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《跟我们做流程管理》读书笔记
《 跟我们做流程管理》是2010年北京大学出版社出版的图书，作者是陈立云、金国华。本书通过系列案列介绍了流程的重要性，旨在为公司带来看得见摸得着的产出而非华丽但虚无缥缈的口号
编辑于2022-05-08 13:07:33- 流程管理
- 流程执行
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- 大纲
跟我们做流程管理
理解流程管理
流程管理价值
卓越绩效保障——好的结果来自好的过程
好的结果来自好的过程，好的过程来自好的过程管理，过程的关键在流程；好的流程来自好的流程管理；好的结果来自好的流程管理
例行的过程（重复发生、频率高、有规律、重复利用德国）
只有例行的过程才是流程
两种管理方法
放任式管理，让员工自己去管理：结果完全取决于操作者，没有保障
流程式管理：做好过程控制：业绩不受人员变化的影响，经营可控有保障
例外的过程（无规律、重复低、每一次都要单独设计）
获得整体最优的前提
企业与企业竞争是全方位的，是管理体系的较量，不仅仅是点、线、面的较量
系统管理
不能总以本位思想去管理，需要提高维度，以公司的利益去调整管理，必要时甚至可能需要损失部门利益以满足公司需求
好处
整合过程，最好的得到期望结果
抓关键过程，投入产出比高
提供结果保障，提高信任度、认可度与满意度，从而提高竞争力
实施方法
确定 系统目标
目标的过程识别，类似任务分解
了解过程之间的依赖关系，联系起来
结构化集成或协调过程关系，将一群过程组装成大的系统，最少资源最高效率实现结果
分配职责，让过程与组织架构匹配
了解组织资源与限制条件
明确和定义特定过程如何开展
测试与评估达到持续改进
人、财、流程分析企业系统
人
企业系统分层级，大部门到小部门到岗位到人
问题：部门墙，出现问题无人站在企业角度
财
收入分解、成本分解，费用细分
问题：反馈指标完成情况，无法确认问题，无人愿意牺牲指标支持公司指标
流程角度
一级、二级，不断细分至岗位具体操作
流程直接为客户价值而存在，管理规则直接为流程有效运作而存在，资源为流程需求而准备
企业运营效率高低关键
目前两种体系
问题导向
未经整体设计，遇到问题就想对策，定规则，零散可控性差，结果有较大波动
职能导向
部门负责人站在本部门角度设计体系，缺乏整体性、衔接性，重复、空白、冲突等
解决关键
提高流程设计能力，最大化增值活动，最小化不增值活动
战略落实到流程上才能落地
战略制定后，基层是否清楚，是否转化为日程工作和活动。行动一定要与之前不同，要么新工作，要么新的方法来做原来的工作
将战略分解到人员
直线职能组织架构需要流程管理来平衡
职能型组织
专业分工提高效率
横向协作能力差
流程型组织
流程与职能不对立，相互协调
推行流程管理主要两个原因
管理体系失控
营运效率满足不了竞争需求
关注流程的目的是以流程为主线去更好的理解公司整体的经营管理，实现整合，实现整体最优，更有效的支持企业战略
把握流程本质
流程的本质是流程存在的目的、意义和价值
如何把握本质
不要认为只有业务人员才知道
流程需要平衡，取舍并排出不同的优先顺序
抓流程管理重点
需管理的流程两个挑拣
具备可管理的条件，到了可管理的级别
导入期进入成长期是流程管理介入的最好时机
流程成熟期是流程管理施展拳脚的好时机
具备管理的价值，有合适的投资回报
流程跨度越大越值得管理，尤其跨部门流程
参与的人越多越值得管理
流程发生的频率越高越值得管理
不是什么事都需要流程，有侧重点
增加知识储备 提供多样素材 强化各种能力 收获多样成果
流程不能仅看成活动流
除关注活动流外流程需关注
流程目标：是流程设计与管理的出发点与目的点
最大化保留和增加增值活动
关键指标分解到操作岗位活动上
职责分配：流程团队最重要的规则
企业组织架构、管理文化会影响流程职责的设计
执行人员
如果知识点没有积累，没有提炼除审批的原则和关键控制点，必须配有业务控制经验的审批人；如果规则清晰，容易把我，可以找没有经验的人承担
其它资源
人以外的资源：资金、设备、设施、信息系统等
信息沟通
流程设计需要为每一个流程准备好信息流
信息流设计需将流程中的知识、规则提炼出来，而不能只装在个人脑袋中
时间安排
活动流离不开时间流，否则执行者没有时间概念，难分主次
端到端
从获取客户需求开始，到客户满意结束
端到端本质是全局管理，系统管理，战略导向，不能迷失在个人、部门的小目标上，做事从目的而不是任务出发，关注最终结果
流程为导向的管理模式
以战略、客户为导向
打破部门墙
以流程为主线
企业通用的运营平台和核心管理对象
流程管理PDCA环
P：构建卓越流程体系
流程规划
确保企业管理体系拥有好的框架
流程梳理
确保流程拥有卓越的设计能力
D：使流程体系被正确的执行
流程执行力是设计出来的
落实有效执行流程的责任人
重视流程的宣贯与培训
通过IT与制度来确保流程执行
通过检查与问责机制来保证流程执行
C：及时发现问题与解决问题
体系层面问题
流程审计与客户满意度评估
流程层面问题
流程稽查检查流程执行是否符合设计要求；流程绩效评估流程是否达到流程目标要求
A：持续优化流程体系设计
与戴明环基本一致
在企业推动流程 管理
从企业角度定位流程管理而不是个人
做流程管理，需要挖掘企业实施流程管理的背后目的，满足老板的预期
战略导向的分析方法
研究公司年度经营计划，不理解不确认一定要找高层确认
问题导向的分析方法
部门墙协调
一手抓短期见效项目，一手抓体系建设
流程管理要时刻关注价值
长效机制建立：流程管理体系与配套机制
短期见效项目：流程优化、流程梳理、流程审计等
