可复制的领导力2（樊登的7堂管理课）

可复制的领导力2（樊登的7堂管理课），全新的思维导图版型，给大家打个样，樊登领导力第二本书，欢迎收藏阅读参考！

可复制的领导力2：樊登的7堂管理课 2022年3月

版权信息

后记

首先，我们应该在理念的层面达成一致——我们有一个共同的理念，我们认同这样的事情，我们愿意这样去做。

其次，根据这个理念，根据对公司形态的认识，我们会有自己的一套独特的方法论，指导我们怎样让公司发展得更好

最后一个层面是能力的层面，就是我在《可复制的领导力》里所讲到的每个职场人和管理者都应具备的最基础的技术动作

四大步骤落实BIC

设定有效的情境，进行有效的沟通

给予全面的反馈，消除对抗情绪

以倾听和鼓励构筑双方的理解

构筑员工成就感

学会BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈

用BIC传递负面反馈：behavior has impact which leads to consequence， 即行为产生影响，影响导致结果

首先是B（行为）

其次是I（影响）

最后是C（结果）

专业的BIC，才是有效的BIC

足够专业地顾及对方的情绪

在尊重对方的基础上让他们接受建议

提问时控制给建议的欲望

提倡引导，而非指导

辅导者的能力在于专注认真地提出每一个问题，把对方带入更深层次的思考

会提问，更要会判断

我们要对每一个人的成长过程抱持耐心和敬畏之心，这对一名管理者来说十分重要

用GROW模型进行提问

G：辅助员工的关键是梳理而非帮助建立

R：明晰现状，拉齐认知

O：以管理者为辅，以员工的选择为主

W：万事俱备，只欠行动

管理即沟通

告知（T）属于高主张低质询

表达自我主张为主，很少涉及质询的部分，放到职场环境中就是指令

观察（O）属于低主张低质询

这是一种看起来不存在“沟通”的沟通方式，但却是一种极为必要的沟通方式

因为旁观者清，这种方式可以让我们获得更直观、更直接的信息

提问（A）属于低主张高质询

以获取对方的想法和意见为主，而非主动输出自己的主张

讨论（D）属于高主张高质询

既主动表达自己的想法，同时也会积极吸收他人的主张

讨论最常见的体现场景就是开会

因材施教的前提是具备全面的情境领导能力

高指令低支持的指令型

能够实时获得员工工作的效率、质量、进度等信息，当然，管理者也需要为一切状况承担责任

员工得不到应有的锻炼机会和成长空间

低指令高支持的支持型

管理者会变成“后勤人员”，给予员工需要的帮助和支持。

能够极大地调动员工尤其是优秀员工的积极性

高指令高支持的教练型

既询问员工的意见和想法，同时也会保持掌控工作的主动性

此类领导大多会给员工高冷果断、掌控欲比较强等印象

低指令低支持的授权型

可以理解为完全放权，既不过问也不会给予太多的支持

此类企业的员工大多是有能力有经验的“低风险高贡献员工”

领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情，然后拿到正确的结果。

第七章

掌握情境领导，在沟通中赋能

推荐书籍：《绩效改进基础》

一个优秀管理者的成长路径

获得他人信任是成为管理者的前提

能够有效搭建团队的人，才能被称为管理者

用体系战胜人类误判心理学

用文化营造氛围，用氛围推动员工

学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失

用四象限绘制员工的人物画像

充分理解员工是前瞻性人才保留的前提

鼓励的眼神、拍一拍肩膀等行为因为过于朦胧，让人产生一种云里雾里的感觉，导致反馈的力度不够强烈，所以属于一级反馈。 直接表达自己的情感，并且讲清楚为什么、是什么，让对方能够清晰明了地接收到我们发出的信息，则具备很强的反馈力度，属于二级反馈

