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脱不花：向上沟通：赢得领导支持
本人的思维导图依然秉持最经典、最触动的句与段、案例的形式。该导图里面是脱不花《管理者沟通训练营》中向上管理的关键精化，专门针对职场管理者的一个沟通方法。
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承接者法则
有这么一个问题， 就是我作为员工的时候去进行向上沟通，和我作为一个管理者、一个Linker的时候去进行向上沟通。这两件事是不是一样的？确实不一样。这个区别在于：作为员工我们向上沟通的时候，是一个人吃饱，全家不饿，是解决我个人能不能被看见、被点亮、被发展的这样一个问题，就是解决我个体的问题。但是当我成为一名Linker以后，我已经不再是我自己了，我是一支队伍。我的向上沟通不是简单的要解决我自己的问题，而是要为我的队伍去争取被看见、被点亮、被赋权赋能的机会。
所以作为Linker，如果我的向上沟通能力不到位，就会导致我的整个队伍跟着蒙受损失。我整个团队、整个业务部门，我们做事的资源、做事的平台都会受限制。说一句很残酷的话，Linker们之间就是在互相拼抢资源，哪个队伍能够拼抢到更多的资源，哪个团队就更有可能成事。所以从今天开始，如果我们未来在向上沟通当中再遇到困难、再遇到委屈，你这么想会好一点：我也不是为了我自己，我是为了部落、为了我的队伍。其实当我们面对压力和委屈的时候，我们这么想的话，我们内心确实会好受一些，这也是个管理者给自己减压的方式。
两个迷思 在正式讲向上沟通前，我们要知道这两个迷思。在职场沟通当中，这两个迷思很常见，也对我们的沟通能力密切相关。第一个迷思叫做读心术，第二个叫做标签化。
尤其向下沟通的时候，读心术比较常见。简单来说领导总觉得自己好像懂读心术。比如说最近两天我们公司在做年中的绩效评价，先是下属自评，然后是一号位对下属给出评级。所以很多时候下属自我认知很高，打了S，这时候你要给他改成C或者B。这里面的工作就很难做，每当我看到有这种重大调整的，我都会提醒一号位，“你心里到底有数没数。因为一个给自己打S的人，一般都说明他对自己的评价是非常好的，你说你把S给他改成A，可能他还能接受。如果你直接给人家改成了C，C是不合格，C是没有完全地完成自己的工作，这叫局部不胜任。”这个评价冰火两重天，你除非做好这个人要离开的准备，你对他的反应心里有数吗？有的一号位就说没问题，放心吧没事。结果绩效考核一出来，下属马上就炸了，就出问题了。这就说明这个管理者肯定是高估了自己对他人的理解和驾驭能力。 这种情况，你作为高层，不要去强制干涉，提醒一下就可，因为那是他作为管理者要承担的责任和他要承担的后果。允许这些Linker们可能在某些方面也会犯错误。因为如果他从来没有为他的错误付出过代价，他永远不能成长为一个老练的Linker。所以这事高层不要去干预。但是我想提醒的是：很多Linker会觉得自己知道下属是怎么想的，其实不，你不知道。所以无论你觉得多了解他，肯定你必须要先默认，我们获得的信息是不够的。
Linker们有时候出现的这种迷之自信就叫做“读心术”，所以这时候就需要一个“好问题清单”，不断从你的下属那里获取信息。无论你获得多少信息，都还要继续追问“然后呢”。 好问题清单： 1.我想先听听你的意见，你先说说。(延伸问题:说说现在你已经了解的情况?) 2.你需要我做什么? (提一些邀请性的问题，邀请他加人你的思考) 3.你觉得这样好不好、行不行? (我有个主意，但是我想先听听你的想法) 4.然后呢? (真相往往在后面，用“然后呢?”把问题逼出来) 当然，对所有人的沟通都是一样的，咱们不要过度自信。包括甚至对于我们的子女、对于我们的朋友、对于我们的伴侣都是这样的，你以为你可以驾驭，其实你不可以。 所以，如果我们去除这个过度自信时，出现一切问题都没有关系，我们都能够用一个解决问题的态度去应对它。所以第一点，面对任何人，不要以为自己有读心术。
如果说读心术在向下沟通的时候特别常见的话，标签化就是在向上沟通的时候特别常见，就是把我们的上级简单化。 比如我经常会听到很多人描述自己的上级，比如我们的老板特别暴躁一一至少有一半老板在下属的口中是暴躁的。更常见的是，几乎百分之百的老板一定被贴一个标签叫做“多变”，我们老板一会儿一个注意。或者还有一种标签叫事无巨细、不肯放权等等。 所以请注意，一旦开始我们给自己的上级打标签，我们就会忍不住陷入到把问题简单化的处境中去。
读心术和标签化这两个问题是怎么发生的呢？其实特别简单，就是你的大脑进入了个自动驾驶的模式。有一个脑科学家写的科普著作，是这么解释的，还挺有意思：他说我们的大脑虽然体积不大，但是非常耗能。对于我们的祖先那样的原始人来说，每天找到足够的食物，用最低的热量来维持我们的生存，都是一个很大的考验。追三天羚羊没打上，这是很常见的，维持生存都很难。所以我们人体是世界上最节能的系统。大脑本身在人体耗能就很高，所以从进化角度来说，我们的大脑要不断追求节能模式的，说白了，就会让我们“偷懒"。 而到了今天，就变成我们一不小心就会让大脑进入自动驾驶模式，不用做思考，轻松做一些简单的处理从而减少大脑的负担。所以为什么我们经常说“不行，我CPU过载了”“我转不动了”“好累”，这都是你大脑超载的现象。而打标签和读心术就是典型的人类自我保护。了解到这个后，所以希望大家不要因此而感到愧疚，觉得是我能力不足，或者是价值观问题导致的。不，这就像为了防止电脑过热、主机过热，我们人体对自己做出的一个节能自我保护。
