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HR转型突破·跳出专业深井成为业务伙伴
HR转型突破 跳出专业深井成为业务伙伴 HRBP 助力业务 赋能
编辑于2019-11-01 07:53:51- 相似推荐
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HR转型
《HR转型突破·跳出专业深井成为业务伙伴》（康至军）
【前言】寻找HR转型的杠杆解
HR转型杠杆
HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单： 在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。
HR要回归正确的定位，有所不为
正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关键。从根本上讲人力资源管理是直线经理的责任。HR部门在提升专业升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过程中，最常见也最严重的错误，就是忍不住越俎代庖，违背这一最基本的组织管理原则。 人力资源管理的"副作用"，大都源于此。 在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的管理。
从客户需求而非专业职能出发
6年后，麦格雷戈（ Y 理论的提出者）提出，职能部门提供协助，与业务部门之间是专家与客户的关系。最重要的一点在于：协助，应当由"受助者"来决定。 价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无价值。若想创造值，HR需要找到正确的起点。
从目标成果而非专业活动出发
华润置地不允许培训部门以"梯队建设"的名义发起培训项目。培训部门每一次培训活动时，都必须说明其与具体业务问题的关系，并说明改善的预期结果。 多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看走球贴得很近，实际上从未在一起。唯有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，HR才能避免自娱自乐。
从假设而非最佳实践出发
最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。 活力曲线是源自GE的最佳实践，却也让很多管理者栽了跟头。官衔比较大的，福特公公司前任首席执行官雅克·纳赛尔可算一个。在听了韦尔奇激情澎湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救福特的法宝。结果这项项措施在福特掀起轩然大波，福特公司很快宣布废除这项政策，纳赛尔随后也黯然黯然离去。
搬走思维误区中的大石头
HR的转型和提升，瓶颈在于思维而非技能。
【第1章】艰难的回归
幸运的旁观者
在20世纪90年代掀起流程再造浪潮的迈克尔·哈默曾经说：“翻开德鲁克的早期作品，我总是有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前就被他说中了，全在那儿。” 哈默说得很实在。事实是不仅流程再造，近几十年来的管理新理念，几乎“ 全在那儿”，包括HR今天将会遇到的问题，以及HR转型的关键所在。 作为开创管理学科的一代宗师，德鲁克是幸运的。此话要从100年前说起。
责任是管理的核心
“管理者是组织的器官”
德鲁克敏锐地看到，经营企业与管理私人产业是完全不同的两码事。小生意一旦发展为企业，管理者的存在就不仅仅是因为企业所有者的授权，而是企业运行的的客观需要。尽管在法律上，企业所有者是管理层的老板和雇主，甚至拥有巨大的权力，但本质上，“管理层白的功能和责任永远是因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 管理者阶层是现代企业的天然组成部分，管理者是组织的器官。
“综合管理者”
中间管理层的出现是现代企业的特征。对于企业所有者而言，使中间管理层充分担当责任，是经营现代企业的关键。责任，是组织管理的核心。由此，德鲁克发现了组织管理的最基本原则：让正确的人承担正确的责任。 在“”责任是组织管理的核心”基础上，德鲁克提出了“ “综合管理者” 的概念。他呼吁企业设置更多的综合管理者而非专业经理，以使得组织中有人对‘ ”最终经营绩效”负责。
宝洁：以品牌经理为枢纽
