绩效改进-ISPI认证课程笔记

绩效改进是一个永恒的话题，范围广复杂度高，建立一套完成的体系尤为重要，ISPI是国际绩效改进协会的简称，专门干这个，课程还是有些干货的。

绩效改进、迈向卓越-ISPI国际绩效改进协会课程笔记

• 前言
  • 1. 绩效改进合力矩阵
    • 2.1托马斯。吉尔伯特
      • 《human competence ：engineering worthy performance》
    • 2.2行为工程模型（behavioral engineering model，BEM）
      • 记忆口诀：据源励，知天机（聚原力，知天机，你就是星球大战的尤达大师，战斗之前要先把原力聚集起来）
    • 合力矩阵
    • qqqqqqq1
  • 2. 绩效改进课题方向
    • 两个方向
      • 业务结果
      • 流程效率
    • 选题标准
      • 共性与重要性
      • 可衡量性
      • 可控性
      • 挑战性
      • 时效性
• 第一章：探索差距
  • 1. 绩效差距
    • 理想状态测量
      • 应当怎么样
    • 基线测量
      • 是怎样
    • 差距测量
      • 差距在哪
  • 2. 三层级目标设定
    • 四大原则
      • 关注结果
      • 系统思考
      • 增加价值
      • 伙伴协作
    • 结果的三个层面
      • 组织目标
        • 财务指标或客户指标
      • 流程目标
        • 业务单元或流程目标
      • 行为目标
        • 工作动作和内容目标
  • 3. 关键价值链梳理线性现状
    • 价值链
      • 所有资源、价值活动和企业目标紧密连接起来，以价值增值为目的
      • 价值链是要建立结果和数据之间的关系
      • 价值链中的每一个模块都有其含义，放或者不放要有理由
      • 凡是进入价值链的数据需具备两个条件，可量化，可计算
    • 关键价值链
      • 价值链中对结果影响最直接的痛点，包括短板、重点、机会点
      • 要把价值链中的动作先做分类，根据不同的分法会获取不同的痛点
      • 关键价值链判断标准
        • 是否不可再分
        • 是否能出解决方案
        • 是否客观
        • 是否可计算
    • 放入数据找痛点
      • 列数据
        • 对标数据-现状数据
      • 找异常
        • 较低、巨变
      • 作比较
        • 体系内优劣对比
        • 竞品对比
        • 异业对比
      • 出结论
        • 哪个是痛点、机会点
  • 4. 绩效差距整理
    • 差距来源
      • 痛点在价值链的最末端
    • 差距三级跳
      • 应有水平
        • 体系内的平均值
      • 合理水平
        • 行业均值
      • 卓越水平
        • 子主题
    • 差距分种类
      • 优先寻找已量化差距
      • 为量化的进行量化
      • 不能量化的分层级
    • 五类差距
      • 员工绩效
        • 时间、数量、频度、返工
      • 满意度
        • 客户、员工
      • 市场份额
        • 子主题
      • 财务绩效
        • 成本、收益、收入、现金流
      • 产品绩效
        • 准确性、一致性、合格率
      • 记忆口诀：圆满是财产，你想想还有比圆满更好的事吗？
    • 差距整理表
      • 关键举措、策略或目标：业务部门关注的事情，努力的方向，想干啥？
      • 指标：表明关键举措完成的数据表现，一般是痛点，差在哪？
      • 目标与现状的差距：差多少？
      • 评估：从哪、怎么获取得上述数据，咋干的？
      • 评估结果：该表了多少，成本是多少？
      • 按照关键性、复杂性、经常性排序
• 第二章：发现原因
  • 1. 五步法
    • 罗列原因
      • 什么是原因
        • 人：谁需要改变
        • 机：工具需要改变
        • 料：资源，资料需要改变
        • 法：工作方法，监控方法，考核指标
        • 环：影响沟通、影响协作的因素
    • 澄清转换
      • 转换
        • 客观转主观
        • 外部转内部
        • 别人转自己
    • 分层扩展
      • BEM原因分析
        • 从BEM模型的6个层面进行分析归类，即所有的原因都要归入六类
        • 下三层的原因翻到上三层
    • 查缺补漏
      • 分析方法
        • 上三层，聚原力
          • 数据
            • 1. 有没有数据指导
            • 2. 数据准确否
            • 3. 数据清晰
            • 4. 数据是否太多
            • 5. 数据及时否
            • 6. 是否有行为规范
            • 7. 绩效标准清晰否
            • 8. 员工是否接受标准
          • 反馈
            • 1. 有没有反馈，包括对行为、结果两方面
            • 2. 及时吗
            • 3. 重点突出吗
            • 4. 反馈有用吗，可以指导员工吗
          • 资源
            • 1. 是否提供了所需的资料、物资和辅助设施
            • 2. 是否按照工作需要调整
          • 工具
            • 1. 有没有工具
            • 2. 工具有效可靠吗
            • 3. 工具安全吗
          • 流程
            • 1. 有没有流程