再举一个例子，那个脑科学家还提出一个问题：今天的建筑师和土木工程师他们所掌握的能力和他们的设备已经很厉害了，但为什么我们修路，尤其是修高速路的时候，我们会有很多弯弯绕绕的地方呢？如果过去还有一些隧道开不了的话，今天我们的设备都非常厉害了，都能解决。那么明明把路修直成本更低，而且技术上或者操作上也没有障碍，为什么我们的工程师、建造师们还是要花更多的成本给我们修出弯道来？因为怕出事故。为了防止驾驶员疏忽大意，为了帮助驾驶员提高注意力，所以路不能修得太直，就是因为大脑会进入自动驾驶模式。比如说美国有一条最美公路，经常出现在很多明信片上，叫66号公路。66号公路其中有一段是全世界最笔直的路，像一把尺子一样直。但是恰恰这条路，也是全世界交通死亡率最高的公路之一。很简单，一旦我们的大脑开始不用处理复杂问题，驾驶员立即就进入自动驾驶模式，他们应对变化和风险的能力就消失了，反应变慢了。所以修公路的时候一定要修出变化来，然后用这种变化来增加司机的主动操控性。只有司机在主动操控、在主动处理难题的时候，他的应对能力才可以被激活。
所以，我们在工作当中，在和人交往当中也是一样的，我们要时时刻刻提醒自己，我们要和自己的那个节能冲动去对抗，不允许自己的大脑进入自动驾驶模式。
上级是不确定性的来源
从价值意义上来说：无论对于员工还是作为一个管理者，大家在面对向上沟通的时候，挑战是一样的，但性质不一样，Linker是代表一个队伍，我的向上沟通水平决定了我整个队伍、决定了我的部落是不是可以在公司当中分得更多的资源，引发更多的重视。那就决定了我们这个团队想要做的那件事情，我们那个共同的事情、共同的价值是否得以实现。
从操作意义上来说：对于Linker来说，还有一个角色叫承接者。我们都知道，作为一个Linker要承上启下，所以我们在向上沟通的时候，我们每一次向上沟通都不是只发生在我和上级之间，我和上级的每一次向上沟通几乎都要传导给我的下级。这时候如果我和我上级的向上沟通是不充分的，或者我的上级因为经常变动，今天个主意，明天一个主意，有的我能理解，有的我理解不了，就一定会产生一个问题：他的不确定性造成了我对向下沟通时的不确定性。也就是说，如果我的上级一会儿一个主意，这个蝴蝶效应传导到我团队的时候，我的下属也会有人跟我抱怨，“我这个领导一会儿一个主意”，我就没法带队伍。当队伍都已经动起来了的时候，你把原来的目标收回来，这时候你要我再发起一个新的冲锋，这多难受，这也是一个大问题。
所以对于一个承接者、一个Linker的挑战就是：无论上游我输入稳定不稳定，我必须输出稳定。我必须保证我自己作为一个变电站的功能是稳定的。所以很多人会吐槽自己的上级没谱、多变、一会儿一个主意，你放心，如果去做一个闭门的不记名调查，你的下级也是这么议论你的。有一句顺口溜叫做“刚刚学会了，又说不对了，才说不变了，又来邮件了“。 包括在得到APP，下属也经常说脱不花和罗胖经常改注意。下属一开始总是反抗，说: “不对啊，上次会议你不是这么说的，这主意我们之所以这么落实，是因为这主意是你出的，你怎么自己又改了呢?“ 对于这种反抗，罗胖有一个非常有力的反击，这句话说得非常漂亮。他说， “你还能不允许你的上级进步吗？你的董事长之所以改了主意是因为他进步了。“当然罗胖是有点强词夺理，但是是有道理的。上级也是个人，他也想找更简单的方式，但是他选择了改主意、改方案这样一个更难的方式，很有可能是因为我们跟他信息不对称，他看到了更多的信息，他看到了我们没有看到的维度，所以他提出了迭代的要求。因此，当我们面对向上沟通的时候，我们必须首先带着这样一个善意面对这个挑战。就是我假定他的不确定性都是由于他看到了、输入了更多的信息，他做出了一个难而正确的决定，而且我们要默认两件事： 1.他的不确定性不是这一次，他就是长期不确定。 2.不确定性这个状态跟我们上级的水平高低没有关系，这就是个客观事实。 最多就是有的领导水平比较高，他在发生变化的时候，会给你做一点情绪管理。而比较low的领导只顾着表达自己的不确定性，可能不做情绪管理，就这么点区别。
所以当我们在面对上级，面对向上沟通的时候，核心挑战的问题就是：上级就是我们的不确定性来源，他的不确定性导致我们面对自己团队的时候，要频繁更改指令，要经常变换方案。面对这样的情况，我们很多人总会忍不住做一件事，就是：来，领导，我们划一划边界。 有的时候我们就会觉得：领导，这事就是我的，你手不要伸那么长。经常抱怨说“这领导一竿子伸到我团队里来，我好烦”。我说你有本事告诉他别伸啊，你不就是没有本事没有这个勇气吗？你为什么好烦呢？你一定要注意，你和你上级之间不是划定一个边界，不是说你领导去做你领导该做的事，我在我的范围内做我的决策、耍威风。不是这样的！ 向上沟通，我们不是要划定边界，而是结成联盟。
首先，一个好的Linker，肯定是他的上级认为他跟我是一伙的，上级觉得你是自己人，首先有这个认知是最重要的。 之前讲跨部门沟通的时候，跨部门沟通当中有一种人，他的权重特别高，就是他跟上级关系好。这个关系好不是简单的私交关系好，而是他在上级那权重高，他是上级的盟友，他是上级心目中的自己人。这件事情很快会被所有人知道，他就完成了这个自我赋能。 所以，怎么成为上级的盟友，怎么跟上级结盟，有三个进阶的阶段。
第一层台阶，叫做成为上级稳定的“供应商”
成为稳定的供应商的核心是什么？有的人说我供应给领导特别好的业绩，这当然没问题，如果你们公司50%的绩效都是你扛的，上级肯定特别重视你。无论他喜不喜欢你，这时候已经不重要了，他肯定是挺尊重你的意见。但是，这种情况，有利也有弊：第一，如果长期你跟上级只供应稳定的业绩，且这个业绩贡献比例很大。请放心，你就是那个杯酒释兵权的对象。如果上级不去分拆你的业务，不去降低你的贡献比例，这个上级就失职了。因为一家公司不能长期依赖于个别人，所以他一定会降低你的权重。所以说你只给上级供应了业绩，那就很危险，这个时候你自己可能也会忍不住撼动上级的地位。第二，你能贡献业绩，但你能保证你的业绩一直那么好吗？保证不了，一定会有犯错误的时候。什么叫盟友？盟友就是即使我犯了错误，我的绩效没有那么好的时候，我的上级也会一如既往对我信任。如果绩效一不好了，上级就翻脸了，那你不就是个工具人吗?