流程优化
满足高层需求等
建立流程管理团队
战略管理、IT管理、质量管理、综合管理等职能部门中找同盟军
流程所有者及参与者是流程管理的同盟军
以问题为导向，从容易的地方入手
做样板房，提供成功案例，从容易的地方入手可以保证样板房质量
切入点选择原则
问题颗粒度适中
问题难度越小越好
问题代表性要高
问题是公司痛点
基于业务
基于业务才能被更好的理解，才能得到管理者支持
去专业化
浅显易懂，去除专业名词，减少抵触与反感
战线不能太长
公司没有太多精力投入流程管理项目，公司不会因流程管理项目减少任何部门的工作量
流程管理人员也没有能力去掌控一个复杂的项目
公司也不需要将流程管理全面铺开
二八原则，抓关键的少数，提高效率
把握节奏
确认紧迫度是否充分
没有一个理解的，再培育或等待时机
至少一个部门理解，可以下手，需要聚焦，小范围试点
几个部门理解，扩大推行范围，加快进度
大多数理解支持：全面铺开
都理解：全力以赴，进度越快越好
判断投入产出是否合适
判断流程管理推行条件是否充分
公司流程管理基础，大家对流程管理认知度，方法工具的掌握度
项目管理的基础
推行流程管理所需要的文化观念匹配度
专业人员能力
流程规划
虽然逻辑上是流程管理第一步，实际成功案例都是从流程优化和流程梳理开始
做流程规划原因
流程管理需要满足战略的要求
流程管理需要有对流程的全局视角
解决许多流程面临的分类不清晰，缺乏绩效指标问题，需领导流程所有者关注，使流程设计更适宜
确定流程管理重点，集中精力
解决谁来对流程负责问题
几个问题
确定流程规划目标
目标结合企业实际
流程规划不是推倒重来而是系统完善，不是一步到位而是持续改善
是否是开展流程规划最佳时机
看流程所有者对此工作的重视度
考虑公司经营环境
考虑公司流程文化
由谁来主导流程规划
流程规划部门一般无法独立自主展开
设立临时性虚拟组织，小组成员包括足够职权的高层领导、流程管理部、设计部门领导
得到公司高层支持，工作纳入相关部门绩效
基于岗位职责的流程规划方法
为保证流程规划工作顺利展开，流程管理部门必须把目标分解成一个个可具体操作的阶段性任务，然后设计出简单明了的、可拿来即用的表格工具
作者自行分析第一次流程规划经验
基于岗位职责的流程规划基本思路可行
流程规划要以流程所有者为主导，流程管理部或小组为辅
工作分析及流程识别从下到上为主，但流程的整合规划要从上到下
流程规划有侧重，业务流程为主，职能流程为辅
不能为规划而规划，要与其它管理工作结合，让流程所有者体会到价值
流程表格要进一步简单
不借助第三方原因
目标不一致
饼与饼图的差别
投入过高
方法参考
图文并茂启动流程规划
成立流程规划小组
建立流程规划指标
制定流程规划工作计划
发布流程规划操作指引
内容包括
项目简介
实施计划
角色及职责定位
规划流程及方法论
各阶段工作详细说明
各表格及模板工具使用方法
提供一个案例
行业标杆模型及本行业流程模型
已有流程清单（有对手流程清单为佳）
激励方案
召开启动会
重点
项目简介
简略介绍理念及方法论
角色及职责定位
总体计划
最终产出及大家好处
流程清单识别
方法论培训
主要内容与指引内容类似
清单识 别
清单识别是流程规划工作第一步，也是至关重要的一个环节
部门流程清单识别表
只梳理了已存在流程
部门岗位代表将岗位职责说明书中职责分贝填入识别表中岗位职责栏
对职责分解，细化到岗位活动，工作活动清单填入工作拆分中
工作拆分后的结果按照工作性质分类，按照活动先后顺序，提炼活动中流程，填入包含流程
描述上下游，填入输入输出栏，为理顺流程接口打基础
根据拆分的结果，汇总成流程走向
注明识别是否具有已成文制度
汇总整合个代表完成的识别表
P76 图2-9列举此表中极易出现的代表性问题
梳理其它流程
回答应该有什么流程
基于战略需要
基于改进需要
部门流程识别表中可看出的价值
反映部门工作的成熟度
务虚务实程度
体现部门工作价值度
都在操作性事务上，说明工作处于本职工作价值链低端
看出岗位工作价值大小
汇总公司流程清单，整合处理
输出流程清单V1
整理各类知识 形成有条理的笔记 把握思维框架、来龙去脉 掌握知识、内化己用
流程分级分类
流程总图
APQC通用框架
波特价值链图
其它更特性化图
分类
APQC
运营、管理及支持流程
战略流程、经营流程、支持流程
战略流程：面向未来，为企业提供方向和管理，理解战略就知道目标，知道选择侧重点
经营流程：直接为客户创造价值的流程，能够被外部客户看到感觉到，从客户提出需求开始到满足客户需求结束
支持流程：为经营流程提供支持服务，通常包括决策支持，后勤支持与风险控制等
战略流程为导向，经营流程为目的
其它分类方法
按客户分类
按业务分类
按不同的输入分类
按重要度分类
按生意模式分类
按管理对象不同分类
多样化与标准化
共性的东西标准化，个性的东西多样化
多样化需考虑投资回报
分级
按照APQP模型可分为四级
0级：流程总图，相当于高阶流程
1级：端到端流程，如供应链、人资管理等，相当于中阶流程
2级：主流程，如人资中的培训；
3级：子流程，如培训管理中的内外训管理
4级：岗位操作指引，如操作手册等
分级具体方法
围绕几个问题探讨
公司未来三年发展战略是什么
公司在本行业中的竞争战略是什么
公司流程价值链是否支持战略，框架是否充分
常用两种方法
借助专业模型/行业模型
接力棒式分级法
按时间或逻辑先后顺序的方式
分级原则
严格的自上而下
因流程所有者视角决定，如流程所有者主导流程分级，最终分级结果与组织架构一致
颗粒度适宜
流程管理不能完全脱离组织架构，根据组织架构适当调整是必要的
频次分明
如年度、月度、周计划
流程边界清晰
产出不能是半成品
通用流程模块化
模块化，其它流程使用时直接调用