宝洁形成了"以客户为中心，以市场为驱动"的运营模式。 作为一家百年老店，宝洁一直尊崇"生产消费者需要的产品"这一理念。市场部是消费者和宝洁各职能部门的联系纽带，在企业中起到至关重要的作用。宝洁建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成的基本矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
东京建物：高效运营的奥秘
"同级决策"。 在正式提交公司会议进行决策前，东京建物的项目管理部会与相专业部门（设计、成本等）进行沟通。在综合各部门意见之后，项目管理部会从项目的经营出发完成初步的决策。由于准备充分，代表公司做出决策的本部长往往只需要说YES或是NO，决策之高效可想而知。 在组织架构图上，项目管理部与其他部门是同一个级别。但东京建物明确提出：项目管理部是项目经营结果的最终责任人，相关部门为其供专业支持。换言之，项目管理部经理是实质上的"综合管理者"。
"人事管理为何宣告失败"
"讨厌的"幕僚
德鲁克发现，组织中有一股暗黑力量，会是组织偏离基本的运行轨道，这就是以HR为代表的幕僚的存在。 在他看来，幕僚最大的问题，就是干扰企业中原本正常的责任链，严重影响企业的正常运转。概括起来，幕僚"罪状"有三条。 "亲信专权" "主仆不分" "越俎代庖" 对于幕僚的使用，德鲁克有三个建议，幕僚越少越好，严格限定幕僚的工作范围，尽量挑选有业务经验的人做。
定期"修剪"职能部门
既然职能部门和管理人员的膨胀不可避免，因而他给高层管理者的建议是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过于"专业"。
谁的人力资源管理
人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。
难忘的回归
惠普HR：聪明的定位
1990年，皮特·彼得森走马上任，成为惠普公司的人力资源副总裁。上任伊始，他就要求人力资源团队要能够成为业务伙伴，并且建立客户意识，即要把CEO、各级管理者、员工甚至整个组织看作人力资源系统的客户。 为了真正成成为业务伙伴，惠普的HR部门被赋予四个具体的目标： 第一，促进、衡量和提高管理与协作的质量。 第二，业务战略的实现，并促进与惠普基本价值观相一致的变革。 第三，加快个人和组织的学习速度。 第四，有效管理与人员相关的流程。 惠普HR团队将自己的成功归结于对于客户需求的清晰界定，以及于责任的正确划分。 在实践当中，惠普人力资源部界定了四类最最重要的客户需求，并明确了自身和其他各部门在其中承担的责任。 客户需求：有效的经营和人力资源战略 主导权：85％在其他各部门 15％在人力资源部门 客户需求：组织的效率 主导权：51％在其他部门 49％在人力资源部 客户需求：人力资源流程的效率 主导权：5％在其他各部门 95％在人力资源部 客户需求：员工的敬业度 主导权：98％在其他各部门 2％在人力资源部
盖洛普：敬业的员工最需要什么
敬业的员工最需要的是优秀的主管。 Q12。
戴威·尤里奇：一道选择题
"人力资源部到底该如何创造价值？" 提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该产出什么。在此基础上，尤里奇发展出HR角色与贡献四象限模型。 一道选择题： 谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A.各部门管理者 B.人力资源人士 C.和部门管理者和人力资源人士合作 D.咨询专家 E.没有人，自生自灭 "真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理打造组织能力和人才队伍方面的责任。"
咨询公司：集体回归常识
【第2章】有所不为
人力资源管理：四大主角
CEO：最大的HR总监
阿米巴与自主经营体
稻盛和夫——京瓷和KDDI 阿米巴经营就是将达组织划分为许多独立核算、独立经营的小集体，使各个小集体的管理者具有经营意识，并实现全员参与经营的理念。通过市场有直接联系的部门核算制度，使得组织可以更好地适应环境的变化。
大相径庭的理念
海尔的自主经营体是典型的"包干制"，里面有一个重要的概念：超利分成。自主经营体自负盈亏，在缴足企业利润、挣够市场费用之后，分享超出部门的利润。
惠普之道
分权与目标管理 与控制式管理正好相反，惠普倾向于将总体的目标描述的清清楚楚，并征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内有自行决定最佳做事方法额弹性。"这是分权管理的哲学，自由企业的精髓"。 利润分享计划 方案的核心，就是当产量超过某一标准时，按照每个人基本工资的比例再发放一份奖金。 通用电气的奖励计划，只适用于工程师，而惠普则奖励每一位员工。 这种针对所有人的奖励逐渐变为利润分享计划。 利润分享计划"用以鼓励团队精神，并且在员工努力与公司成功之间，形成重要的关系"。
