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高效员工管理
高效员工管理：包括管理者认知思维突破、角色再定位、首先选对人、从“人材”到“人财”、“薪心相印”留员工等。
编辑于2022-05-12 14:10:37- 高效员工管理
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高效 员工 管理： 写给 管理者 的 6 个 锦囊 童伯华 学长
第一章 锦囊1 管理者认知思维突破
原因
范式原因
1.大部分团队成员做不到100分的原因
1.1人类进化的基因：为了活下去，能不消耗能量就不消耗能量
能量运用
活下去
节省：能不消耗就不消耗
做感兴趣的事情
100%投入
1.2 员工管理就是在和人类基因在斗争
上班是为了什么？
活下去
所以大部分员工能省能量就省能量，做到60分为什么要70分？
1.3 怎么解决？
1.做好自我认知思维突破和角色再定位
2.得选对人
3.育人，让人材转变成人财
4.赋能员工、激活个体
5.从“薪”与“心”留人
2.管人≠控制人
管理的定义
理解的误区
管让人理解就是把人和事物约束好、规范好、控制住。
科学管理的利弊
泰勒的科学管理强调分工、标准化、科学化，重视效率、利润
强调约束、规范、控制
这样管理的优势就是结果输出的一致性高
缺点：导致员工缺乏创造性
控制背后的逻辑：最节省能量的方式
霍桑实验发现工人不但是经纪人还是社会人
调动工人积极性不但要从金钱角度还要考虑心理因素和社会需求
其他理论
马斯洛需求理论、赫茨伯格双因素理论、X-Y理论、期望理论作为人力资源的理论基础
为什么很多管理者还想控制约束听命令就好呢？
为了确保自己是安全的
需要掌握控制一切可以控制的东西控制越多活下可能越大，最节省能能量的方式之一
3.其实，公司一直在买单
新任管理者的“威胁、恐吓、利诱”三把斧。
未作好准备的新任管理者
员工时工作业绩很出色
如何做一名管理者的培训没有参加过
常用语
威胁
做不好扣奖金
恐吓
完不成回去吃自己的---解雇
利诱
好好干，做完这个项目去泰国旅游
糟糕员工管理背后的成本
直接成本
如招聘、培训、资源配备等等
看不见的成本
员工不断更替
员工技能无法提升、配合不默契
造成工作效率低下、客户满意度直线下降生意受损
管理者因素：管理者常见四个心智模式
4.思维僵化
思维僵化的原因：心智模式
心智模式的定义：我们头脑中惯有的组织和加工世界的方式
例子1：小象用绳子从小拴住，长大有习得性无助也会被小绳子拴住
例子2：研表究明，汉字序顺并不定一影阅响读。
顺序乱，不影响人理解他的意思
成长路上五大催眠师
父母
成长路上身边的人
老师
书籍
各种广告
人类日常行为都是由心智模式控制的无意识行为
思考需要脑力活动需要消耗大量能量 固有的习惯性的方法和模式能帮助我们解决身边的许多问题，以节省能量
弱点
认知无意识的状态下去判断事情未必可靠。
思维僵化的表现
案例1 大炮旁边站着炮兵纹丝不动，调查结果很早之前用马拉炮时需要一个人拉住缰绳，现在没有马了拉马的士兵还在
其他案例
1899 年 美国 国家 专利局 主 管查 尔 斯· 杜 维 尔自 信 地说：“ 世界上 能 发明 的 东西 都已 经 发明 了。” 1900 年 爱尔兰 科学家 汤 姆 逊 说：“ 物理 大厦 已经 落成， 所剩 的 只是 一些 装饰 工作。” 1943 年 IMB 董事长 托 马 斯· 沃 特 森 曾经 这么 说过：“ 我 认为 全球 大概 只需 要 五台 计算机 就够 了。”
5.选择性盲目
1.“看不见的黑猩猩”实验
结论：当人们专注于某件事物时，往往会忽视旁边的其他事物。
如我们专注某件事情时，做到“视而不见”“听而不闻”
看见≠看到
爱默生：人们只看得到自己想要看到的东西
选择性盲目的表现