流程分段
原则：为流程管理服务
低级流程分段取决于上一级流程的管理者和他的管理习惯
汇总完成公司流程清单
输出流程清单V2
判断分类原则为
分类要完整
分类要系统
分类要有投资回报
评估流程重要度，任命流程所有者
评估重要度，二八法则
经营性流程优先
评估范围限于一二级，不建议评估过小颗粒度
任命流程所有者
完成流程清单
输出清单V3
绘制流程系统图
系统图表达
将耳机流程放在图中间，一般按业务逻辑顺序从上到下，从左到右排列，每个耳机流程框中可以把三级流程、流程分类甚至主要步骤列示出来。将与本一级流程有关的其它一级流程放在四周，用箭头表示关系，从输出提供方指向接收方，注明主要输出
流程图形式表达
弊端：太注重排列的左右上下顺序，导致很多流程无法充分表达
规范化，统一模版，个别微调
完成流程清单和流程系统图，即可发布流程规划成果
流程规划应用
始终关注流程规划的目的，关注流程规划结果落地
应用
流程梳理
最直接，最急迫，有助于提高流程清单与系统图准确性，有助于流程所有者从全局关注流程框架
流程优化
流程梳理
流程梳理定义和目的
定义
未固化的隐性流产显性化
对不清晰、不完整、与实际不符而影响规范化管理的现有流程的分析、清理与确认过程
目的
隐形流程显性化
使流程运行线路清晰合理，岗位职责明确
部门建，岗位间，活动间的接口清晰
流程操作相关人员达成共识
不为梳理而梳理
流程梳理：重在对模糊流程路线和职责的清晰化
不妨问题导向
无需泛化
流程优化：重在提高流程效率而对流程效率进行优化
让流程所有者操刀
好处
各自发挥自己优势
充分调动流程所有者积极性和成就感
梳理出真正漂亮可操作的给客户带来实实在在的成果
让流程所有者再深层次研究和思考流程，有利于整体把握流程
参与过程是最好的宣贯过程，有利于贯彻到底
培养一种良好的团队协作、自主做流程管理的土壤和氛围
专业的流程管理人员的威望被确立和巩固
专业流程管理人员可以抽出更多时间再流程整体设计和优化等更高层级工作上
流程管理者最大的价值在于让流程所有者真正的掌控和驯服流程，并享乐其中
启动流程梳理项目
界定问题
了解问题，界定问题性质，了解产生原因，搞清楚问题背后的管理需求，管理原则，重要改变点，改变的风险点再开始工作
组建项目组
项目经理
一般由所有者担任
组员
流程各级所有者
建议各环节代表由其部门最高领导亲自参加
项目秘书
会议召集、记录、工作跟催、工作文档整合
流程上下端客户
提供客户想要的
HR
涉及岗位职责变更，HR参加至关重要，有助于缓解冲突和提供最佳解决方案
做项目计划书
核心要素
项目目标
具体，必要时问题导向
设置项目里程碑
大致过程有预测，有利于评估难度，确定解决路线和保证实施质量
时间计划
有可预期的进度保证项目成员积极性
项目启动会
传达成立背景、主要解决问题、项目目标、里程碑、时间计划、成员职责等，对具体工作作出说明
收集流程信息
收集信息完成流程梳理分析表
已有的文件、实际运作描述、工作记录文件、工作绩效分析报告、日程流程问题记录、客户调查报告、与流程所有者的访谈等
流程简单或项目成员对流程认知度高，或项目经理把控度高可直接填写分析表整合
问题点具体、明确，已有成文的流程制度，可基于现有制度讨论
项目秘书
跟催进度
检查质量
信息整合
亲自与各岗位人员沟通
流程分析和设计
分析与设计的一般步骤
找到流程客户
内外部，不仅仅是上下端接口
讨论并确定流程的目的
客户需求和公司经营管理要求两方面
流程每个目标分解成量化目标，找出关键控制点
具体可测量，质量、成本、速度、风险、数量等几个维度
任命流程所有者
明确岗位职责
分配原则
流程整体效益最大化
职责清晰，不重不漏，不扯皮
权责利对等
让胜任和最想得到结果的人去执行
经验
不追求解决未来很长时间段需求，追求解决现在的问题，满足当前业务需求
不再大的职责上、定位上花费太多精力，重点讨论具体工作谁负责，解决扯皮
制定制度的思路不追求精细化、规则化，重点强调粗线条流程走向、基本分工与管理原则
确定流程线路，画出流程图
一般使用Visio跨职能流程图模版，便于维护
尽可能简介明了，不超过一页，不建议用过多专业符号
活动按照发生逻辑先后顺序从上到下，从左到右
流程图符合逻辑
各节点颗粒度一致，建议以岗位划分，不同时点同一岗位活动也要分开
颗粒度要适度
把与此流程相关的上下端流程嵌套进来
验收标准
要求一个外行能看懂
确定流程与上下游流程间接口及与规范流程运行相关联的制度之间的关系
把握流程原型即流程背后的流程
正本清源，流程最终形态表达组织对流程管理的思路和原则
流程梳理要讲落地
梳理流程项目最基本要求
明确各活动节点的管理标准
经验方法
尽量把活动细化，按照逻辑详细描述
注定每个活动负责的岗位，不能遗漏或笼统成部门
活动目的写清楚以便流程所有者理解活动背后的管理原则和目的
活动之间的逻辑，岗位之间的接口清晰
重要的知识点、经验点和关键点要提炼出来，固化成通用表格或模版
必须考虑例外事件的处理，提高流程应变能力
与其它流程的接口要清晰
用于规范，逻辑清晰，通俗易懂
培训与推广
试运行
培训+简单测试
正式运行
项目关闭三个月后效果评估
流程制度模板
0.0修正
1.0目的
2.0适用范围
3.0流程起点与终点
4.0术语定义及缩写
5.0职责
6.0流程分类
7.0流程图
8.0流程管理标准
重复7.0-8.0描述多个过程
9.0管理原则
10.0相关文件
11.0模板及记录表格
流程执行
执行力是成功的关键
困扰企业的往往不是制定合适的战略，而是如何有效执行战略
执行力关键在流程而不是人
小企业执行在人，大企业在于流程
企业执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作方式，尤其是对快速多变环境下的企业