华为员工持股
在《华为基本法》中，有关员工激励的表述有这样一段："我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识、以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿......知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。"
CEO的价值观决定HR政策
瓶颈通常在瓶子的顶端。任何企业都不可能展现出它的最高主管更宏观的愿景。同样，一个企业的人力资源政策不可能超过最高主管的理念和价值观。 近年来的合作行为实验揭示出的事实：约30%的人表现得相当自私，有50%的人总是表现出合作，约20%的无法预测。 人性如此复杂，CEO在制定人力资源政策时，只能追随内心：他对人的信念。很难纯粹从逻辑角度去分析一项人力资源政策的好与坏。人力资源政策的效果，取决于CEO的理念，以及推行的决心。
员工：自我发展
IBM：员工要付出一些"代价" 员工每年最高可以存放1000美元到自己的学习账户，IBM则额外补贴具体数额的50%。与个人应该负责发展自己的理念一致，员工可以自主决定如何及何时花费自己的学习账户中的基金。期间，学习基金将被放入付息账户。如果个人决定离开IBM，该基金随时可提取。
如何"改造"直线经理
按照从易到难的顺序，有四种方法。 最常见的就是培训。 考核作为补充手段。 更高阶的办法就是建立人才管理流程。 最高境界就是企业形成传帮带文化。
被误读的万科人力资源实践
王石：对人永远尊重
人力资源部：最佳战略伙伴
直线经理：带队伍
员工：我的未来我负责
优才计划的细节
在员工发展中，惠普秉持的是"4-4-2"原则：员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部承担20%的责任。 员工的承诺 万科优才管理流程与很多公司有细微而重要的区别： 单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件、宣传海报充分了解优才管理制度、承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。 正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而"承诺参与""寻找候选人"等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科优才设置了"高压线"：连续两季度PDP（个人发展计划）完成率低为于50%，会被立即取消当年的优才资格。 管理者在最重要的位置 优才计划的重点在于人才的发现与培养。2008年，万科在全集团优才范围内推广实施PDP（个人发展计划），把管理者放到最重要的位置，全面贯彻上级培养下属、管理者发展管理者的文化。 从2009年开始，万科优才发展形成1234模式．其中直接主管的角色更加突出： 4次季度面谈--由直属上司和优才沟通计划完成状况； 3次课堂学习--由直属上司和优才共同选择课程，并制订学习计划； 2次在职历练--由直属上司和优才共同制定行动学习计划，可包括完成挑战性任务，交叉任职，总部交流等； 1位教练--由直属上司作为优才的教练辅导优才完成 P D P。 同时万科为教练也设置了“高压线：如下属优才在培养期内累计两季度PDP完成率低于50%，之后半年内该教练被冻结晋升资格。 人力资源部的策划和支持 在PDP的推行过程中，集团人力资源部作为项目的策划者全面支持PDP在各单位的实施：开发PDP软件平台；建立激励机制和制度保障体系；为各单位HR、教练提供相关的培训支持。万科优才计划展现了一个完美的"442阵形"。
人力资源部：有所不为
人力资源管理的"副作用"
结果，本来乐于合作的部门，在考核体系的"驱动"下，开始以为壑；硬邦邦的目标和数据也抹杀了人员管理中的微妙性，破坏了主管与员工间的默契。这个现象太过普遍，因此在与客户的沟通中，我总是强调建立绩效考核体系时，首先要考虑的不是达到什么理想的效果而是要想好如何规避考核的副作用。
"不要用工具取代经理"