            • 2. 流程清楚吗
            • 3. 流程高效吗
            • 4. 是否有不必要的动作和无意义的动作
          • 激励
            • 1. 薪酬有竞争力吗
            • 2. 有没有奖金和薪酬待遇
            • 3. 晋升通畅吗
            • 4. 好员工有非金钱的奖励吗
            • 5. 非物质奖励频率合适吗
            • 6. 不好的员工受罚吗
            • 7. 不良表现有没有听之任之
        • 下三层，知天机
          • 培训
            • 1. 了解绩效好坏的后果吗
            • 2. 掌握了绩效的总蓝图吗
            • 3. 好绩效的技术概念掌握吗
            • 4. 基本技能具备吗
            • 5. 专业技能充分吗
            • 6. 培训之后他们用吗
            • 7. 有工作支持系统吗
          • 天赋
            • 1. 具备基本能力吗
            • 2. 情绪稳定吗
            • 3. 灵活吗
          • 动机
            • 1. 有意愿吗
            • 2. 动机持久吗
      • 七种工具
        • 访谈
        • 观察
        • 调研问卷
        • 小组座谈
        • 原因分析
        • 鱼骨图
        • 组合分析
    • 排除无关
      • 是不是根本原因
      • 能不能解决
  • 2. 这个原因分析最重要的部分，建议你再看一遍
• 尾声
  • 绩效改进“三级跳”
    • 运用现有资源，达到应有水平
    • 合理增加资源，达到绩优水平
    • 持续改进绩效，达到卓越水平
• 第四章：设计方案
  • 1. 干预方案内容
    • 多种措施的组合
    • 有先导测量指标
    • 有里程碑
    • 有策略报告，说明咋干
    • 有所需支持
  • 2. 干预方案判断是否足够因素
    • 目标受众是否有新的行为
    • 过渡期结果是否出现
    • 里程碑状态是否正常
    • 标志着需要纠正的行为是否重现
  • 3. 确定目标受众
    • 1. 2W2H
    • 2. who-哪几类人
    • 3. what-需要发生什么变化
    • 4. how many每类人有多少
    • 5. how much 需要多少钱
  • 4. 判断关键群体
    • 影响态度矩阵
    • 有影响力的支持者要让他们参与到设计中，获得证据
    • 对有影响力的抵制者要识别他们的担忧
    • 无影响的抵制者保持礼貌
    • 仔细看图有个错误，你能找出来不？
    • 找到关键群体指南
      • 做个表，找到那些人需要改变
      • 每个组多少人
      • 每个组需要干啥，有多少机会
      • 每个组谁是老大
      • 按照矩阵把这些老大放进去
      • 找到51%的人，51%de 机会，和你的支持者中51%的老大
      • 跟踪上述三个51%
  • 5. 制定先导指标
    • 先导指标是指最重要目标实现前需要完成的推进性指标
    • 三个要素
      • 过程中的
      • 可预见的
      • 可控的
    • 比如要大学毕业就先要有大学入学
    • 滞后性指标
      • 最重要目标的跟踪性指标
    • 先导性指标是一个特别有用的方法，你要多想想
  • 6. 干预措施计划表
    • 甘特图
    • 风险控制表
  • 7. 设计步骤
    • 核实现状
      • 子主题
    • 确认干扰要素
    • 设定总体目标及要素目标
    • 确认评估标准
    • 准备行动计划
      • 如何开发、实施、评估干预
    • 是否需要外部资源购买
    • 老板是否同意
    • 审批通过
• 第三章：选择措施
  • 1. 从原因到干预措施
    • 干预是有意识的促进变革的行动
    • 不可能一次就成功，不可以一个行为就成功
    • 对照已知，找到亮点，推广复制
    • 头脑风暴的过程中不打击、要鼓励、还有呢、特别好
  • 2. 六大类干预措施家族
    • 关注信息
      • 这是干预中最重要的部分
        • 这些措施本身就有价值
        • 很多时候是必备条件
        • 能够支撑其他措施
        • 这个部分无效，其他措施基本效果很小
      • 定义
        • 事相关的定义
          • 愿景
          • 定位
          • 任务
          • 目的
          • 方法
          • 产品
          • 服务
        • 人相关的定义
          • 角色
          • 关系
          • 职责
          • 边界
      • 记录
        • 记录分发信息的方式
      • 渠道
        • 信息传播的途径方法
    • 关注结果
      • 奖惩
        • 引导正向，惩处负向的会议
      • 评估
        • 提供标准的活动或系统
      • 实施
        • 考察人们行为的活动
    • 关注设计
      • 组织
        • 改变组织架构的活动
      • 标准化
        • 使工作自动化、系统化
      • 再设计
        • 改变环境、场所、工具、流程
    • 关注能力
      • 重构
        • 创造新的心智模式
      • 建议
        • 提供更好的解决方案
      • 发展
        • 给培训
    • 关注行动
      • 倡导
      • 服务
    • 关注一致
      • 一致