没有流程执行力就没有流程管理的价值
花大时间、大精力思考如何推动落地
执行力是设计出来的
流程要被设计的易于执行
管理、执行、检查三者分立
执行者长期从事简单执行工作，缺少思考习惯，复杂流程难以执行
如何设计易于执行的流程
让流程执行人员参与到设计中来
流程管理人员严禁替代所有者进行流程设计
流程所有者和流程执行团队共同参与
抓住关键的少数
抓重点，梳理关键意识，抓住关键少数
明确流程目标
没有目标会导致找不到需求，只会事后改进，增加运行成本
权责利对等原则
执行者不在乎流程结果，或在乎流程结果的人不负责流程操作，这样的流程不会有执行力
保证流程有效性
理解流程是执行流程的前提
理解是什么，准确理解流程设计的方法与规则
不理解规则，会按照自己的理解去操作，执行得不到保障
理解为什么，理解流程设计前后的目的，流程设计遵循的大原则
不理解为什么，严格按照流执行的意识得不到保障
不理解设计原则，执行没有灵活性
做好流程变更后的推广
关键的流程：包括业务流程及没有一个部门主导的跨部门管理支持流程
此两类需做培训方式推广
非关键类如绝大多数管理支持类流程，即使不培训执行力也能有保证，且影响小，允许过渡期
关键的变更
变更内容：设计思路变更、流程目的、目标及管理原则调整，流程运转路线调整，流程团队职责发生了变更
变更范围：制度范围变更达到1/3以上
推广方式
非关键变更可以发布邮件推广，邮件内容不能太多
关键变更培训
培训内容
流程变更的背景、目的和意义
示例
违反严重性
流程设计原则
培训原则有利于在出现不一致时，按照设计原则达成共识
对各岗位要求
培训重点，讲透彻，包括：内容，方法，规则，要求，说明后果，说明接口，说明出问题找所有者处理解决
流程操作需要的知识、技能
不仅培训流程，也需要操作人具备相应技能
新员工入职流程制度培训
借助新职工入职培训体系平台
告诉流程制度导航图、所在岗位需要掌握的流程、流程制度放在哪里、应当如何查找、流程中负责解释与咨询的人是谁
让每个新人进入时树立强烈的遵守流程、执行制度的意识
新职工试用期流程制度培训
不建议管理太细，具体培训方式由新员工导师自己掌握，只重点管理结果，转正时安排考核评估双方绩效
找到对流程执行负责的人
流程所有者找助手推动
本部门，影响比较大的岗位
助手推动有效执行要做
制度解释，负责答疑解惑、指导操作
协助所有者做好流程制度宣传者与推动者
协助流程所有者做好流程制度有效执行的过程监控者
协助所有者做好流程问题的协调解决者
人只会执行被检查的流程
你检查什么，就会得到什么
检查代表公司的关注度，代表公司的要求，流程制度检查是重要环节
通过问责制强化流程执行意识
由于违反流程。不遵守制度给公司带来损失或不良影响的时候，由利益相关部门或者公司中立部门提出问责需求，由中立第三方负责调查问题，找到原因，明确责任，以流程制度为为依据，对违反制度的人或行为根据公司损失的大小追究相应的责任
问责制优势
强调了结果导向
减少了公司整体流程检查的成本，提高检查效率
效果明显，给流程执行人员充分的约束力
不仅要追究执行人员责任，对共性问题及流程设计缺陷产生的问题，追究管理者责任，督促推动
每次问责都是检讨，促进改进
流程执行利器
固化到IT系统中
交给IT系统操作的事项可以是
数据采集
数据传递
数据处理与分析
可借用成熟软件如ERP、CRM、SCM等，可同时学习先进经验
流程E化原则
行业通用流程建议在基础管理信息软件ERP
企业通用流程建议在流程管理软件BPM中运行
企业内个性化但相对成熟的流程建议在OA中运行
企业内个性化但不成熟的流程建议手工
邮件审批
传真审批
固化到制度中
制度是为了流程而存在的
制度设计内容
流程运作方法，主要指流程运行的活动步骤
流程运作的规则，主要指未来实现流程目的需要遵守的规则
流程执行的职责分配，主要指流程团队成员之间的分工与职责
流程运行的管理要求，包括流程的整体目标及关键活动的KPI，必须符合管理标准
流程运行绩效的评估规则
流程运行绩效的激励规则
流程制定配套制度的时机
流程执行效果得不到保障，且流程执行不到位会对公司造成影响
关键的重要流程，存在重要的风险控制点
制度化管理的好处
可将优秀人员的智慧转化为公司众多职员遵守的具体经营管理行为，形成统一的、系统的行为标准
能够发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，避免由于员工能力及特点差异，使公司经营管理产生波动
为员工提供公平平台，不会因规则、评分不同对员工努力的评定产生打的误差
有利于员工更好的了解企业，更好的规范企业的工作流程，使工作顺畅
有利于公司员工的培训，有利于员工的自我发展
制度是管理者的化身
制度生命周期管理
制度拟定
设计时首先确定公司制度设计策略
不建议小而专
小而专有局限性，制度不断增多，导致所有者丧失全局视角，降低严肃性
可根据流程规划结果流程清单保证系统性、一致性
制度编写建议以二级流程为对象，一个二级流程对应一个制度
岗位操作指南一般独立编写，在耳机节点中做关联
制度设计需对已有制度进行梳理，填补部门间空白
单个制度设计
可以按流程活动流转的顺序，可以按管理制度内容的类别，甚至直接按制度设计这的个人喜欢
重点控制点及容易出问题的控制点建立规则，对于非关键不需建立复杂的规则
制度的审核和发布
审批要点
审批权限分级
高层审批：缺乏主导部门的跨部门流程；某个部门主导的跨部门流程的关键内容
流程变更时不是所有的变更都需要找原审批人审批
发布前审批关键点
制度的审批手续是否完整并符合要求
制度间衔接是否顺畅，新旧制度、制度修改后与其它制度的矛盾确认，确保制度一致性
P178发布清单
制度推动执行
制度宣贯
执行过程的推动