从诞生的那一天起，管理者的职责就是通过指挥下属和其他资源实现目标。这个基本的道理却在企业的不断发展中遭到忽视。随着时间的推移，员工管理变成了HR部门集中负责的专门业务，管理者被要求放下人员管理的职责，以便能集中精力搞业务。虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反“。免除经理管理下属的职能，最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就就会枯萎。 因而，盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘，谬以千里。
"HR工作的起点是管理者"
德鲁克在批评之外，也为HR部门提供了建设性的意见：企业建组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其多，该起点必须是对管理者的管理。管理者是组织的天然组成部分，是组织的器官。企业的战略结构、激励、协作等基本问题，都少必须通过管理者队伍的管理来解决。 德鲁克将"管理管理者”、"管理企业"、“"管理员工和工作"并列，作为最高层的三项核心工作，并且将管理者的管理作为第一要务。
以管理者为轴
在制定政策时"以管理者为轴"实际上，这也是优秀企业人力资源实践的共同特征，它远不如复杂、时髦的工具和方法吸引球，但它的确是最重要的理念。 宝洁的招聘政策中有这样一条：确保招聘置于高绩效的直线经理控之下。IBM有一个基本的理念，那就是每一位经理人要对后继人才的培养负直接的责任。
【第3章】专业的深井
向专业化分工宣战
专业化浪潮：斯密与福特
化解专业化的弊端
化解专业化的弊端 德鲁克提出组织架构设计的第一原则：管理架构在组织上必须以绩效为目标。 分工之后，各部门往往会更关注部门本身的表现，而忽略作为一个组织理者的最终绩效。应该让尽量多的管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非由行政技巧或专业能力的标准来检验。 管理架构必须在组织上以绩效为目标 再复杂的组织架构，最初的原型都来自德鲁克重点分析的两种：联邦分权制和职能分权制。 凡客调整之前的架构对应职能分权制，而调整之后则对应联邦分权制。 架通用汽车采用的正是联邦分权制。毋庸置疑，德鲁克对这种架构形式倍加推崇。 企业应该重新思考工作组织的方式 把重心放在由相关技能组成的职能型组织是对合理的能型组织的一大误解，企业应该重新思考工作的组织方式，应该根据需完成工作的内在逻辑来安排工作，而不是根据需要的工具来安排。 德鲁克提出了有关"企业再造"的初步步设想：“组织工作的原则在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看得到工作的成果。
流程再造的旋风
流程再造的两大核心思想：以客户为中心、业务流程为导向。
人力资源部：像企业一样运营
三角模型

"危险"的专业人士
"最麻烦的就是第二个石匠"
专业人士的最大敌人
熟练的无知
各行各业的专业人士已经熟练地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟练到忘记了商业核心问题的地步。我并不是说这些人缺乏必要的商业技能，而是说他们已经变得过于专业化。
【第4章】从客户出发
由内而外
雷富礼：消费者就是老板
雷富礼将德鲁克的两个概念进行了宝洁化，他将"由内而外"称之为"外部联结和聚焦"，将以客户为中心改的更加直白：客户是老板。
郭士纳：拯救IBM
从公司自己自行推出产品，到以客户为导向；从以公司自己的方式行事，到以客户的方式行事。
"协助应当由受助者决定"
职能部门最喜欢的”消遣“
麦格雷戈认为，如果职能部门和业务部门能有效合作吗，那么他们只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，"都应该是向管理层提供专业协助"。 协助应由受助者决定。
价值是由接受者而非提供者决定的
戴维·尤里奇提出了人力资源的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。 尤里奇认为：这是人力资源转型的新起点：HR部门要清楚的说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受什么。
客户想要什么
客户和你想的不一样
4C代替4P。 客户的需求，而不是产品； 成本，而不是价格； 沟通，而不是促销； 便利，而不是渠道。
客户想要简单而非复杂
客户忠诚度的秘密 有一家名为公司执行委员会的研构发现，与令人惊叹的客户体验相比，客户忠诚度更多取决于公司能否履行基本的甚至最平常的承诺。 经过研究，他们得出了关乎公司客户服务战略的两个重要观点： 第一，取悦客户并不能提高客户忠诚度，但帮助他们减少麻烦则能(所谓麻烦就是客户解决问题所必须做的工作)； 第二，谨遵这一原则有助于改进客服质量降低客户成本，减少客户流失。