案例1 销售经理找一些关注圈的原因来解释自己业绩不好，脑海里都是没办法、不可能，如果咱们换个思路思考有什么是我们可以做的。
思路决定出路，关注点不一样解决问题的方法就会不一样
我们上辈子应该还没有修行到这辈子可以找到没有缺点的员工的程度。
当我们关注问题本身时，会变成问题的主人；而当我们专注于欣赏事务美好的一面，并使其发挥所长，我们就会变成机会的主人。
6.凡事应该如此
1.出租车司机的逻辑
凡事应该如此的本质在于没有认清真实的世界，反而企图让真实世界臣服头脑中已有的规则，并在事物不符合头脑中的规则时，表现出怨恨、愤怒、焦虑或沮丧等情绪
凡事应该如此的表现
应该不苟言笑，一本正经
应该对员工板着脸，这样才能显示领导的威严
应该对员工不断下命令，要不然他们就会偷懒
应该亲力亲为
应该对员工负责一辈子
生意不好时，员工就应该加班
外边等着应聘的人应该会比现有的员工好
工作中女生应该怎样，男生应该怎样
销售这种活就应该时男生干的，女生怎么可以干呢？
操作说明书/手册已经写得很清楚，员工应该指导如何做了。
这点事情你怎么就想不明白？（你应该明白）
这个道理有谁不知道？（你应该懂的）
7.非黑即白
1.世界并非“二极管”
小孩子区分好人和坏人
站在不同的立场和角度，可能得出的结论会不一样
非黑即白的表现
满脑子都是条条框框，凡事要争个是非对错，特别是部门之间的讨论
一段启发性的话
和客户争，你赢了，客户走了
和员工争，你赢了，团队散了
和家人争，你赢了，亲情没了
和爱人争，你赢了，感情淡了
员工一件事情没做好，就意味着这个员工不行，就需要换掉
或者三人成虎，众口铄金，以积极固有偏见下结论，偏听偏信身边人的话
眼见不一定为实，更何况道听途说呢？
作为企业的管理者，更需要有透过表层现象看本质的能力，而不仅仅只是非黑即白
下一次你认为只有两个选择时，务必提醒自己在海域白
关系与代沟
重新定义公司与员工的关系
公司与员工的三种关系：雇佣、联盟、共同体
法律层面
雇佣关系
雇佣到联盟
高知群体扩大，频频更换对象对双方不利
储存在员工身上的知识技能成为公司资产的一部分，过度更换员工是公司资产减值的一部分
员工频繁更换公司也不利于员工个人利益最大化
联盟关系特点
一种有利于互相投资、互相信任、互相受益的新型公司与员工的关系。
道盛：绝不要求员工“为公司干活”，我要他们“为自己的幸福打拼”。从业人员不必为企业牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。
共同体
管仲：利出一孔者，其国无敌
常用方式
股权激励
“95后”“00后”的世界你不懂
时代不同，社会环境不同，管理对象发生了变化
离职询问三把斧
是不是不喜欢公司的氛围
是不是你的主管对你不好
是不是不喜欢XX部门的工作
当今社会，移动互联网、社交网络、自媒体、OTO、人工智能、云计算等无不带来社会环境、思维习惯、生活方式的改变，新生代们的成长环境、价值观、性格特点、行为方式也发生与前辈截然不同的变化
新生代特点的三个关键词
个性张扬
权威坍塌
多元选择
解决之道
激活他们，而非控制他们
解决方案
管理者突破认知思维四要点
1.扩大自我认知地图半径
不断拓展阅读
职业生涯中尽可能丰富个人阅历
2.换个角度看问题
3.自省与反思
4.行动，做点不一样的
如果现在不觉得一年前的自己是蠢货，那说明你这一年没学到什么东西。
第二章 锦囊2 角色再定位
1.一半是团长、一半是政委
2.管理核心就是激活人
阿米巴是一种有效激活员工的模式
E=mc²
Mission+cash+Care 使命感+钱+关心
在使命的指引下，物质激励与精神关怀两手抓
3.弗格森的曼联球队启示
心中有坚定的长远目标
合理的分工和用人
明确的团队规则
凝聚共识，打造赢的欲望
不断改变
4.是时候发挥你的领导力
管理力和领导力的区别