除了业绩，我们还要供应什么？比如说上级要做决策，要推动变革，你可以给他贡献情报的输入。因为你在一线，你可能更了解具体业务的开展工作，你可以给他提供更多的输入。你也可能给他贡献一些特定的资源，因为你在你这样一个岗位上，你可能拥有他没有的资源，你可能贡献特定的资源，这都叫当好供应商。 还有个重要的、抽象的“供给”，就是向上级供应稳定的战略透明度，就是你是一个透明度的来源。请注意，战略透明不是指战略上的透明，而是指战略级的透明度。很多人认为我在战略上跟领导保持透明度，战术问题上我就自己干，不是这个意思。无论任何事情，我要让我的领导感受我对他是战略级透明的，是包括所有的事情，向上级供应稳定的战略透明度有两个方法：
第一个方法叫做产品化交付
产品化交付的第一点，叫做要有用户意识。也就是说当我们在向上级进行战略级的透明度或者信息对称的时候，我们要把上级当用户，要有用户意识。
比如，有学员在上这个课前，就经常有这样的疑惑：过去每到上半年结束的时候，上级肯定让各个部门交总结，但我从来没有意识到过他为什么让我交总结，我们原本觉得总结就是要把部门工作讲得很细，让领导理解，这不是很透明吗？但是学过这节课后，他突然意识到：领导要我的总结，除了他自己要了解我们的情况之外，还有一个事，就是我的领导也要向董事会或者他的上级领导做汇报和总结。所以我得有用户意识，我得把我的总结变成产品。所以总结的时候我不是事无巨细给他讲，而是先拿三五页PPT，用一两个指标，就尽可能把我们这个部门的核心交付对公司大盘的价值给他说清楚。后来这个同学就找到了两个指标：一个是优秀人才保留率，一个是培训覆盖率。其实看人力资源到底有没有为员工赋能，就是这两个指标。他说因为人力资源要做的工作很多，但对大盘子的贡献最核心的就是这两个指标。领导不是干人力资源本身的，他就是要向经营班子和董事会做一个汇报。如果我这么做的话，我的这个总结汇报，领导可以原封不动直接挪到他自己的汇报里面去，上级就很省心。 所以这位同学把一个半年总结都做成了产品化交付。至于细则，领导可以查，但是我给领导汇报的时候，我只需要根据他作为我用户的需求，告诉他对他最有用的东西。这就叫产品化交付。这样的下属，哪个上级不喜欢？
产品交付的第二点，叫做有稳定的预期。产品是什么？产品是这次是这样，下次还是这样。如果你这次一个样子，下次一个样子，这是创意，或者叫做一个服务，一个互动，但是不能叫一个产品。因为产品就一定有稳定预期。
当年罗胖在2012年开始做60秒的时候，大家都觉得罗胖跟其他人没有什么区别，不就是做个自媒体内容吗？只不过你的内容是音频的。但是我告诉你，那可不一样。其他人做内容、发文章、发公众号，今天发，明天没发，今天发五千字，明天发一千字，大后天发一张图就跑了。那不叫产品，那叫创作。但罗胖的60秒，是十年之约，从2012年开始的那天起，每天早上6点半发，这叫产品，因为是有稳定的预期。 还比如，大家有的时候会跟上级发起一件事情，比如说我给上级发周报，比如说我定期给上级写个简报，汇报一下我的思想，有的人会找上级交个心。请注意，稳定交付定期做，这就叫产品化。做了一次，交心很好，大家抱头痛哭，一年之内，这事没有了，这就不叫产品化交付，因为大家对你没有稳定的预期。
产品交付的第三点，叫做打明牌。跟谁都打明牌，没有必要藏着掖着。无论牌好牌坏，我肯定有牌，如果我手里没有牌我就没有资格牌桌。只要上牌桌，我干嘛虚张声势呢。
比如得到有一个同学是公司负责采购的，一般来说，少则一年，多则三年，稍微有点靠谱的公司都会轮岗甚至换岗，但是这个哥们的上级一直没有让他换岗，还升职了，他一直在这个岗位上干了十几年。因为从他上岗第一天起就不遗余力地打明牌，他一直在推动一件事情，把采购工作透明化，方方面面的透明化，包括过程的透明、制度的透明、信息库的透明，还建立了供应商稳定的体系。 他不断在做一件事，就是让自己可以被替代。 他不断告诉他的上级，现在采购经理和我的能力已经一样了，现在采购总监和我的能力已经一样了，现在采购二部已经具备我两年前的能力了。他不断在告诉他的创始人，“我是可以被替代的”，我搭建的这个体系使得我团队所有人都可以在一个透明化的体系当中去运作。恰恰是他自己不断在推动这些事。他现在已经掌握公司十几亿的核心资源，但是仍然十分被器重。这就是打明牌战略透明度带来的信任。他说我在争取我们部门的绩效奖、我们待遇的时候，我一点都手下不留情的，但是同时我在构造整个体系的战略透明度，他说我就把整个体系变成了一个产品。所以大家一看到你就知道你没有秘密，对你就有掌控感。