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
万达：以问题为导向 2001年年底，坐落于河北廊坊的万达学院举行了开学典礼体报道，在短短不到一年的时间，万达的人才培养体系建设就经历了三个阶段：以能力为导向、以任务为导向、以问题为导向。 第一阶段以能力为导向来搭建教学体系，包括课程体系、讲讲师体系评估体系等。学院建设初期，万达学院采用传统的能力素质模型法，即先通过全面调研和大量采取样本，然后建立能力模型，而设计出基于岗位能力的人才培养体系。 第二阶段，以年度任务为导向。由于每个班级的学员都是由同级别同岗位的管理干部组成，年度任务也很相似，为了传播成功经验、避免错误在其他地方重复发生，万达学院通过提炼先进班级的成功做法，总结问题根源，深挖培训需求，来搭建新的体系。 第三阶段，以问题为导向。这时，万达学院搭建课程体系会重点考察三类问题：集团关注的问题、部门年度任务问题、个人困惑的问题！ 此时万达学院把自身变成解决问题的平台，同时不断探索发现问题和解决问题的结构化方法。 打补丁vs.建体系 华润置地：急用先学先组织，反对追求大而全的培训体系。培训首先以业务对人才发展的要求为先设计培养项目，通过培养项目的的实施来带动整个培训体系的建设。
客户不想要什么
一刀切：只有一种正确的方法 工具控：从概念而非业务问题出发 战略家：喜欢"大处着手"
知易行难：积重难返额HR
急需加强培训的背后
客户不知道真正想要的
”跨部门沟通“的难题
"跨部门沟通"的难题 我们选择了一家管理基础较好的客户，与HR部门围绕沟通不畅的问题，对背后的原因进行了系统的分析。最终归纳为四点： 目标与计划管理薄弱。由于部门间的目标与计划整合性不够，导致相互之间缺乏衔接，后台部门与一线部门的工作脱节。在目标没有达成时，难免出现争执甚至推诿的脱节。 职责与流程边界模糊的现象。在一些尤其需要共同负责的职责和关键节点上，对相关各方的具体要求缺乏细致描述，导致部门间协同效果不理想。 绩效与激励政策偏差。频繁的考核与部门强制排名，迫使各部门在制定目标时"各怀心思"，工作中各扫门前雪的现象非常普遍。 协作意识与能力欠缺。部门经理的角色定位有偏差，沟通能力较弱。 当界定的问题得到总经理认可之后，联合项目组设计了针对性的解决方案，并将其成功列入总经理关注的优先级工作：优化目标与计划管理流程、厘清关键职责和流程边界、调整绩效与建立政策并开展相应的管理能力培训。 客户的需求是否有效，有一个基本的判断标准：客户提出的是解决方案还是业务问题。当客户提出无效需求时，就是眼HR大展身手的好时机。这时，HR应当扮演参谋的角色，帮助客户分析方案背后的原因和目的，找到问题所在，共同设计真正有效的解决方案。
【第5章】从成果出发
"目的性极强"
从后向前看：大野耐一的逆向思维
"目的性极强" 联想文化由核心价值观和方法论两个部分组成，核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。 联想的方法论是"目的性极强、分阶段实现目标、复盘"。 其中"目的性极强"，是指：凡事先弄清楚目的，先弄清楚为什么，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常跳出画面看画，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。
斯隆：”不同的目标、不同的钱包、不同的车型“
”球队的目标是什么“
中粮：培训如何驱动转型
宁高宁将培训称为"团队学习"，即在统—的的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达成共识、解决团队发展的重大问题，促进团队融合、提升团队能力、塑造团队文化。 中粮集团通过团队学习的方式，成功地实现了战略转型。 团队学习和通常的培训有何不同？ 中粮集团团队学习成功的关键可以概括为下面的公式： 成功的团队学习=从解决问题出发＋结构化会议 从解决问题出发是指每次团队学习之前，都会明确和和界定要解决的实际问题，将其作为学习活动的起点。在问题界定基础上，基于解决问题六步法（回顾工作、界定问题、分析根源、形成方案、制订行动计划、计划执行），中粮集团通过结构化会议的方式（导入理念和分析工具→集体研讨→引导催化→总结关闭4个环节），引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，提出解决问题的方法，达成共识，最终解决问题，做出决策。 团队学习 常见做法 从问题出发 从课程出发 学员担责，带着问题参加学习 HR担责，培训被视为学员负担 培训只是导入 培训是全部 集体研讨是重头戏 培训已经结束 计划与执行 培训已经结束了......