管理力命令下属做事
领导力则是影响下属做事
道德经中描述君主：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之；
领导力修炼的三个层次
第一个层次
自我的修炼
个人心态、认知思维高度、言行举止、道德品行、专业水平、是否言出必行、是否以身作则、是否有担当等
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从；
第二个层次
团队领导力
管理者与团队成员的互动关系，包括管理者如何接纳、认可团队成员，如何与团队成员建立信任关系等。
君者，善群也。
如何建立信任：
方法1：开放自我，建立彼此信任感；
知之为知之、不知为不知；不说大话，不空许诺；少说空话，多做实事；
方法2：主动利他
憾人心者，莫先乎情；
利他，才是最好的利己
方法3：积小胜为大胜
第三个层次
组织领导力
管理者通过明确愿景及方向、沉淀共同价值观、激励人心、不断改变来凝聚人心，砥砺前行。
领导力修炼层次与中国传统文化的关系
个人领导力、团队领导力、组织领导力是一种递进关系
礼记-大学里指古人成长的过程：
修身——如何提升自我修养
齐家——如何建立与团队成员的关系
治国——如何代理团队取得胜利
平天下——大约就是运用领导力后的结果：取到结果而且赢得人心。志强
5.电影中的正反管理者
关键词： 团队、尊重、培养、未来、人
第一步：想一想你心中的榜样管理者是谁
第二部：拿出一张A4纸折成三等分，在每一部分正中偏上的位置分别写领导、下属、自己
第三步：进行角色转换思考问题，站在不同角度思考认为好的管理者好在哪里，请使用形容词描述
6.人力资源部门有什么用
管理者是团队人力资源的第一负责人
人力资源的目标
帮助各级管理者打造一支能够承载公司战略的团队
人力资源部门最重要的职责是提供专业服务，帮助管理者做好团队人力资源管理，激活员工为组织创造价值。
如何做--操作层面价值
1、提供人力资源服务性的支持工作，比如劳动合同、入离职手续、各类社保、公司相关制度等专业性支持工作，并建立及完善公司的人力资源管理制度与流程为各级管理者所用；
2、帮助各级管理者打造稳定的团队、提升团队士气、调动员工主观能动性，发挥团队的最大潜力，以支持业务目标的实现；
3、以人力资源管理专业视角出发，提供可以帮助提升业务效率及增值的建议。比如更贴近市场需求的组织再造、敏捷组织设计、性价比更高的人力资源效能等。成为管理人员的顾问和参谋，加速实现公司的战略目标
好的借鉴
盖洛普路径
阿里巴巴的政委体系：HRBP
他们是各业务线上的人力资源管理者和价值观管理者，负责与业务经理一起做好坐在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
第三章 锦囊3 首先选对人
1.这些故事告诉你为什么选对人重要
不胫而走：人才是流动的
晋国大夫游船叹息人才不足的案例
春秋 期间， 诸侯 国 之间 人才流动 频繁， 正 可谓“ 良 禽 择 木 而 栖， 贤臣 择主而事”， 各国 也 意识到 人才 的 重要性。 于是 各 诸侯 国 纷纷 招贤纳士， 广 揽 人才。 有一天， 晋国 的 大夫 赵 简 子 在 自家 后 花园 坐船 游玩 时， 自语 自 言 地 慨叹 道“ 人才 为什么 都不 来 晋国 呢？” 这时 替他 划船 的 船夫 就 接 话说“ 主人 啊， 我 听说 珠 玉 没有 长脚， 它 却能 到 喜欢 它们 的 人 手中， 是因为 这些 人 对 它的 喜好！ 现在 人才 有脚， 却不 来 我们 晋国， 是不是 说明 我们 晋国 自己 有问题 呀？”。
什么样的环境就会吸引什么样的人，这是人际交往中的吸引力法则，也同样适用于企业吸引人才方面。
先择后种：培养人之前先选对人
玉尺量才：像尺子一样衡量人才
2.招聘前的准备工作
