二级人力资源管理师——人力资源规划

这是一篇关于二级人力资源管理师——人力资源规划的思维导图，包括：企业组织结构的设计与变革、企业人力资源规划的基本程序、企业人力资源需求的预测、企业人力资源供给预测与供需平衡、人力资源管理制度规划。

人力资源规划

企业组织结构的设计与变革

企业组织结构的设计

知识要求

组织结构设计的基本理论

组织设计理论的内涵

组织设计的基本原则

新型组织结构模式

超事业部制

优点

可以联合开发新产品，加快开发进度，以更快的形成新产品的拳头优势

超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性

能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将经理放在重大战略决策上

有利于为最高领导层培养接班人

缺点

增加了管理层次，加大了企业横向、纵向的沟通与协调的工作量，降低了决策与执行的效率

给管理人员和管理成本增加一些新的问题

矩阵制

优点

将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题

提高了组织的灵活性，可以随时组建和解散团队，能在不增加机构设置的前提下，充分利用组织的人力资源

将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能

能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难

为企业综合管理和专业管理，提供了一种新的组织结构形式，对于高层而言，矩阵组织结构是一种有效的分权工具

对于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较高

缺点

组织关系复杂，不易分清责任

项目成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，责任心不强

项目小组负责人责任大于权利，容易造成权利过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率

多维立体组织

模拟分权组织

流程型组织

网络型组织

企业组织结构设计的内容和概念

企业组织结构设计的内容

管理层次与管理幅度的概念

能力要求

组织的职能设计

组织职能设计的步骤

组织职能设计的方法

组织的部门设计

部门纵向结构的设计

部门的横向结构设计

企业各个管理和业务部门的组合方式

注意事项

企业组织结构的变革

知识要求

企业战略与组织结构的关系

能力要求

企业组织结构变革的程序

组织结构诊断

实施结构变革

企业组织结构评价

企业组织结构的整合

企业结构整合的依据

新建企业结构的整合

现有企业的结构整合

企业结构整合的过程

企业组织结构整合应用实例

注意事项

工作岗位设计

知识要求

决定工作岗位存在的前提

工作岗位设计的基本原则

明确任务目标的原则

合理分工协作的原则

责权利相对应的原则

工作岗位设计的基本内容

岗位工作扩大化与丰富化

岗位工作的满负荷

岗位的工时工作制

劳动环境的优化

改进工作岗位设计的意义

能力要求

岗位设计的基本方法

传统的方法研究技术

现代工效学的方法

工业工程

岗位工作扩大化与丰富化设计

岗位工作扩大化的设计方法

岗位扩大丰富化的多维度分析

注意事项

企业人力资源规划的基本程序

知识要求

企业人力资源规划的内容

狭义的人力资源规划

广义的人力资源规划

企业人力资源规划的作用

满足企业总体战略发展的要求

促进企业人力资源管理的开展

协调人力资源管理的各项计划

提高企业人力资源的利用效率

使组织和个人发展目标一致

企业人力资源规划的环境

内部环境

外部环境

制定企业人员规划的基本原则

确保人力资源需求的原则

与内外环境相适应的原则

与战略目标相适应的原则

保持适度流动性的原则

能力要求

制定企业人力资源规划的基本程序

调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息

根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料

在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求和求大于供的政策措施

人员规划的评价与修正

企业各类人员计划的编制

编制人员配置计划

编制人员需求计划

编制人员供给计划

编写人员培训计划

编写人力资源费用计划

编写人力资源政策调整计划

对风险进行评估并提出对策

企业人力资源需求的预测

人力资源需求预测的基本程序

知识要求

人力资源预测的概念

预测

人员需求预测

人员供给预测

人力资源预测与人员规划的关系

人力资源预测的内容

企业人力资源需求预测

企业人力资源存量与增量的预测

企业人力资源结构预测

企业特种人力资源预测

人力资源预测的作用

对组织方面的贡献

对人力资源管理的贡献

人力资源预测的局限性

环境可能与预期的情况不同

企业内部的抵制

预测的代价高昂

知识水平的限制

影响人力资源需求预测的一般因素

能力要求

准备阶段

构建人力资源需求预测系统

人员预测环境与影响因素的分析

SWOT分析法

优势

劣势

机会

威胁

竞争五要素分析法

客户

供应商

竞争者

替代品

新加入竞争者

岗位分类

资料采集与初步处理

预测阶段

根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准

进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析

将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量

可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析

根据企业发展战略计划，以及工作任务量总体的增长情况，得出未来的人力资源需求量

综合平和和测算，得出未来人力资源需求的总量

编制人员需求计划

平衡式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

人力资源需求预测的技术路线和方法

知识要求

人力资源需求预测的原理

能力要求

人力资源需求预测的技术路线

对象指标与依据指标

人力资源需求预测的定性方法

经验预测法

描述法

德尔菲法（专家评估法）

人力资源需求预测的定量方法

转换比率法

人员比率法

趋势外推法

回归分析法

经济计量模型法

灰色预测模型法

生产模型法

马尔可夫分析法

定员定额分析法

计算机模型法

注意事项

企业人力资源需求总量的预测

知识要求

能力要求

A企业人员总量需求预测

企业专门技能人员总量预测

企业专门技术人员总量预测

企业经营管理人员总量预测

企业人力资源需求的结构预测

能力要求

企业专门技能人员结构预测

企业经营管理人员结构预测

企业人力资源供给预测与供需平衡

企业人力资源供给分析

知识要求

内部供给预测

外部供给预测

能力要求

企业人员供给预测的步骤

对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例

向各部门的主观人员了解将来可能出现的人事调整状况

将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测

分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给的预测

将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

内部供给预测的方法

人力资源信息库

管理人员接替模型（提升受阻人员的安慰）

一对以面谈，就升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续工作和学习

为他们提供更宽松的发展空间，为他们提供更多的培训机会

给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任

不升职的情况下加薪等措施

马尔可夫模型

企业人力资源供给与需求平衡

能力要求

企业人力资源供求平衡

企业人力资源供不应求

企业人力资源供大于求

人力资源管理制度规划

知识要求

制度化管理的基本理论

制度规范的类型

企业人力资源管理制度体系的构成

企业人力资源管理制度体系的特点

人力资源管理制度规划的基本原则

将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则

从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力

企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行

企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致

必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性

制定人力资源管理制度的基本要求

能力要求

人力资源管理制度规划的基本步骤

提出人力资源管理制度的草案

广泛征求意见认真组织讨论

逐步修改调整充实完善

制定具体人力资源管理制度的程序