关注成果而非活动：HR转型第一波
戴维·尤里奇：传承德鲁克的衣钵
德鲁克认为，每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上； 管理层的绩效目标必须来源于企业的目标； 企业需要通过管理者对企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。 德鲁克要求，管理者必须以（驱动动企业目标的）绩效表现而非专业水准来评价自己。 尤里奇对德鲁克的表述换了一种说法：人力资源部不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出什么。
人力资源角色与成果模型
尤里奇界定了人力资源部的四项产出成果：促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效的人力资源流程。 相对应的，人力资源部应扮演四种角色：策略伙伴、变革助推器、员工政委（关注员工需求和利益，提高员工贡献）、行政专家。 
委屈的董事长：薪酬改革为什么会失败
目的的目的
丰田8D：目标的目标
8D流程指的是丰田工作方法（TBP），包含了解决问题的8个步骤。 用丰田前任总裁张富士夫的话来说，TBP是一套丰田所有人标准的、通用的交流语言。这八步包括：确定问题、拆分问题、设定目标、分析根源、研究对策、贯彻对策、同时监控结果与过程、将成功流程标准化。 丰田强调，在八步法流程中最重要的一步是第一项——弄清问题：弄清楚关系到当前目标的最终目标是什么。丰田培训员工要思考真正的目标，或者说目标的目标。
”上海滩第一的哥：小人物的大智慧“
”工厂的目标是什么“
员工培养：多才多艺vs.胜任岗位
问题出在培训的目标模糊，以及缺乏有效的培训方法。 这时目标的目标就派上了用场。表面看来，提高员工能力是培训的目标。再往下细究，丰田发现，提高能力的目标是让员工更胜任岗位工作。 因而，丰田采取的关键措施之一，是明确培训的基本目标是推动员工胜任岗位工作，帮助员工发展他们从事特定工作所需的技能。为此，丰田强调我们必须了解针对特定工作技能的培训与培养多才多艺的员工这两者之间的区别。 在明确了目标的目标基础上，丰田重新审视达成目标所需的措施。他们从工作的标准化做起，将工作的标准化视为开展培训的前提。在工作标准化基础上，丰田从中提炼员工需要具备的知识和技能点，使得培岗位工作紧密结合。
从业务出发：HR转型的第二波
一道问答题
准确来说，第一波人力资源转型的核心是两点：从客户需求出发，关注交付的成果而非专业活动。 之后，他又对自己的理论进行了升华：HR要由外而内，从业务出发。 ——"你今天在工作中最大的挑战是什么" ——人力资源工作的目标，不是更好的人才管理、更好的梯队建设......而是帮助组织赢得业务的成功。 在企业中，赢得业务的成功意味着降低成本、增加市场份额、在全球中赢得成长，或者创新产品和服务。 成为业务伙伴，不是HR转型的目的，不能为了转型而转型。转型的目的是更加以战略和业务为导向。 "HR必须具备由外而内的视角和思维，我们必须要更加重视这些活动的产出，至少要像重视这些活动一样。"
业务是HR工作的起点
HR的工作应当以理解业务和业务需求开始，才能找到HR工作的起点。按照最基本的供给-需求逻辑，无论任何产品或服务，无论供给有多丰富，但需求为零，那么供给就没有任何价。值如果HR只是在内部忙忙碌碌，却不能为外部创造任何价值，比如不能帮助公司吸引、服务和留住客户，那么忙碌就毫无价值。 多年来，HR部门与业务部门就像强行混合的油和水―样，看起来贴得很近，实际上从未在一起。为了帮助HR克服专业的惯性，尤里奇在阐述"从业务出发"的理念之后；提供了一个小窍门：他建议HR在他们自己所说的挑战之后加上两个词：So That 。加上这两个词，可以让HR来审视这些专业活动背后的业务诉求。 这样，HR就可以从关注所做的，变成关注所产出的；从关注所采取的活动变成关注这些活动所创造的价值，也就是从关注活动，变成关注成果。
伪人力资源转型
HR要深谋远虑，更要"急功近利" 一 些， 真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。在现实中，存在很多"伪人力资源转型"： HR活动与业务无关。很多企业上马 eHR 系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们你不上转型，也不会持久。 HR活动变成孤岛。在―个企业中，HR部门在7月（因为这个月取比较清闲）形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的，当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。 HR将体系累加视为转型。很多企业设计新的人才管理体系、绩效管理体系，或者全面薪酬体系，并宣称这是一场珉HR转型。这些零散的活动只是HR转型的一部分。如果HR活动想要有点价值，它们必须以业务目标为核心，同时模块间要整合起来。 只顾调整HR架构，不管业务目标。有时候HR部门坚信，调整部门架构是HR转型的核心：他们花了相当多的时间来建立共享中心、专家中心，或者雇用一批HR业务伙伴，然后宣称他们在进行HR转型，只有当HR真正帮助企业实现战略落地、达成业务目标时，才算是真正的转型成功。