1.从公司角度思考为什么要招聘这个岗位
为什么需要新增这个岗位？
这个岗位的工作可以由其他同事分担吗？
如果不招聘，现有的工作流程有没有提升改善的空间
我们必须新增这个岗位吗？外部会不会是一个更好的选择？
我们可不可以不雇佣10个新员工，而是高薪聘请5名经验丰富，效率更高的员工？
2.招聘前三项准备工作
第一个问题：空缺岗位在公司及部门组织架构中的位置
第二个问题：知道空缺岗位的岗位说明书

第三个问题：知道空缺岗位的公司岗位职级
借鉴
海氏评价系统和美世国际职位评估体系
重要性和稀缺性是两回事
空气重要吗？重要，贵吗？不要钱
3.入场券：筛选简历的门槛
1.入场券≠岗位胜任标准 入场券是指包括如性别、年龄、学历等等
2.入场券的内容和作用
4.玉尺量才：岗位胜任标准三模型及其应用
选人的实质：寻找匹配度最高的人
要先找到一个选拔标准
要不然不同人因不同立场、角度，其判断标准可能是完全不同的
匹配的三个关键维度：会不会、想不想、合不合
岗位胜任标准三维模型与冰山模型的关系（麦克利兰的冰山模型）
麦克利兰的冰山模型
实际中三维模型的应用
8-9年前，用工紧缺，会不会以及 合不合已经退到最低底线，退无可退，应聘者愿意即可上班。
5.几种常见的人才评估识别工具
1.面试
面试测评维度
知识/技能/资源
意愿/兴趣/期望
品德/价值观
实施方式
结构化面试
指面试题目、实施程序、面试评价、考官等方面都有统一明确的规范
半结构化面试
只对面试的部分因素由统一要求，如规定统一的程序和评价标准，但面试问题可以根据面试对象不同而有所变化
非结构化面试
不需要遵循事先安排好的规则和框架，面试官可以任意地与应聘者讨论各种话题，或根据被面试者提出不同问题。
2.笔试
适用于有一定技术含量的工种
3.现场演练
适用于操作性工种，是评估知识技能维度最有效的方法
4.情景模拟
无领导小组讨论
沟通表达能力、分析能力、人际合作、逻辑思维能力、自信心、组织协调能力等综合能力
文件筐测试
核心管理岗位的时候
管理游戏或小组活动
5.心理测试
内容上分
个性测试
测试情绪、需求、动机、兴趣、态度、性格、气质等方面的心里指标
测量工具
DISC性格测试
《正常人的情绪》
MBTI职业性格测试
CPI（加利福尼亚心理调查表）
OPQ职业性格测评
PDP行为风格测评
FIROB心理测评
卡尔特16种人格特征表
能力测试
能力倾向测试指一个人在多方面的特殊潜能，包括常识判断、语言理解与表达、数量关系、推理判断、资料分析五个方面
职业兴趣测试
工具
霍兰德职业兴趣量表
斯特朗职业兴趣表
评价中心
是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称
形式上分
纸币测试
心理实验
投射测试
笔迹分析测试
第四章 锦囊4 从“人材”到“人财”
1.知人善育，员工识别四象限
人财
应做
授权、提供空间和舞台、赋予更有挑战的任务、多支持他的工作、少对他的工作指指点点、常邀请他们做决定、肯定他们做得好的地方
不应做
不肯授权、凡事事必躬亲、下属每一步行动都需要详细阐述并且早请示、晚汇报。
授权过度、没有跟踪反馈，因纵容酿成大祸。
鞭打快牛
干工作越快越好的人突然发现，自己总会被安排更多的工作，而那些慢悠悠的人工作量却一直比较少
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩要求，而那些工作业绩一般的人，由于业绩目标定得不高一样可以考完任务完成率拿到不菲的回报
人材
意愿高、能力不足
应该做
首先要接纳和认可，同时给予相应的辅导、支持来提升其技能，并在工作中适当锻炼他，外松内紧
不应做
不闻不问、任其自生自灭、往往新人来到团队，就扔过一本操作手册让他自己学，几天过去也没人理睬
要么揠苗助长，让没有收到足够训练的新员工去承担超出其能力范围的工作，失败后管理者讲风凉话