还有个例子，大家都知道，我（脱不花）、刀哥、罗胖是我们公司的联合创始人。所以我们三个是休戚与共，我经常开玩笑，我说我比信任我老公还信任他们俩，有一天刀哥在我们三个人的小群问我一个事，他说有这么一个人，是个大二学生，条件很好，名校毕业，这孩子想来我们公司实习，但不是以长期就业为目的的，就是想来体验一下，当个暑期工。我说好啊。结果他接着说这孩子是我表妹，想来实习，你们觉得会不会有什么问题？我说这有什么问题？大名校，很优秀的一个孩子，当然欢迎。但我后来才反应过来，虽然刀哥表妹来实习这件事，第一，完全在他的权限范围之内，他有公司一半的录用权的。第二个，这个事也没有任何利益冲突，也没有任何公司风险，但是你会发现在人与人之间，我们一旦出现了一个信息的小盲区，它就很有可能引发误会。这个误会可能就会酿成大祸。其实那天我特别感动，因为我觉得刀哥很信任我，而且还对自己要求非常严格。你想想，如果他没告诉我这件事情，也许有一天我偶然知道了，说你是刀哥的表妹啊，我一嚷嚷，周围的其他人不知道，那你看，这件事肯定对公司的创始人造成不好的影响--你们怎么回事？还家族企业？还有什么关系？第二个，万一我要是小心眼一点，我觉得他安排了一个亲戚进来，怎么回事？什么意思？搞关系文化？很多组织里面都会出现这样的猜忌，这样的猜忌一旦发生，其实人际关系就败坏了。所以这个例子非常非常的小，但是我自己觉得作为一个Linker，要必须时刻警惕，要有这个意识，叫战略级的透明度，不能有盲点，不能有盲区，所有的事情如果必要，我一律都要透明。一旦我一律透明，对于我们来说，我们就变成一个共同体。所以刀哥跟我说：一个是跟你说一声，看看有什么问题没有。第二个就是不要在公司说，不要提这件事情，这对孩子也不好。对孩子不好的原因很简单，大家会格外照顾她，或者说可能会对她过于客气了，对于这个孩子的成长不好。所以我就觉得很了不起，我很佩服刀哥。
所以如果你希望你的上级信任你，对你有安全感，你就要反向给他制造掌控感。比如说，我们在新闻、电视剧里老看到，很多先生总觉得老婆不信任自己，但是其实你老婆的安全感是你可以制造的，你得让她有掌控感。你别等她查岗，每到一个地方先把视频打过去，抢先做这件事。很快你老婆就安全感爆棚， “不要烦啦，老打电话干嘛”，你就happy了。所以这是一个心理战，这是产品化交付。
第二个方法叫做定期与上级做人才盘点
讲人才盘点前，我们先讲下空间社会学，这是社会学里面很小的分支，就是研究空间的变化。几乎每一个设计公共建筑的，比如说设计图书馆、大礼堂的建筑师都要研究空间社会学。比如说设计国家大剧院，你到底要让人以怎样的方式交互?这就很重要。比如说同样是火车站，因为上海虹桥枢纽，无论是打车的分流，还是下车的分流都做得好，所以我们去到虹桥火车站之后，就会很舒适。但是到北京南站的人就会容易情绪失控，暴跳如雷。虹桥站的停车场，包括网约车停车场的高度，大概是北京南站的1.5倍，它本身高度就高，空间感也强。再加上它是一个半开放的空间，本身的空间感，包括空气的流量，含氧量都会提高。人在这里面就不容易暴躁，人与人之间就不容易起冲突。但是在一个狭窄的空间里，楼层比较矮，像下雨天就闷热，人就容易暴躁，因为缺氧。 另外，很多公司装修的时候，你的办公室在什么地方，是封闭的还是开放的，都会决定你团队的关系，跟玄学没关系，它就是一个人的状态和人的行为会发生变化。比如，乔布斯设计皮克斯的总部有一块非常反人性。一层是一个最主要的空间，但是很奇怪，所有人上厕所都得走到同一个枢纽站小广场，同一个大厅才能上厕所。你看，这就很反人性，效率也低，不能就近安排厕所吗？后来才知道乔布斯设计这个空间是有非常重要的假设：皮克斯是由百分之百创意人才组成的动画设计公司，所以人与人之间非正式的交互频次极其重要，恰恰是这个看起来不方便的设计，让大家被迫在上厕所的路上互相看见，互相打招呼。皮克斯的设计也告诉我们：宽的走廊和通道是不好的。所以，有些国内公司，你别看他把公司设计的宽阔又大气，但其实不然，这样首先当然是花钱更多，你把很贵的房租摊到了宽广的走廊里，这样不好，因为走廊太宽，大家没有擦肩而过的机会，非正式交流的机会和感受就降低了，这就叫空间社会学。 当然，大部分管理者，可能没有那么多可以利用空间来跟领导进行高频沟通的机会，那我怎么管理向上沟通呢？就是主动抓住上级注意力，非正式和正式都可以，固定频率，且可以稳定预期，且可以打明牌，这个方法就叫：人才盘点。
主动去抓住你上级的注意力，且正式非正式都可以，且可以固定频率，且可以稳定预期，且可以打明牌的，这个方法就叫：人才盘点。这是一个linker发起向上沟通最好的方法。 人才盘点就是盘人，你的领导对于驾驭队伍都是有天然的冲动偏好的，否则他当不上领导。所以定期跟上级盘人是一件特别好的事情，既能唤醒他的注意力，也能占据他比较私密且长的时间。同时，你们还能充分地交换意见。
《人才盘点信息表》