小心，最佳实践
本章的主旨，是提醒你对最佳实践及各种管理神话保持警惕。 大物理学家费曼先生讲过—个故事： 南太平洋一些小岛上住着一些未开化的的土著。第二次世界大战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机机降落到地面，卸下来一包包的好东西。 战后，飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边还点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于控制塔里的领航员了，然后他们等待、等待飞机降落。 他们每件事都做对了，一切极其神似，看起来跟战时没有什么两样；但这行不通，因为没有飞机降落下来。那些被追逐和热捧的最佳实践，对你的价值也值也许就像这副椰壳耳机。
【第6章】从假设出发
无处不在的光环效应
看似简单的因果关系
不确定的世界：一切皆为假设
如何从假设出发
阅读地图
艰难的回归
斯隆与德鲁克
《管理的实践》
《管理的实践》应当是HR专业阅读的起点。 《管理的实践》有一间明—暗两条主线。 明线是德鲁克提出的管理层的三项项职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。与此同时，“责任是组织管理的核心”作为暗线则贯穿全书，统领和见诸大部分章节。如有兴趣，不妨从责任的视角，重新再读一遍这本书，定有新的收获。
《公司的概念》
"人的组织" 一章 ， 中规中矩，值得阅读。
《我在通用汽车的岁月》
斯隆著。 1963年，在书中涉及的人全部离开人世之后，他才允许此书出版。
《企业的人性面》
麦格雷戈著作。 两个章节，对行政职能与业务职能的关系进行了阐述。。
《首先：打破一切常规》
1999年，作为盖洛普公司之前25年开展的两项大规模研究的成果，《首先，打破一切常规》出版。 第一项研究是，那些最有才干的员工最希望从公司得到什么？在这项研究中，盖洛普最重要的发现是，有才干的员工需要优秀经理。直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。同时，盖洛普也开发了测评员工敬业度的标尺Q12。 第二项研究是，优秀的经理是如何去管理有才干的员工的？盖洛普发现，尽管经理日理万机，但基本上可以归结为四大职责：选拔人、提出要求、激励他和培养他。盖洛普称之为成功管理的四要诀，即选拔才干、界定结果、发挥优势、因才使用，
《伟大管理的12要素》
2006年，作为《首先，打破一切常规》的姊妹篇，《伟大管理的12要素》出版。 这本书是基于Q12构建的，并基于盖洛普庞大的数据调研库，分享了来自世界各地的优秀管理者的成功经验，透露了他们在提高员工敬业度的秘诀。
《别让猴子跳回背上》
为主观支招，化解"主管忙的没时间，下属闲得没事可做"的问题。
有所不为
《惠普方略》
《一路向前》
《人力资源管理：从战略合作的角度》
目前所见，唯一一本从责任的视角来介绍人力资源的书籍。 明确的提出：直线经理、员工和HR是人力资源管理的"三驾马车"。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
以新晋主管为例。 在工作理念上，必须从自己做转变为通过别人做； 在时间投入上，必须从专业工作中抽身出来，投入更多的时间任务分配、进度检查、员工管理； 在领导和管理技能上，必须掌握目在标和任务管理、员工辅导等技巧和方法。 主管晋升为职能负责人，必须从" 业务视角看专业"，具有全局观念，关注对公司整司整体成功的贡献；相应地，必须投入更多的时间在跨部门的沟通与协作当中；在工作理念和时间投入转变的同时，必须提升沟通与影响技能，更了解其他部门的工作。
《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》
《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》则在此基础上，对每一个层级的工作业绩进行了界定和描述，给出了一个详细的业绩记分卡。 最底层是专业绩效，即解决专业问题； 其次是管理绩效，即标并达成； 再次是领导绩效，即带好团队培养好下属； 往上是协作绩效，即与其他部门高效协同，推动整体目标实现； 再往上是运营绩效，即达成销售目标，有效控制成本； 最顶端则是战略绩效，即放眼未来，前瞻性谋划和布局。
《才经》
费罗迪著作。 此书是其在亿康先达从事猎头工作21年后的经验总结。 主要是围绕高管人才的寻访与评估展开。
专业的深井
《企业再造》
《无边界组织》
