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第10章：绩效考核方法_现代绩效管理工具
这是一个关于第10章：绩效考核方法_现代绩效管理工具的思维导图，详细的总结了平衡计分卡，关键绩效指标，目标管理法，标杆管理法。
编辑于2022-12-06 23:53:51 江苏省- 绩效管理
- 考核方法
- 绩效管理工具
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现代绩效管理工具
平衡计分卡
名词解释
平衡计分卡，简称bsc，为围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统。
起源与发展
萌芽时期
理论研究和推广应用
理论再发展
平衡计分卡的纬度
财务角度
客户角度
内部流程角度
学习与成长角度
优点
平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统
平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合
平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性，实现了结果指标与动因指标的平衡。动因指标可以预测结果，性指标的绩效实现了过程控制，而结果指标可以反映动因指标的有效性实现了结果控制，实现了长期指标与短期指标的平衡，保持了战略行为和度量指标的一致性，实现了外部指标与内部指标的平衡，在考评性质方面也实现了客观考评与主观考评的平衡平衡计分卡，同业业很好的调节了横向与纵向的关系，使他们作为一个整体来行动。
缺点
实现平衡计分卡的难度大
实施平衡计分卡的工作量较大
平衡计分卡对员工的激励作用有限
操作步骤
前期准备
绘制战略地图设计，评分，计分卡与绩效考核表。
实施推进
建立平衡积分卡的必要性
遇到的问题
由于不同意行业的绩效考核维度有所差异，某些企业的关键绩效指标可能不属于BS c的四大维度指标。
平衡计分卡不是简单的指标汇集及指标，可分为引导指标和滞后指标两种类型，这两种指标反映了手段与目的或者原因和结果的关系。
将目标转换成可以计量的业绩指标，对管理者来说是十分具有挑战性的工作。
关键绩效指标
名词解释
关键绩效指标是通过组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算分析来衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标。
内涵
关键绩效指标是绩效考评指标，而不是绩效目标。
关键绩效指标是可量化的行为的标准指标体系，是对绩效构成中可控制部分的衡量，应当剔除他人或者环境造成的其他方面的影响。
关键绩效指标是对组织战略目标有增殖作用的绩效指标
关键绩效指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的反应。
关键绩效指标是进行绩效沟通的基石
关键项指标衡量内容最终取决于公司的战略目标是对公司战略目标的进一步细化和发展，并随着公司战略目标的发展演变而调整。
关键绩效指标的原则
目标导向原则
可操作性原则
过程控制原则
优点
避免了因战略目标的整体性和沟通，风险造成的传递困难，各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略支持战略的各级目标。
关键绩效指标考评法有助于各级管理者意识到本身本部门组织战略实施中的位置和职责
缺点
没有提供一套明确的，具有操作性的，行之有效的流程，作为制定关键绩效指标体系的指导。
F KPI，考评法没有提供一套完整的，对操作具有指导意义的框架体系。
关键绩效指标体系的特征
系统性
可控与可管理性
价值牵引和导向型
构建关键绩效指标体系的程序
确定工作产出
决定工作产出的四个原则
增值产出原则
客户导向原则
结果导向原则
确定权重的原则
设定考核指标
考核指标的类型
数量
质量
成本
时限
关注两个方面
对结果的关注
对过程行为的关注
设定考核标准
绩效指标与绩效标准区别
指标指的是从哪方面来对工作产出进行衡量或考核，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，指标解决的是我们需要考核什么的问题，标准解决的是要求被考核者做得怎样，完成多少的问题。
基本标准与卓越标准
基本标准是指对某个被考核对象而言，期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。
卓越标准是指对被考核对象工作要求和期望，但是其可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，而是只有一小部分被考核对象可以达到。
审核关键绩效指标
工作产出是否为最终产品？
关键绩效指标是否是可以被证明和观察的？
多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能够取得一致。
这些指标的总和，是否可以解释为被考核者80%以上的工作目标。
是否从客户的角度来界定关键绩效指标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
是否留下来超越标准的空间
目标管理法
名词解释
目标管理，是一种程序或过程，他是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分表，并把这些目标作为组织绩效考核和考核，每个部门与个人绩效产生对组织贡献的标准。