这个表，这套系统最好用的其实不是正式沟通，因为一旦正式化之后，反而很多生动的，很多体感的东西，就纳入不进来了。这个损失非常大，就变得干巴巴的。比如得到今天有500人，这个规模对这套体系来说仍然是超载了，做这个工作都特别累，会花很多时间。所以，这套工具其实是用在非正式沟通里面会更好。所以不要想着把这套东西直接给你的上级看，这是你的草稿，它不是给你上级看到的那个东西。做完草稿之后，你就可以跟上级发起沟通。最好的方式就是你跟上级一起出差，等火车，坐飞机，这时候如果飞机晚点了，没有什么事情干。这时候可以发起沟通：领导，星期五我看您日程上还有点时间，能给我一个小时吗，我想跟您谈一谈团队人的事，我以前当员工的时候没有意识到，特别是带队伍，有几个异常情况想跟您聊聊。你放心所有的领导两眼放光，他是发自内心的八卦，你就可以用这种方式来发起一个对他的诉求。然后你也不追求说一次把你的所有人都盘完，你肯定是从重点到非重点的，你可以分级。你也不能说领导，我明天用你六个小时盘盘人可以吗？领导肯定吓死了。
第一张表填的就是一个人的基本面，比如说他的名字、他在什么岗位上，尤其你的这个团队比较复杂的时候，你要把他的岗位关系捋清楚，因为你的上级很可能不认识这个人，所以你要通过捋他的岗位关系让你的上级能看清这个人在什么位置上。更重要的是，填上绩效数据，比如说今年你要去盘一个下属2019年的业绩怎么样，2020年的业绩怎么样，你得把这个东西填上去。这个东西如果不填，你就缺少了谈话的基本依据。
这个表是和表1连通的，前面一栏是填了2019年、2020年的绩效，所以接下来你要打一个绩效评分：低、中、高，1分代表低，3分代表高，它是相对值，根据他的绩效和表现情况，你来给他打一个印象分。接下来一栏叫做你要将一下业绩突出的事项，就是这个人如果干得好，你给他打3分，他在业绩上一定有特别突出的贡献，这个贡献是什么？有具体事例吗？还是解决什么具体问题？你要写在表里。第四项叫业绩差距，如果你给他打了1分，请注意，填这个表，不是让你交给上级。而是你自己做的草稿，打1分就是低，业绩差距差在哪了？为什么低？你要给人打上。
前面表格都是对绩效的评价，这张表的第一栏是填价值观。如果你给有些人打了低分，而且这个人有一点争议，你可能要谈及他的价值观问题，至少你脑子里要过一遍，他是有争议的，你想跟上级重点讨论的人，他的价值观表现你要补进去。后面部分有难度但挺有意思，叫做发展潜力的等级。这里面大概有这么几项，包括了能力就是他做事的能力怎么样，是不是一个能干的人。然后意愿，想干还是不想干。比如这个人能力挺强，但不想干，因为家里有两个孩子，老公挺有钱，来上班就是来找个乐，这就叫意愿低。然后敏捷性怎么样，是否能做出快速反应？他是否还具有敏捷反应能力，比如很多老员工，他已经缺少快速发起变化和应对变化的能力了。然后他的协同性怎么样，是否能够做到协同共赢。再一个，这个人的存在能否激发团队，团队是否因为他而变得更活跃、变得更好。再有，他是否为客户创造了价值，他是否有能力为客户直接贡献价值?这是一个非常重要的标准，很多人看起来很忙，但是你从客户端一看，他做的事客户根本感受不到，这可能就是一个问题。再有，在过去一段时间里面他是否可以突破自我？就是他有没有显著的自我突破的这样一个行为。所以在这一项里面,我们通常会打到5分，按照5分制来进行打分。个别人你可以给他加一点分数，我们来看每个人总体的情况。
前面评了他的潜力，如果他的分很高，你就要把他的典型优势例子放进来。如果他的分很低，你就要把典型的做得不好的例子放进来，最后你就形成一个得分，也许你还能评出一个等级来。这个时候你就发现这就有意思了，他的潜力、他的绩效就形成了一个交叉结果。绩效有高有低，潜力有高有低，所以接下来会用到一个东西：九宫格。你可以把每个人根据他的潜力、能力、绩效的实际水平把它放到一个相应的人才地图里面去。更重要的是，画完九宫格后，你要跟上级一起评估。下属有没有离职风险，你给离职风险打个分。他如果会离职，可能的原因是什么。对于很多管理者，就是你的下级来离职时，你会觉得特别突然。除了家庭出现重大的变故，每一个下级来提离职，你都不应该感到突然，因为你对他的情况如果足够了解的话，你其实是有预判的。再有一个，就是他的职业发展方向是什么，如果他呈现出这些状态，下一步往哪个方向发展，你是希望他继续走专家序列，还是希望他调到外地做一块独立的业务，还是希望他要转岗，还是希望他担任一段时间的助理岗位，都可以。反正你要对这个人想一想 。
当你跟领导发起非正式沟通后，你去肯定不是带着草稿纸，而是带这张人才九宫格。你刚才把下属在那张草稿纸盘完以后，你一定能把人分成九个格子，一个是潜力、能力或者投入度。一个就是他的绩效，贡献绩效水平好不好，现在解决的问题够不够多。 逻辑很简单，一交叉就出现了九个格，最右上角的格就是模范，成长观价值观特别到位，同时绩效特别好，相对的格就是不达标，对GE来说就是末位淘汰。之前讲271的时候就谈到了这个问题,，1就是这么来的，不是你感觉他不好或者仅仅说绩效不达标，而是说绩效不达标，他的潜力、价值认同也不达标，你才会把他淘汰。