尽管无边界的起点是打破部门间的壁垒，在GE的实践中，它逐渐延伸开来，涉及改造垂直（组织的层级）、水平（内部壁垒）、外部（外部壁垒）、地理（文化壁垒）四种边界。
《再造奇迹：企业成功转型的9大关键》
在对企业的流程再造实践进行总结之后，哈默认为终于可以给出全面的解决方案。 这九个方面可以分为两大类，第一类关乎流程本身：流程设计、合适的指标、流程员工、流程所有者及有效的基础建设。 除此之外，必须具备四项能力：领导力、文化、治理和专业技能。
《组织协同》
《组织协同》是《平衡计分卡》作者的第四本著作。 内部协同、外部适应与文化传承并称为企业三大永恒挑战。 本书阐释了职能部门如何与业务部门形成紧密的协同关系。
从客户出发
《顾客导向》
强调由外而内的理念，而且提出了将其落实到战略与产品决策、定价、沟通、渠道等经营活动中的路径和方法。
《客户想要你知道的事》
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》
书中提出了最新的"业务合作伙伴关系模型"和实施的七个步骤。 其所宣扬的理念：培训工作应该以终为始，从业务部门的需求和期望出发，从要达成的业务成果出发。
《人力资源成为战略性业务伙伴》
罗宾逊夫妇将业务部门的需求分为四种：业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。业务需求指组织层面与盈利、销售等紧密相关的目标； 绩效需求则是指个人层面员工的工作表现； 工作环境需求指影响员工绩效的系统性因素； 能力需求指员工应当具备的特质、知识和技能。 由于业务部门喜欢直接从问题跳到答案，因此HR接到的大多是能力需求。比如给我们组织—个跨部门沟通的培训。在这种情况下，与业务部门展开有效的探讨，发掘背后的业务需求就变得非常重要。如此才能让人力资源工作与业务紧密结合。罗宾逊夫妇将这项工作成为"重构需求并寻找战略性机遇"。 在《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》中，他们又对四种需求的层次、GAPS！模型的逻辑与应用又进行了更加细致的介绍。
其他
从成果出发
《目标》
《高绩效咨询》
促使咨询项目真正创造价值的关键成功因素： 每一个方案都以客户效益来定义； 项目的设计要配合客户的动机和能力； 以补丁的方式推进方案的设计和实施；在客户和顾问之间建立一种合作伙伴关系...... 随着专业能力的提升，HR开始扮演内部顾问的角色。若想从一开始就把事情做对，HR应当充分借鉴咨询顾问与合作企业的经验教训。 此书可提供最佳参考。 PS：貌似绝版，道客巴巴可查。
《人才保卫战》
《Human Resources Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 》（戴维·尤里奇） 中文版《HR人力资源转型 为组织创造价值和达成成果》（李祖滨）
《人力资源管理价值新主张（吴雯芳）》
这是一部雄心勃勃的作品。尤里奇对之前的研究成果进行了整合，以建立人力资源管理的"完整的未来蓝图"。整本书的框架可概括为：一个目标、五个前提、十四项价值标。 其中，一个目标指HR部门必须交付客户认可的成果，创造价值。HR工作必须从业务活动出发，价值是由客户界定的，HR工作必须关注成果而活动。 五个前提指达成目标需要具备的五大关键因素：了解外部商业环境因素为外部和内部的利益相关者服务、开展增值的人力资源管理实践、塑造完善的人力资源职能、提升HR的专业能力。尤里奇对五大关键因素进行细化，形成了十四项具体的价值标准并一一进行了全面的阐述，为HR部门的"再造"提供了更加具体的指引。 遗憾的是本书翻译质量―般。如有兴趣，可以考虑读一下英文原版。 PS：道客巴巴英文版 231页
《HR Transformation：Building Human Resources From the Outside In》 中文版《变革的HR:从外到内的人力资源新模式》
第一波人力资源转型浪潮中，HR接受了"从客户出发"的理念，HR对客户需求的响应速度明显加快，但也出现了过犹不及的情形。由于客户的需求未必与业务紧密相关，因此HR尽管满足了客户的期望但未必对业务成果有真正的贡献。 鉴于此，尤里奇进一步强调，业务是人力资源活动的起点。 他借用Outside In这一关键词，将"从客户出发""从成果出发"统领起来。 与之前的著作一样，尤里奇延续"理念-工具-案例"的写作方式。阐明理念之后，尤里奇提供了人力资源转型的四步骤模型：梳理业务需求（why）、构建交付成果（what）、重塑人力资源（how）、明晰责任分工（who）。这本书的第二部分，则提供了包括英特尔在内的四家企业的转型案例。
从假设出发
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》
《戴明论质量管理》
《管理的真相：事实、传言与胡扯》
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》
《优势何在》
其他