人才
指人才市场上流动的人才，能力强意愿不强
应做
解决思想上的困惑是关键，对管理者来说耐心了解其低意愿的原因，可考虑更新他们的工作内容，扩大工作范围；同时干预面对并纠正其态度问题，另要未雨绸缪，准备后续梯队，万一真的离职了，以便有人可以顶替。
不应做
不应过早放弃，往往一言不合或下属略表现出低意愿，就一句“想做就做，不想做走人”加速他的离开
人裁
能力不强、意愿不强的老油条员工
最好把他调离团队核心岗位，并且需要密切注视，日常督促、以免影响整体团队士气，出现劣币驱逐良币现象
不应做
当断不断、优柔寡断、做老好人是管理者面对此类员工的大忌
2.员工成长地图
帮助员工成长是管理者永远无法停止的工作
四大好处
3.接纳、认可员工，帮助员工融入团队
从心接纳员工，是高效团队创建的第一步
帮助员工快速融入团队的两种有效方法
正式组织方法
非正式组织的作用
4.帮助员工快速成长的八种方法
基于721法则的员工培训方法
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
金刚经
修行的人，听诵者得一分，讲经者得六分。
波士顿经验曲线
一个人3~5年这个岗位的经验会达到最佳状态，其效率也会达到最高
5.管理者辅导三大方法
言传身教三步法
1.言传身教在工作中的真正价值
三步法
说给他听，做给他看
是什么，为什么，怎么做
让他做做看，让他说说看
给他反馈，回头再看看
言传身教四个注意事项
1.辅导员工时，管理者一定要做好准备工作
2.自己要有高标准去完成示范的工作
3.辅导要做到“机会均等”，要照顾到每位员工的成长需求，做到因材施教
4.言传身教也不只运用在工作中
正向肯定BET法及问题纠正四步法
1.正向肯定BET法
人性最大的渴望就是得到赞美和肯定
2.问题纠正四步骤
第一步 用STAR模型对问题进行描述
背景（Situation）
任务（Task）
行动（Action）
结果（Result）
第二步 表达你的感受，以及你对员工有什么样的改善期望
第三步 倾听员工的看法，从员工的角度看问题
给员工表达的机会有两个目的
1.避免管理者一言堂现象，辅导的目是让员工改善与提高，而不是为了批评与责备
2.让双方有互动的机会，你也可以告诉对方，你对他们仍有信心，以此增进彼此间的信任
第四步 确定下一步的做法，以及跟踪确认的时间
3.三明治谈话法则：正向肯定BET法和问题纠正四步骤有机结合
（1）、先用BET法则肯定员工做得好的地方。
（2）、使用“同时”，作为要谈到纠正问题的部分，好处是肯定归肯定，改善归改善，他们是平行关系。 不使用“但是”
（3）按问题纠正四步骤纠正员工的行为。
教练员工---GROW模型运用
8.相信团队的力量，用人之长、补团队之短
第五章 锦囊5 进攻，赋能员工、激活个体
1.为什么网络游戏让人乐此不疲
2.赋能员工的真实内涵及其六角模型
3.赋能方法
3.做一个有担当让人追随的管理者
4.梦想的力量
5.生命的意义就是让生命有意义
6.自由是创造的前提--金字塔创造的启示
7.营造人们愿意去工作的氛围
8.不为五斗米折腰，但是二百斗可以
第六章 防守，“薪心相印”留员工
1.中国离婚率对留住员工的启示
2.留住员工的秘籍：““薪心相印””模型
3.用“心”经营
3.三观一致，企业文化是关键
4.员工加入因为公司，离开往往因为公司
5.薪水是现货，希望是期货
6.善于给员工修路
7.平衡工作和生活
8.保留员工的底层逻辑
参考书籍
[1] 史 钧. 疯狂 人类 进化 史[ M]. 重庆： 重庆 出版社， 2018.
2.彼得• 圣 吉《 第五 项 修炼》
基业长青
《生命3.0》 麦克斯 泰格马克
《领导力》佛格森
《构筑生涯发展规划》摩根 、罗伯特和麦克
电影
卡特教练--铁血教练
穿普拉达的女王