这张图如果在你脑子里很熟的话，你直接就知道了，我要重点发展的是789，我要淘汰的可能来自123。然后针对中间的456他们不同的特点，有的是业绩很好，但是绩效度不，有的是特认同公司，但是绩效不行，你看他们是完全不同的策略去解决。所以对于我们来说，你要把你的人填到这张表格里之后，你就可以带着这张表格跟你的上级做人才盘点了。但是有一点要注意，很多一号位找我来聊这个九宫格的时候，他们会直接只扔结果，谁在9就给他晋升，谁在2，准备淘汰他、这是不对的。前面讲过那个草稿纸的重要作用，就是你脑子里特别熟他为什么在9，他跟8有什么区别？8和9看起来很像，他们俩到底有什么区别。你在跟你上级聊的时候，能不能把这个区别、价值跟他说清楚，这就变得非常重要。你一定要带着789、123的分类，和你背后的草稿纸形成的理性分析，去和你的上级聊，你聊的方式要非常轻松，就是“领导，这个人不错的，他是……情况。”你也不用跟上级说这个工具，你上级万一不知道这个工具呢？你不要说黑话，你就说“我觉得他确实是我们团队中的明星，业绩很好，也特别认同公司。所以我不知道您对他有没有您的观察，我特别想听听您的意见，我特别怕我没有看全面，像这样的团队明星接下来怎么把他的工作发挥好，怎么让他更有积极性。”一个人接一个人这么去谈就可以。
所以定期跟领导盘盘人，捋捋人，借着盘人的机会把对事的评价谈了。经常也会出现这种情况，比如有个一号位找我聊他的下属，他对这个人的评价在5，绩效他认为是中等。我说从我的观察来看，在我心目中这个人的绩效已经是8了，他是一个不错的人。那为什么你打5，我打8呢？可能是因为我们的KPI制定里面有一个历史遗留问题，但是我们不应该让个人去承担这个问题。但是作为Linker来说，他自己手里没有权利随便调这个结果。但我这个高层给他一个意见之后，他对这个人可能就有了重新的看法，他回去就可以更好地激励这个人了。
关于人才盘点的几个问题
第一个问题，自己的一些下属可能入职时间比较短，没有足够的证据进行评分，怎么办?
建议入职六个月以内的员工，不建议他们进入人才盘点流程。当然团队里面新人的表现特别突出的，也可以考虑列入，但是不建议你把他列入高潜人才，就是成长期望值特别高的一栏，因为你还需要一定的时间判断。如果时间太短的话，也许会出现一点点误差。
第二，自己入职时间比较短，比如还没有六个月，我作为团队管理者是不是可以做这张表?
用这个表向上沟通的目的，就是通过跟领导一起来复盘你的团队，让领导更好地对你实现掌控感。所以你可以在找上级之前，可以向相关的知情人广泛而深入地了解一下被盘点人的信息。比如找HR了解一下这个团队，或者找之前熟悉这个团队的人了解一下。如果你入职时间实在太短，比如说不到一个月，回到第二讲的破局沟通，用速胜项目把自己的权威先建立起来。
第三个问题，没有继任者怎么办，一定要选择继任者吗？这个继任者该怎样选择？
之前填写的时候建议每个岗位不要选择超过两名继任者。这个继任者怎么选呢？第一继任者可以在人才九宫格整合之后的7、8、9格选择。第二位继任者可以是整合后九宫格中第五格的人。所谓的准备状态是指继任者多久之后可以胜任这个目标岗位，同时他也不一定是要来自于本部门的人员。当然，如果说你没有继任者准备的话，也可以先放着，没有关系，这是一个加分项。
第四个问题，因为各个部门的绩效不一样，在整合这个九宫格讨论的时候，高绩效的部门是不是就占优势？
如果你的level很高，你的手下有不同的部门管理者。这需要你在部门内部做强制排序，比如说分ABC三级, A部门的A等级和B部门的A等级也是不对等的，这是在团队里面做了盘点之后去跟我的上级做一次沟通。其实你在整合九宫格讨论的时候可以不涉及绩效维度的讨论和调整。我们建议如果你是用九宫格逻辑去跟老板做非正式沟通，而不是说把这个九宫格当成是一个正式的会议讨论，这个绩效其实是支撑我们的判断依据，不要太纠结绝对值，谁高谁低。这个讨论的重点是交换对人的看法，就是我和我的上级能够交换一下对我团队、人才的看法，而不是说咱们给它变成一个绩效会议。
第五个问题，九宫格每个格子有占比吗？
九宫格的比例是有一个限定的。我们建议按照271的分布来看最简洁，其次如果说你的绩效评定就是271，最高一级是20%，中间级是70%，最低一级是10%，占到你团队人员的比例。其次你在人才盘点的九宫格的7、8、9格也可以进行一个比例的限制。第七格占10%，第八格占10%，第九格最好只占5%。如果你的盘点人数实在太少，比如你们团队在六人以下，你可以小小地超出一下比例。但是整体分布趋势尽量按照我刚才说的比例要求。最后一个小小提醒，如果说你们团队整体绩效不是很好，我们在打9这个格的时候就要比较慎重，因为你是要拿着这个表去跟上级做沟通的。这个时候如果我们本身整体的绩效很好了，我们在9的这个格子里面还填了比较多的下属的话，这时候你的内心就要警醒了，除非你的下属真的特别优秀，否则你的上级会跟你的看法不一致。