制度检查
符合性检查、制度执行效果评估
制度的检讨
普遍性不到位——设计问题
局部不到位——制度执行问题
制度的改进
针对制度本身
流程检查
没有检查没有竞争力
举例点菜：查看剩菜，分析口味还是水平还是点菜顺序导致
把握流程检查的度
流程检查要确保增值，而不能迷失到流程检查任务本身当中
检查是手段不是目的
戴明质量检测原则
检查关键问题
强化检查投资回报的概念，不能带来适度投资回报的检查是不需要的
根据质量检验原则确定流程检查的精细度、频次与抽样方法，控制检查成本
根据流程绩效来调整检查力度和管控点
流程检查的方法
流程稽查
稽查流程安排是否执行，执行是否到位，是否符合流程制度要求
开展方法
负责角色
流程归口管理部门或流程所有者
成本低、效果好，见效快，投资回报高
独立的第三方
稽查结果公正客观
实施步骤
理解流程目的、目标及管理原则
确定流程稽查关键点
确定稽查方法
通常包括查记录与资料、现场观察操作、人员访谈等
设计稽查线路与实施计划
开展流程稽查
保证稽查记录的可追溯性、可量化及真实性
提交流程稽查报告
暴露的应该是普遍性的、重大的、有代表性的
跟进流程稽查问题整改
必要时再次稽查，对比分析来评估整改措施效果
P189 流程稽查操作指引
流程绩效评估
绩效评估要适应企业发展阶段
要考虑的是绩效评估目的
流程绩效评估三个维度
效果
多大程度满足客户的需求和期望
效率
处理时间、投入产出比、增值时间比例、质量成本
弹性
流程应具备的调整能力
测评方式
与标准流程比，处理特殊客户要求所需要时间
被拒绝的特殊要求所占比例
特殊要求递交上级处理的比例
目标导向
流程绩效分析
绩效评估不是目的是手段，绩效评估结果分析最重要
1、与流程绩效目标对比分析，找出现实与目标之间的差距，对差距分析，找出问题改进
2、企业内部横向比较，促进区域之间的相互竞争及经验相互学习
3、与同行业主要竞争对手对比分析，找到改进方向与目标
4、对评估结果的稳定性分析。稳定状态说明受控，改善从优化入手，波动状态说明非受控，加强质量控制提高绩效水平
建立战略导向的流程绩效指标体系
将企业战略目标按平衡积分卡四个维度分解成符合SMART原则的目标
财务层面设计战略目标，是战略最终目标，是结果衡量目标
围绕财务目标将战略目标分解到流程、客户、学习与成长三个维度
客户层面目标有利于企业财务目标达成
将流程目标分解到公司一级流程上
战略规划、供应链管理、新产品开发、营销与销售、客户服务、人力资源管理、财务管理
将流程一级目标分解到可管理级流程目标
落实到部门、岗位、责任人等
确定流程绩效评估体系
易于评估的指标评价目标；确定流程绩效指标评估的方法，包括评估人、数据来源、频次等
绩效评估结果应用
客户满意度评估
意义
了解客户对公司评价
捕捉市场变化信号，为战略提供依据
了解与对手差距，知晓不足
垂直的职能制架构导致没人关心客户需求，满意度评估为流程管理提供客户导向
开展
信息来源
客户日常沟通记录
客户投诉、抱怨信息
记录内容、处理过程与结果
客户走访信息
电话回访
客户满意度问卷调查
参考或补充
建立满意度评估信息库
客户满意度评估
流程审计
输出的是流程体系整体的评估与改进建议
体系审核目的
充分性、符合性、时效性、效率
流程审计频次
周期取决于目的
作者认为一年一次合适
开展
确定审核中心
管理支持流程按部门审核、业务流程按照流程审核
把握流程追踪顺序
顺序
耗时长、成本高
逆向
问题复杂时不容易理清
集中式与分散式审计
集中式
整体强枪，能够从全局高度返现问题
实施难度大，成本高，对受审方工作产生影响
分散式
审计难度小，对被审部门影响小
缺乏整体性，时间跨度大，难得出整体结论
抓重点、问题导向、以流程审计为入口
流程审计流程
制定计划
模板：目的、依据、范围、需提供的支持、日程安排
确定审核范围
流程初步调研
编制检查表
制定审核实施计划
召开首次会议
现场审计
一般审计方法
问：善于提问，以检查表为主线，抓住主题，适当延伸
听：注意倾听，观察对方态度、表情及反应，适当引导
看：仔细观察，注意现场环境、设备、产品、标记及记录
记：做好记录
抽样关键点
样本数量建议取样本总量开根号
抽样注意分层，将不同类别样本做区分
抽样做到独立性，审计组自己选取
补充审计
编制审计报告
召开末次会议
重点内容
流程审计简要介绍
审计发现及不合格项
审核结论通报
与责任部门确定不合格整改安排
改进追踪
把握要点
原因分析是否到位；改进措施能够从根源消除问题；改进措施要细致，便于跟进；重视改进后效果验证
检查结果应用
结果应用于流程优化
流程检查结果问题明确，以具体检查事实为依据，优化项目目标清晰，项目价值明确
结果应用于绩效考核
结果应用于过程控制
结果应用于纠正措施
结果应用于战略调整
流程优化
流程优化是流程管理生存之本
流程管理并不一定是从流程规划开始
建议开展流程管理工作两手都要抓
一抓长期收益体系
二抓短期有产出项目
流程优化组织
营造改革范围
突破口来自跨部门的工作中
初期安心做好救火的消防队员，哪里有需要，哪里去协助
优化组织样式
总经理和顾问提供权力支持
邀请一些部门代表参与到组织，根据实际需要
流程管理部门代表，规划、监控、汇报、评估等
招募的组员，血珠开展优化项目
有效运作机制
设置绩效指标等
需求漏斗分析
优化需求来源
问题导向
流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等
绩效导向
流程目标及绩效测量报告，标杆企业对比分析报告
变革导向
企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等
需求漏斗分析
优化需求收集
优化需求申报