目标管理法的产生与发展
彼得.德鲁克在1954年在《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念
我国企业于20世纪80年代，引入目标管理。
目标管理的更新思想是引导管理者从重视流程管理制度等细节问题转为重视组织的目标
目标管理法的特点
目标管理实行参与式管理
强调自我控制
注重成果第一的方针
目标管理是螺旋上升的管理过程
目标管理法的原则
企业的目的和任务，必须转化为现实操作的目标，并且要由单一的目标评价变为多目标评价。
必须为企业各级各类人员和部门制定目标
目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被目标所管理与控制。
实现目标与考核标准的一体化
强调充分发挥各类人员的创造性和积极性
郑和分目标都不能离开企业，总目标自行其是。
目标管理法的推进步骤
绩效目标设定
制定达到目标的时间框架
比较实际绩效水平与绩效目标
设定新的绩效目标
优点
形成激励
有效管理
明确任务
控制有效
缺点
只注重短期目标
目标设置困难
不灵活的危险
目标管理对员工动机假设过分乐观
缺乏必要的行为指导
标杆管理法
名词解释
标杆管理法是企业通过不断寻找和研究业内一流的，有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品，服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行，仅量化考核和比较分析，这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习借鉴，并选取绩效改进的最优策略，从而超越一流企业或创造高绩效的一个不断循环的过程。
标杆管理的作用
追求卓越
流程再造
持续改善
创造优势，创造核心竞争力。
与建立学习型组织
标杆管理的分类
按标的不同分类
内部标杆管理
竞争标杆管理
功能标杆管理
流程标杆管理
按内容不同分类
产品的标杆管理
过程的标杆管理
管理的标杆管理
战略的标杆管理
最佳实践标杆管理
按信息收集方法不同分类
单项的标杆管理
合作的标杆管理
标杆管理法的设计步骤
发现瓶颈
选择标杆
比较分析并确定绩效标准
方案的实施
阶段性绩效考核
绩效改进与再标杆
应注意的问题
标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。
标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。
标杆法是一种直接的，片段式的，渐渐地管理方法。
标杆法适用于行业内追随企业的多个方面
标杆法，注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终不断循环的过程。
运用标杆管理法的要点
要注意从战略与系统方面寻找标杆对象，成功的原因。
要在借鉴模仿学习的技术上注重创新
有重视组建专门的调研与变革团队
要重视标杆信息网络和数据库的建设
要重视培育标杆企业文化
现代绩效管理工具
平衡计分卡
名词解释
平衡计分卡，简称bsc，为围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统。
起源与发展
萌芽时期
理论研究和推广应用
理论再发展
平衡计分卡的纬度
财务角度
客户角度
内部流程角度
学习与成长角度
优点
平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统
平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合
平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性，实现了结果指标与动因指标的平衡。动因指标可以预测结果，性指标的绩效实现了过程控制，而结果指标可以反映动因指标的有效性实现了结果控制，实现了长期指标与短期指标的平衡，保持了战略行为和度量指标的一致性，实现了外部指标与内部指标的平衡，在考评性质方面也实现了客观考评与主观考评的平衡平衡计分卡，同业业很好的调节了横向与纵向的关系，使他们作为一个整体来行动。
缺点
实现平衡计分卡的难度大
实施平衡计分卡的工作量较大
平衡计分卡对员工的激励作用有限
操作步骤
前期准备
绘制战略地图设计，评分，计分卡与绩效考核表。
实施推进
建立平衡积分卡的必要性
遇到的问题
由于不同意行业的绩效考核维度有所差异，某些企业的关键绩效指标可能不属于BS c的四大维度指标。
平衡计分卡不是简单的指标汇集及指标，可分为引导指标和滞后指标两种类型，这两种指标反映了手段与目的或者原因和结果的关系。
将目标转换成可以计量的业绩指标，对管理者来说是十分具有挑战性的工作。
关键绩效指标
名词解释
关键绩效指标是通过组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算分析来衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标。
内涵
关键绩效指标是绩效考评指标，而不是绩效目标。
关键绩效指标是可量化的行为的标准指标体系，是对绩效构成中可控制部分的衡量，应当剔除他人或者环境造成的其他方面的影响。
关键绩效指标是对组织战略目标有增殖作用的绩效指标
关键绩效指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的反应。
关键绩效指标是进行绩效沟通的基石