最后这个部分，如果你的下属状态不好，那在这个人后面还有后备人才吗？这件事非常重要，如果这个人状态不好或不胜任，你跟领导谈，领导一定会问你：你说他不好，那你有后备人选吗？没有后备人选，说什么也没用。下属的不好就变成了我们的责任。所以一个人不够胜任的话，你要多想想继任者这件事，这也是一个比较大的挑战。那么，如果这个人很优秀，很好，你想发展他，发展你的下级也是你自己成功的部分，也是你激励团队的方式。你的上级很快也会问：你有继任者吗？你说有，而且有个预备继任者已经很成熟了，上级会觉得不错，你的工作会做得很好，没有继任者，上级就会把你想要提拔晋升这个人的诉求，让你再放一放，因为没有继任者。
第二层台阶，叫你跟上级之间成为“师生”关系
所有的关系当中，只有师生关系，是老师百分之百想要成就学生。因为老师的绩效就是学生，老师的成果、成就就是学生。薄世宁主任是一个ICU主任，他跟我讲，他说我在ICU工作小半辈子了，见过太多的悲欢离合，也见过所有的人性。见过太多丈夫要放弃治疗的，也见过很多妻子要放弃治疗的，也见过很多子女要放弃治疗的，但是只有你的医生是百分之百希望你活。老师也是这样的，老师是百分之百希望成就自己的学生。 所以教给大家一个方法，叫做与你的上级一起建立一个成长项目。
之前讲过，你要新接手一个团队，要有速胜项目，快速带大家打胜仗。在向上沟通里面，你要建立一个成长项目，把你自己的成长，你职业生涯当中一段成长嵌入在这个组织里面，你要有一段成长和你的上级紧密地绑在一起。为什么？有一个现象，叫空降的领导者、高管特别难以存活，大家说这是水土不服，这就是大家大脑自动驾驶模式。空降的管理者之所以难以存活，是因为他带着技能和以前的经验，他会变成一个客观上的工具人。经常听到有的公司说策略性用人：一个空降兵来了，薪酬挺高，公司老人就不高兴，创始人就跟公司老人说：你跟他比什么？他两年就要走了，你在这儿干多长时间。这话一说觉得这老板挺不负责任的，其实就是一个客观心态，他就是觉得你就是来教工具，用完了就要淘汰掉 。反过来，如果你是空降的管理者，你必须想办法把你的这段职业生涯和你的老板板绑一起。所以很重要的一点，要建立一个成长项目，就是给你的上级一个机会，让他教你。如果你们本来之前就是师生关系，即使你当上Linker之后，你还是要向上级经常请教，请他指导你的工作就可以了。但如果你的上级是新来的，或者你是新来的，你们俩没有建立漫长的磨合。你们去建立一个共创的成长项目就更重要。
这种成长项目最好是新项目。一般来说，一个上级有的时候会有点天马行空，突然有一个想法，说“要不我们干这个事吧”。这种项目对团队大部分人来说都不愿意干，因为资源不足，不在主赛道上，这是领导临时想出来的事。比如说最近短视频挺热的，研究短视频吧。有人就吐槽：一个炼钢的公司您研究啥短视频吧？有时间多炼炼钢多好啊。但是这其实就是个成长项目，你的上级有可能有多种原因想研究短视频：有可能他想炼钢很有钱，想投资一个新项目或者新产业；或者他对这件事产生了强烈的好奇心，他是一个愿意学习的上级，他有一颗知识上的好奇心；还有可能他想到一个主意，用短视频的方式展现你们的公司文化，厂容厂貌等等，都有可能。所以不要轻易说no，大家都没干过，领导也没干过的项目，这时候就是一个特别好的成长项目。如果你觉得需要跟领导建立师生关系的话，大胆举手，说：领导，要不我试试，但是这事我也没干过，您得给我一点空间和支持，别的不要，您得给我一点时间，我得详细跟您请教请教，您划一个道，我执行起来。 这个过程中，因为你们面对一个共同的陌生地图，共同陌生的探险的森林，所以你们就很自然地成了师生的关系。他给你指道，他给你介绍资源，或者他给你交付他的目标，你往前探索，学习之后，写研究报告，回来跟他反馈。对于他来说，你们之间的这样一个师生关系，你常态地向他进行请教，这就变成了一个叫做可控的建设性的师生关系。
比如，得到2015年决定办跨年演讲的时候，其实就是一个没有经过深思熟虑的决定。我们有强烈的愿望和强烈的意义感想做这件事情，但是其实我们都没有认真评估过我们当时有没有能力干这件事。我记得我跟罗胖在意念上商量差不多了。我们公司一共就30多人，在一间大办公室里面，没有独立的办公室。我就在工位站起来，我印象特别深，那天是晚上7点多，天有点蒙蒙黑了。我说“同志们，静一静，跟你们说个事，请罗老师先吹牛，我来抓抓落实。”罗老师就跟大家讲了这个过程，然后我说一二三四，这件事大概要这么弄。商量了结果之后，马上问题来了，我说“现在咱们谁也没干过这件事，咱们先出一个项目经理吧，谁举个手，有没有人愿意做的，当个项目经理，得有个人把这事抓起来才行。”结果现场无限静默，因为这就属于很像个异想天开的事，没有基础，也不知道资源在哪里。结果这时候万万没有想到，那是2015年的9月份，有一个2015年7月份才毕业的天津师范大学的毕业生，一个小女孩就在大家沉静之后举了个手，说“如果没人的话，反正都不会，要不我愿意试试。“ 她就是05年跨年演讲的总指挥，她现在是我们深圳学习中心的总经理田靓。那时候没有资源、没有钱、没有预算，一团乱麻，但是这就是一个成长型项目，就变成了每天我们有密切的交互，她不断来问我花姐怎么办，您有什么资源去解决这个问题。这种师生关系建立起来之后就是非常牢固的，所以这就是成长项目。