建议企业内部做一次需求申报
充分发挥所有者作用，找出最急迫最重要的需求点
让流程所有者从需求阶段就充分参与，利于后期获得支持保证优化效果
开流优化申报交流会
告诉客户填写必要性，说出好处
告诉如何填写
告诉客户本年公司战略优化重点
收集其它各渠道需求
客户满意度调查报告、公司战略、流程规划、标杆企业对比分析、流程审计、流程绩效评估、流程优化建议
优化需求整合
流程导向
按照流程的分级、分类、分段，对需求内容进行分解与整合，归类到所在流程
重要度评估
基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向
让流程所有者给出重要度顺序
根据战略相关度u、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍等关键评估指标及其权重
优化需求项目及项目立项
优化需求项目化
考虑成熟度、问题的独立性、流程端到端、颗粒度、资源满足度
项目起名原则
通俗，不能太专业
表达项目范围
不要太大
表达出项目层级
必要时名字也需要包装，甚至用时髦的词语
项目立项与启动
获得高层认可，获得政治支持
流程优化六步法
P233 流程优化项目经理清单
项目立项
组建项目组（一般建议流程优化小组成员不多于8个）
决策支持
有足够的权力，至少有与项目大小相匹配的资源
资源提供者
信念支持者
项目总管
作用
给每个项目提供专业方面培训指导，专业角度把控项目进度和风险
穿针引线，把多个项目有机结合
汇总需求资源与管理决策支持，直接对口领导决策支持
作为第三方，绩效评估
项目经理
项目目标、计划、时间、质量、风险和成本的管理
具备能力
流程所有者
足够的权力和威望
项目管理能力
项目秘书
可起到副项目经理作用
培养项目经理优先安排以项目秘书身份参加一两个项目
流程所有者
流程上下端客户
解决方案可行性大增，有利于方案最终实施
IT开发人员
经验是在项目一开始就吸纳IT人员，保证翻案可行性
HR
职责、权力变更
流程局外人
流程目的，初衷，环境有无变化，有无更好取代方法
召开启动会
介绍项目背景，关键问题，介绍成员及其职责，介绍项目计划书
完成项目计划书
重在强调让项目经理全局的端到端的看待整个项目，并就关键环节与优化需求申报者达成一致
项目计划书范例
填写
项目背景：有助于帮助项目组成员了解项目立项的来龙去脉，有助于提高项目的方向性和统一思想战线
项目范围：定义角度——组织广度、流程选择、流程分类、优化深度
项目目的：指明前进方向和使命
流程现状及主要问题，让项目组成员清楚了解处境及所要解决的主要问题
流程优化初步思路/资源投入/预计收益
项目成员
项目目标
项目推进计划
流程优化六步法
项目成员技能培训
大众普及课程
理论偏多一些
项目组
少理论，讲实例
现状流程分析及诊断
现状流程描述
紧随项目目标，有所侧重的展开梳理
问题分析
只需要解决与项目目标相关的问题，其它重要问题可另外立项
需要的是治本而非治标
目标流程及配套方案设计
新流程设计
流程活动增值分析表ASME
哈默流程优化九大原则
若干种职位组合成一种职位
各个步骤工作压缩成综合性工作，交给一人完成
教会一人掌握全部技能不现实
工作人员有决定权
通过放权提高绩效
业务流程中各步骤按照自热顺序进行
业务流程有多种多样
百佳超市设立绿色通道
哪里最适合就在哪里安排工作
索尼笔记本维修高效是因为直接在UPS维修
减少检查与控制
最大限度的减少调整工作
帮宝适与沃尔玛合作备货
一个综合经理是企业通其客户的唯一联系人
普遍实行集中运作和分散运作相结合
ESEIA方法
E（清除）：首先找出并彻底清除不增值的活动
S（简化）：清除不必要活动后，对必要活动进行简化
E（增加）：根据客户/管理需要增加创造价值的活动
I（整合）：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求；整合过程充分通过并行工程来缩短流程运行时间
A（自动化）：利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度与质量
优化后流程
符合公司总体战略要求
符合流程体系要求
整体优化而非局部优化
有利于提高客户满意度
对应项目目标
达成一致的可行及可实现的
没有完全按照三种方法来的
方法本身不具备较强通用性
很多流程本身不是严格线性的，放到方法表格不一定比流程分析图更简单
有时候笼统的已流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效
很多流程项目并非重新设计流程，没必要一切从头开始
配套方案设计
配套措施
职责调整，计划调整，制度调整、考核调整、报表调整
流程优化方案书确认
未达成共识的优化方案是无法确保执行效果的
IT方案设计与开发
IT开发人员在流程优化项目中定位
定位为涉及的IT系统开发项目经理
流程优化项目经理对IT开发项目经理绩效有考核权
设计对应的IT解决方案
方案完成后开“IT解决方案确认会”目的
确保需求在解决方案中都体现
确保需求得到正确解读
就部分需求实现的可行性作出反馈，以便调整需求方案
新流程上线倒计时计划
不是必须，锦上添花
IT系统的测试
测试点设计考虑因素
订单类型设计
全覆盖
各异常情况模拟
确认异常能否处理
系统完整性测试
容错性测试
故意错误，确定识别和处理能力
可操作性测试
界面友好度
安全测试
流程的测试
数据结果测试
工作时间角度
周末、假期、客户数据的时间先后
测试后流程优化项目组需要站在业务角度对IT开发的系统操作手册进行不中丰富
新旧流程切换
编制相关制度文件
必须是流程所有者编写
培训宣贯
培训老师
业务方和IT开发方
培训对象
每个岗位
培训时间.