关键项指标衡量内容最终取决于公司的战略目标是对公司战略目标的进一步细化和发展，并随着公司战略目标的发展演变而调整。
关键绩效指标的原则
目标导向原则
可操作性原则
过程控制原则
优点
避免了因战略目标的整体性和沟通，风险造成的传递困难，各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略支持战略的各级目标。
关键绩效指标考评法有助于各级管理者意识到本身本部门组织战略实施中的位置和职责
缺点
没有提供一套明确的，具有操作性的，行之有效的流程，作为制定关键绩效指标体系的指导。
F KPI，考评法没有提供一套完整的，对操作具有指导意义的框架体系。
关键绩效指标体系的特征
系统性
可控与可管理性
价值牵引和导向型
构建关键绩效指标体系的程序
确定工作产出
决定工作产出的四个原则
增值产出原则
客户导向原则
结果导向原则
确定权重的原则
设定考核指标
考核指标的类型
数量
质量
成本
时限
关注两个方面
对结果的关注
对过程行为的关注
设定考核标准
绩效指标与绩效标准区别
指标指的是从哪方面来对工作产出进行衡量或考核，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，指标解决的是我们需要考核什么的问题，标准解决的是要求被考核者做得怎样，完成多少的问题。
基本标准与卓越标准
基本标准是指对某个被考核对象而言，期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。
卓越标准是指对被考核对象工作要求和期望，但是其可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，而是只有一小部分被考核对象可以达到。
审核关键绩效指标
工作产出是否为最终产品？
关键绩效指标是否是可以被证明和观察的？
多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能够取得一致。
这些指标的总和，是否可以解释为被考核者80%以上的工作目标。
是否从客户的角度来界定关键绩效指标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
是否留下来超越标准的空间
目标管理法
名词解释
目标管理，是一种程序或过程，他是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分表，并把这些目标作为组织绩效考核和考核，每个部门与个人绩效产生对组织贡献的标准。
目标管理法的产生与发展
彼得.德鲁克在1954年在《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念
我国企业于20世纪80年代，引入目标管理。
目标管理的更新思想是引导管理者从重视流程管理制度等细节问题转为重视组织的目标
目标管理法的特点
目标管理实行参与式管理
强调自我控制
注重成果第一的方针
目标管理是螺旋上升的管理过程
目标管理法的原则
企业的目的和任务，必须转化为现实操作的目标，并且要由单一的目标评价变为多目标评价。
必须为企业各级各类人员和部门制定目标
目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被目标所管理与控制。
实现目标与考核标准的一体化
强调充分发挥各类人员的创造性和积极性
郑和分目标都不能离开企业，总目标自行其是。
目标管理法的推进步骤
绩效目标设定
制定达到目标的时间框架
比较实际绩效水平与绩效目标
设定新的绩效目标
优点
形成激励
有效管理
明确任务
控制有效
缺点
只注重短期目标
目标设置困难
不灵活的危险
目标管理对员工动机假设过分乐观
缺乏必要的行为指导
标杆管理法
名词解释
标杆管理法是企业通过不断寻找和研究业内一流的，有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品，服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行，仅量化考核和比较分析，这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习借鉴，并选取绩效改进的最优策略，从而超越一流企业或创造高绩效的一个不断循环的过程。
标杆管理的作用
追求卓越
流程再造
持续改善
创造优势，创造核心竞争力。
与建立学习型组织
标杆管理的分类
按标的不同分类
内部标杆管理
竞争标杆管理
功能标杆管理
流程标杆管理
按内容不同分类
产品的标杆管理
过程的标杆管理
管理的标杆管理
战略的标杆管理
最佳实践标杆管理
按信息收集方法不同分类
单项的标杆管理
合作的标杆管理
标杆管理法的设计步骤
发现瓶颈
选择标杆
比较分析并确定绩效标准
方案的实施
阶段性绩效考核
绩效改进与再标杆
应注意的问题
标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。
标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。
标杆法是一种直接的，片段式的，渐渐地管理方法。
标杆法适用于行业内追随企业的多个方面
标杆法，注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终不断循环的过程。
运用标杆管理法的要点
要注意从战略与系统方面寻找标杆对象，成功的原因。
要在借鉴模仿学习的技术上注重创新
有重视组建专门的调研与变革团队
要重视标杆信息网络和数据库的建设
要重视培育标杆企业文化