第三层台阶，最高的境界，是成为上级的“盟友”
如果第一层做到了，你是你的上级特别愿意与之讨论的员工盘人的对象，同时你跟他保持极高的战略透明度。第二层也做到了，你的上级认为你是他的学生，他是你的老师。所以我经常开玩笑说，什么情况下一个下级就稳了？就是你的上级愿意在某个公开场合说：这个跟我小徒弟一样。这时候你的上级已经做好准备全力以赴成就你。
要成为上级的盟友，关键就是协同进化。 大家知道犀牛和犀鸟就叫协同进化。两个不同物种，在某一个特定环境当中，结成了一种互相需要缺一不可的这样一个关系，甚至两个物种之间形成了一个小生态，这就叫做协同进化。我们缺了谁也不行，我们是对方的一部分。其实鲸落的故事更为形象：一头很大的鲸鱼，它本身就是一个小生态，有很多小的浮游生物会跟着它，也有很多围绕着它的小的鱼类会跟着它，一些微生物可以依附着它来生存。整个小的生态环境会一直存在，直到这条鲸鱼死去。鲸鱼死去之后，它的皮肤、蛋白质、肉等等，会被这些浮游生物分解掉，慢慢的只剩下骨架，这个死去的鲸鱼它的小生态系统慢慢存在，留在大海深处，但是仍然围绕着它会有一个小的，哪怕是微生物和小鱼小虾组成的生态的存在，这个现象就叫做鲸落。 每一个管理者只要你肯长期带人，只要你成为一个优秀的Linker，如果你到了一定的年龄，就应该有一个自觉，就要准备成个鲸落。有用的时候咱就好好游泳，好好打猎，等到有一天咱们打不了猎了，游不动了，这副骨架也可以支撑一个小型的生态系统，让更多人踩着我们成长起来，发展壮大。就是一个好的管理者必须要有传灯精神，没有这样的精神的人，不算是一个好的管理者。所以第三层，就是我们在有能力的时候和上级协同进化，上级对于我这个下级来说，他就是个鲸落。而有一天我也会有我们的下属跟我们协同进化，这是我们非常骄傲的事情，因为只有鲸鱼才有这个能力。
跟上级结好盟，盟友关系的本质就是合作关系，它不是交易，也不是交换，它就是合作。那怎么跟我的上级合作呢？第一个能力叫做好翻译，上级会有很多想法，可能是冲动的，可能是提前想好的，或者是模糊的，或者是清晰的，他会有很多指令。我经常听到有些下级会抱怨，说我们上级说得太宏观，不具体，不好执行。我说这难道不是你存在的意义吗？你作为一个Linker，当然是有能力把一个模糊的指令给你的下级翻译成一个清晰的动作体系，这才是你存在的意义。要不然你上级要你干啥?
所以第一个就是做好翻译，就是把上级宏观的翻译成微观可操作的，把上级模糊的翻译成下级能听得懂、接地气、说人话的精确指令。把上级的目标翻译成一套方案，这就是叫做好翻译，在这里面最重要的一个提醒就是，你在任何场合下，无论正式或者非正式，你不能表现出对上级的否定。有很多下属可能觉得自己跟上级关系很熟，一起共同战斗很多年，有的时候会说很随便的话。比如上级前面刚发了个言，他在底下挑战，说：上回也这么说，后来也没干成。虽然有时候大家会觉得你是开玩笑，但是也会影响你和上级的关系。这就叫没做好翻译工作。所以一个盟友是愿意给上级做翻译的。上级会上刚说一个事，你说“来，会后咱们单独布置一下，这件事怎么去做成。”这叫做好翻译。
第二个能力叫做成为功能。比如当年脱不花劝刀哥入伙的时候，说过诱惑他的那句话。当时刀哥作为一个产品经理，他对于管理一家公司，行政、财务、后勤所有这些事务他觉得非常得烦躁，不愿意去做。所以当时刀哥已经独立创业了，而且已经拿到融资了，理论上来说他已经不可能跟脱不花和罗胖合作了。但是花姐当时因为看到他为这件事烦恼，给他打电话，说”快刀，我别的也给不了你（因为那时候罗辑思维还没有拿到融资），我就一个承诺，你如果过来入伙，我们三个人一起干，你永远不会为这些事感到烦恼，这些事我扛走。“你会觉得是不是花姐有点大义凛然，没有，只是花姐可能比刀哥更善于这种事情。所以对刀哥来说，花姐就成了一个功能。对于很多脏活，累活刀哥自己可以扛走，但是很多麻烦琐碎的事花姐可以扛走，对刀哥来说，花姐就是他的一个功能，他们之间组装在一起，我们就变成了一个功能完备的组合。所以对于一个下级来说，尤其是一个已经成为管理者的下级来说，你一定要有意识地成为你上级的一个功能。
花姐还会经常观察她的下属，她说，我会观察他们，我就是判断我跟谁出门办事的时候，我可以当个傻子。我对下属来说我真的只是一个道具，我就会知道这个人队伍带得好，能力好，因为这个下属在我们公司这个条线上已经成为了一个功能，我对他来说，最多还有一些所谓的象征性意义，我已经不需要再跟着他屁股后面帮助他，或者试图帮助他完成业务。在那个方面，他已经是一个完备的功能。当不同的功能插件组装在一起，我们这个团队才能变得更强。所以，怎样成为上级的翻译，怎样成为上级的一部分功能，这是我们在成为盟友阶段之后一定要做的事情。