第五项修炼-前两章

学习型组织构建的思考逻辑。 有理论有方法，个人感觉如果和系统之美一起来看理解的会更好一些

第五项修炼-学习型组织的艺术与实践

• 第一部分：我们的行动如何创造现实，如何改变现实
  • 第1章：撬动地球的杠杆
    • 学习型组织的重要性
      • 从拆解问题到还原问题
      • 从个人学习到组织学习
    • 学习型组织的各项修炼
      • 系统思考
        • 找到模型，看到要素之间的联系
        • 如同看到乌云想到下雨
      • 自我超越
        • 不断澄清和加深我们的个人愿景
        • 重要的是我们真正想要的是啥
      • 心智模式
        • 理解世界的假设、归纳、形象
        • 通常我们不是特别明确自己的模式
      • 共同愿景
        • 可以分享的对于未来的图景，是组织的图景，是团队的图安静
        • 对于团队身份的认知、命运的认知
        • 要可以将领导的个人愿景有一些列的引导转化
      • 团队学习
        • 团队共同学习，深度汇谈，共同思考
    • 第五项修炼
      • 系统思考是第五项修炼fifth discipline
      • 整体大于局部组合
    • 心灵的转变
      • 通过学习我们得以再造我们自身，开发自身能力，去做从前不能做的事
    • 把理念落实到实践中去
  • 第2章：你的组织有学习障碍吗？
    • 障碍1：我就是我的职位
      • 本位主义，只是从本职出发思考问题，未从整体出发
    • 障碍2：敌人在外部
      • 一旦失误都是别人的、外在的环境
    • 障碍3：掌控的幻觉
      • 主动积极的不一定是好的
    • 障碍4：执着于事件
      • 没有从事件中见到模式
    • 障碍5：煮蛙寓言
      • 不能发现缓慢的渐进的变化
    • 障碍6：从经验中学习的错觉
      • 学习视界只是局限在我们可以理解的范围内
    • 障碍7：管理团队的神话
      • 管理解决的通常是简单问题
    • 学习障碍与修炼
  • 第3章：是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？
    • 啤酒游戏
      • 零售商
        • 分销商
          • 啤酒厂
    • 结构模式影响行为
      • 当置身于同一个系统中，人们无论有多大差别，都倾向与产生相似的行为结果
      • 真正深刻的洞察力，来自于观察系统如何塑造自己的行为方式
      • 系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要变量的相互关系
    • 重新界定你的影响范围
      • 你的影响范围远远超出你的职责范围
      • 如果你想成功，必须要是整个组织的成功，否则不可能
      • 要有战略定力，吃两片阿司匹林并等待
      • 不要恐慌
    • 学习障碍与我们的思考方式
      • 反应式管理：关注事件，关注短期
      • 回应式管理：关注行为模式，关注长期
      • 生成力式管理：关注系统结构
• 第二部分：第五项修炼：学习型组织的基石
  • 第4章：第五项修炼的法则
    • 1. 今天的问题来自昨天的解决方式
      • 地毯不平，敲打，蛇
    • 2. 你越使劲推，系统的反弹力越大
      • 补贴政策毁掉产业
    • 3. 情况变糟之前会先变好
      • 推到多米诺骨牌，最后一个砸向自己
    • 4. 选择容易的办法往往会无功而返
      • 我们这需要更大号的锤子
    • 5. 疗法可能比疾病更糟糕
      • 转移负担，抽根烟
    • 6. 快就是慢
      • 自然地节奏可能是最好的节奏
    • 7. 因和果在时空中并不紧密相连
      • 今日的因可能要在许久之后才有果
    • 8. 微小的变革可能有大效果，只是杠杆不易发现
    • 9. 鱼和熊掌可以兼得，但不是现在
      • 先完成一个，后一个自然会完成
    • 10. 把大象切成两半得不到两个小象
    • 11. 不去责怪
  • 第5章：心灵的转变
    • 重新看世界
      • 细节复杂
        • 有多少线头
      • 动态复杂
        • 每个线头与其他线头之间的缠绕关系
    • 观察因果循环
      • 每一件事都是一个圆形图，找到其中的各个关节
    • 正负反馈和延迟：系统思考的积木块
    • 正反馈：微小变化的增长
    • 负反馈：发现稳定因素和抵制的来源
      • 保持系统稳定的因素，原地踏步的因素
    • 延迟：事情会发生的，等时候一到
  • 第6章：自然的模板：识别支配事件的模式
    • 增长极限
      • 定义
        • 正反馈开始启动，产出期望的结果，也会在无意中产生副作用，使增长逐渐放缓
      • 管理原则
        • 不要强行推动增长，要消除限制增长的因素
      • 常见例子
        • 初期进展很好，逐渐进展缓慢
      • 结构
        • 推动增长的行动→现状→增加到一定程度，出现新的情况→降低增长的行动
      • 行为模式
        • 负反馈的作用逐渐体现，开始有了负面的情绪
        • 正反馈因为负面情绪收到影响逐渐衰减，甚至成为负反馈
      • 杠杆作用
        • 负反馈回路上
        • 需要采取与以往不同的方式
        • 单边控制或者驱动不能很好的完成目标
        • 限制因素会随着过程的演进而变化
    • 转移负担
      • 定义
        • 子主题把问题转移负担到其他解决方法上，减轻症状，甚至是降低目标，而非彻底解决
      • 管理原则
        • 缓解症状的方法要格外小心，问题会重复出现，可能会更加严重，根本解决的能力因此萎缩
      • 常见例子
        • 代理公司、政府赤字、抽烟酗酒
      • 结构
        • 无意识的战略方向的便宜和竞争地位的下降
        • 目标侵蚀
      • 行为模式
        • 麻醉自己，产生幻觉，问题已经解决
        • 上瘾
        • 间歇性发作
      • 杠杆作用
        • 强化根本解决与弱化症状结合起来
        • 把隐蔽性的缓解措施显化
  • 第7章：是自我局限，还是自我持续地增长
• 第三部分：各项核心修炼：建设学习型组织
  • 第8章：自我超越
  • 第9章：心智模式
  • 第10章：共同愿景
  • 第11章：团队学习
• 第五部分：尾声
  • 第18章：不可分割的整体
• 第四部分：实践中的反思
  • 第12章：基础
  • 第13章：推动力
  • 第14章：战略与策略
  • 第15章：领导的新工作
  • 第16章：系统的公民
  • 第17章：未来的前沿