考虑培训对象的工作安排
培训教材
制度和操作手册
培训方式
邮件、电话会议、现场培训
培训批次
同时或分批
培训效果评估
让学员复述的方式验证
新流程上线
发项目通知
项目背景、重要变更点、涉及岗位的职责或操作变更、上线时间、上线范围及策略、附带新流程文件及操作手册、问题接口人
定期用户回访
项目秘书把所有已发现问题汇集，做到每个问题都妥善处理
项目关闭
目标是否达成
流程及模版是否归还流程所有者
问题是否全部解决
项目正式关闭
项目经理发项目关闭邮件通知项目组成员、流程所有者和项目总管，包括项目重要进展回顾、项目目标达成状况、项目成果介绍、正式关闭时间、优化后流程管理转交说明、项目经验总结
对成员绩效评估，结果提交项目总管
发邮件给小组成员及主要参与人上司感谢信，对成绩肯定
项目组成员分享项目经验和知识提炼
项目效果评估
评估报告简单、量化和突出重点
项目推进的方式
会议
会前项目经理想好会议议题，以防无目的的讨论或陷入细节
会前确定相关成员到场，关键问题是解决问题
会前落实上次会议决议内容已完成，不把检查和评估工作放到会上讨论
会上只适合两件事：制定解决方案和思路和重大问题决策
会议不是唯一推动方法，会议价值关键在决策
会议首先从跟进事项开始会议结束时，一定流程书剑，总结会议达成的共识点，做后期工作安排
邮件和电话
会议决议通报
多项目管理
针对项目总管或流程管理专业人员
项目选择
计划控制
项目协推
各项目衔接
项目验收和绩效评估
宣传造势
常规性流程优化工作
一般鼓励流程所有者自主完成
管理方法
流程优化建议申报
流程优化建议分析处理
颗粒度小由流程所有者直接安排处理，流程管理部门跟进闭环处理的
闭环管理是关键
客户回访
激励机制
评估
标准引导，扩大影响范围，激发热情营造文化
获奖后的祝贺，抄送上司
做好常规性流程优化工作的意义
强调自发产生，有利于流程问题在萌芽状态暴露解决，有利于可持续性
强调员工主观能动性，有利于提高员工创新意识和积极性
有利于各部门间互动，增强员工跨部门解决问题的意愿
锻炼中层管理人员跨部门协调整合资源的能力
提高团队协作意识和能力
便于发现潜力人才
有利于提高公司流程管理文化氛围
不再由流程管理部门主导优化而由流程所有者主导流程优化是终极目标
流程优化方法重其神轻其形
根据项目特性做变通
六步法每一步不是绝对递进关系
没有一个方法适用所有流程优化项目
表格及模板永远在改进的路上
无需非得 成立项目组
流程优化三个层次
流程改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛、高层领导的心病
努力方向
流程优化向流程再造升级，关注整体绩效
由部门领导关注提升至CEO关注，让流程管理工作接近于战略和管理策略
由具体业务流程上升到业务模式再造
由单纯的业务流的优化提升到整体管理配套联动优化，关注管理整体提升
由随机建议产生改由战略需求和刘超绩效评估产生，提高系统性、针对性和可持续性
从关注问题转为关注公司战略
解决最急迫、最重要、传出价值最大问题
依赖高层支持想流程所有者自主转变
三个层次
流程框架的优化
关注业务模式优化，与战略组织紧密结合
高阶流程的优化
关注端到端的流程绩效
低阶流程的优化
关注流程指标及流程间接接口的顺畅性
同时并存，只针对于把控能力高低侧重
管理长效机制
流程管理体系运作需长效机制保障
ISO9000失去认证时的激情与关注后，就会流于形式
要解决企业各级人员对流程管理关注度与重视度
流程管理流程化是建长效机制的前提
满足条件
流程管理流程必须是公司各部门共同参与的，而不是流程管理人员自娱自乐
能够面向价值，而不是流程管理工作本身
要得到公司各部门认同而不能是流程管理人员一厢情愿
应建立的流程
流程梳理流程
制度管理流程
流程优化流程
流程问题解决流程
流程审计流程
流程绩效评估、流程规划等不需制定相应流程
流程管理动力机制
流程管理具备极强的内在激励性
容易实现员工高层次需求
宽度：使职位低人员去掉原岗位角色，站在流程整体角度思考，打破本位主义
深度：不仅要把工作做对，也要保证工作方法工作方向正确
长度：思考将来
创新：想法得以实现
多面手：培养复合型人才
成就感：基层员工搞定高层才能推动的事情，获得成就感
流程导向的绩效考核
职能导向KPI：局部最优而非整体最优
流程导向绩效考核：把员工绩效与流程挂钩，让流程管理成为员工绩效评估的一个重要组成部分
流程管理决策机制
水平决策机制
在同一个级别能够决策，把问题及时解决不需要请示领导
需循序渐进，也要建立争议调解流程
流程管理决策组织
流程管理压力机制
处罚
问责
流程文化
以客户为关注焦点
将客户为关注焦点的文化落地，体现在制度中，体现再典型案例与人物事迹上
目标导向
关键在于提升流程团队的业务理解能力，尽量让大家理解流程，学会站在流程整体去思考，能够把握流程的本质
公司导向
与流程导向思路一致，脱离部门导向
团队协同
以团队去克服本位主义
乐于共享
创新进取
避免被模仿，保持先进
组织保障
职能型+流程型组织
组织架构中增加了流程所有者的职能，负责公司水平经营流程的管理；
在中层部门设置中增加流程管理的专业职能，负责组织推动公司流程体系闭环管理
明确高层流程管理职能，负责公司流程重大事项决策
弱化了原有职能部门功能
让流程所有者把流程管起来
公司高层没有精力管理流程，能够提供决策与领导力支持，但没有精力关注设计，推动执行等
没有人整体负责的流程，导入了新工作的支持类流程，虽然有整体负责人，但关键控制点在归口部门外的流程
流程所有者的定位
负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效
负责 流程的推动实施，确保流程执行到位
负责流程的绩效评估与考核
负责流程跨部门问题的处理
负责推动流程持续优化，提升流程竞争力
与其它流程所有者一起推动高阶流程绩效的改善
职责为推动流程PDCA闭环运作
流程所有者权力
权力之前要强调流程所有者的非正式权力——个人影响力
要有流程设计的审批权
要有向流程团队下达计划与工作任务的权力
要有绩效考核权
要有流程调整、变化的决策建议权
资源调配权
流程所有者的利益
最有效的是精神的激励
物质奖励
流程问题有效解决率
流程成熟度
流程检查成绩
流程绩效评估结果
提升优先
帮助流程所有者顺利上岗
营造促进流程所有者上岗的环境
让大家了解流程所有者概念
让大家知道流程所有者对公司的重要性
清楚的告诉大家每个流程的所有者是谁
为流程所有者确定岗位职责与工作手册
为流程所有者提供岗前培训
流程问题解决能力，利用资源，掌握与其它流程所有者共同解决问题的能力
流程梳理方法与技能
能够完成流程思想的设计
学会掌握流程梳理结果的表达，将流程思想转变成书面产出
流程优化方法与工具
流程宣贯方法与工具
流程稽查方法与工具
流程绩效评估理念、方法与工具
适合做流程所有者的人
达成共识的原则
资格
流程所有者一定要理解业务
要有一定的影响力
影响力来源：较强的说服能力、较强的威望、一定的职位高度、卓越的领导能力
要理解流程管理、理解流程管理的目的，掌握流程管理的基本方法
所有者不能只有意愿，必须要有能力
参考原则
受益者部门
受益者有动力管理
主要职责部门
责任人，无需激励
中立的第三方
没有本位导向，能从整体角度思考，利于全局
团队管理
流程管理部门职责
建议流程管理部门独立，避免被所属部门视角限制
核心工作
建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作
搭建流程管理体系
流程管理政策与规范制定，建立并完善流程刊方法论和工具
业务流程规划
流程制度管理
流程执行监控
协助新旧流程实施
协助设定流程KPI，并定期做流程评估
定期监控已发布重点流程运行效果
参与公司内部控制和风险管理体系的建设
制定流程审计计划，定期审计
推动公司开展流程优化建议
流程优化工作
建立和完善流程优化方法论
公司流程再造项目的推动管理
流程优化项目的需求受理
IT项目的业务需求分析
流程优化项目组建、管理、效果评估与宣传
领导参与到部分重要的流程优化项目中
跨部门流程问题的解决
建立跨部门间流程协调机制，持续推动部门间解决问题的能力
综合项目管理机制的规划、建设、推广、运营
流程文化建设
各种流程管理方法论在组织内部的推广与培训
组织内部营造流程文化
通用职责，不能照搬，大多不一致，主要因素
与公司对流程管理部门的定位有关
流程管理在企业的成熟度
与流程管理人员的能力有关
流程管理人员胜任力模型
必备的基础能力
沟通协调能力——决定流程管理在组织内的生存能力
业务理解能力——决定流程管理产出价值的高低
提升方法
最有效方法是参与流程管理项目，实践中加深理解，缺点系统性不够，周期长
举办流程研讨会，结合梳理项目要求流程所有者讨论，提炼设计原则关键点
流程管理团队制定计划，关键流程进行地毯式交流学习
项目管理的能力——工作质量保障
系统思考能力
分析问题解决问题的能力
学习创新能力
必备的知识
流程管理知识
企业管理知识
信息系统知识
必备的工作素质
关注产出，放弃空谈，少谈愿景
任劳任怨，强烈的服务意识
坚韧不拔，敢于接受挑战
团队运作模式
组织架构
可设在总部的某职能部门下
专职刘国管理团队项目经理制
虚拟流程管理团队
建立虚拟流程管理团队人才库
做到高效的方式
经营计划
愿景，制定必须满足组织实际发展的需要，给团队指明方向，提高团队凝聚力
使命，明确我们对于各层级客户的价值，才能做到有的放矢
上一年的目标达成情况
针对每一项目标总结成功和失败经验，是制定未来计划的重要参考因素
未来三年的目标
尽可能具体可执行
SWOT分析
差距分析
策略与重点工作
年度计划
根据分析结果形成
控制，拆分月度郑州度计划等；考核，计划实施与个人绩效挂钩
流程管理人员的职业规划
垂直方向——首席流程官
专员、经理、总监到首席流程官晋升方向
水平方向——向业务线转移
适合后台通用职能部门转移，如人力、行政
专家路线——咨询顾问
塑造专业领域
掌握通用流程模型
团队知识沉淀漏斗
专业知识来源
工作实践提炼
专业书籍
国内知名专业论坛
搜索引擎
人才网站
专业领域朋友与交流
总结
本书完全可作为一本工具书使用，其所做的基本是作者流程实施过程的经验总结。如作者所述，本书不探讨理论，而只在于经验分享。所有流程实施过程中的问题基本都可以在本书中找到答案或建议。
作者在书中也是反复强调，受各种各样的影响，流程在每个公司都是不一致的，不可能生搬硬套，本书只起到一种启发作用
参考方法
启动流程规划
成立流程规划小组
规划方法及工具
制定工作计划
流程清单识别
识别现有流程与整合
基于战略与改善识别新增流程
流程分类与分级
遵循MECE法则
理解区别与目的
流程重要度评估
达成共识
部门领导参与
任命流程所有者
达成共识
职责导向
绘制流程系统图
流程间关系要清楚
明确输入与输出
战略
流程
目标
设计
管控
人员
目标（考核）
能力
管控