把握培养员工的有效时机和途径

在正确的时间给出反馈

有效的二级反馈才能得到有效的结果

星巴克人力资源体系中的规则： 一名店长想要升任区长需要满足一个先决条件，即他所在的门店内至少得培养另外两名店长，否则就证明他只有店长的能力和素质，无法胜任区长的职务。

在理事时，我们应该着重关注重要但不紧急的事情，不能等它们变得既重要又紧急时再去处理。管理者需要借助他人来完成工作，但前提是要努力培养他人成长，不能事到临头再想着找人，否则万事休矣。

管理者的角色是通过他人来完成工作

培养他人是借助他人完成工作的前提

学会理事，学会管人

培养他人成长是一件极其消耗时间、精力和资源的事情

时间管理

重要使命是培养人才，让人才在自己的手中发挥最大的价值和作用。通过获得信任，搭建团队，掌握培养员工的有效时机和手段，实现一个管理者的自我成长。

第六章

成为优秀的管理者，让人才为我所用

批判性思维

管理需要批判性思维

生理上的缺陷决定了 我们无法成为一个绝对理智、冷静的人

部落效应

人类缺乏 足够的理性

全面客观地 看待部落效应

从众行为

锻炼批判性思维的四个维度

掌握批判性思维，获得独立思考的能力

思维的全面性

思维的公平性

思维的勇敢性

思维的科学性

控制杏仁核， 用大脑皮层做事

本质上比拼的就是企业管理者对 大脑皮层、杏仁核的掌控能力。

杏仁核式老板

大脑皮层式老板

读懂人类误判心理学， 掌控大脑思考系统

触达员工的心理领域

方法一：感受慢的优势

意识

接纳

尝试

方法二：过滤干扰信息， 坚定自己的信念

督促我们 多使用系统2

“慢”而坚定地 走自己的路

批判性思维是每一个人提升领导力的必经之路。只有做出和别人不一样的东西，有与别人不一样的想法，能够通过独立思考去沉淀，才会创造出价值。

第五章

学会批判性思维，做出正确决策

共建超级球队，实现组织透明化

透明是压力，同时也是动力

不支持把公司为大家庭的理解和文化 最终的结果一定是“妻离子散”。

用透明破除惯性思维

一是运营透明化让大家看到企业成长的过程

二是培养大家的批判性思维，这是核心方法

重新思考绩效考评，创造更多的可能性

KPI并非唯一的评价标准

最大化每个人主观的奋斗意愿和上进心，使得公司重金招揽的每一名员工都人尽其才

应对未来危机最好的时机就是现在

在疯狂世界中，优秀的员工不是考出来的，而是生长出来的。

刚性制度是组织发展的巨大阻碍

刚性制度导致劣币驱逐良币

释放员工善意，从陪员工一起成长开始

管理的关键就是保证公司制度不会变得僵硬、刚性，以致束缚员工的行为和善意。同时让他们享受到奋斗的成果

以善意打破局限，寻找更多可能

塑造成长型思维，让员工终身成长

固定型思维的员工就是企业内部的“蚁穴”

固定型思维会让一个人变得锱铢必较，不愿意接受任何不如意的状况，并且可能会通过极端的方式去改变不如意的状况

一山还比一山高，追求卓越，永无止境

很少主动与其他人做比较，他们会向内认知自己，真正做到“吾日三省吾身”

逆境的背后就是成长

需要培养员工的成长型思维和终身成长的心态，进而激发他们的上进心和奋斗欲望

终身成长是员工与企业的双赢

以员工的能量带动企业发展，以公司的资源支撑员工成长，构建一个双方正向促进的发展循环

管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。所谓善意，就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。

第四章

激发他人的善意，唤醒员工的内在动力

让组织自己长出来

竞争，才是生命力的催化剂

长出来：不需要用过多的资源进行催熟，让它接触真正的市场环境，以锻炼其在残酷的市场环境下生存的顽强生命力

新旧分离，避免“绿色沙漠”

如果企业不能让自己的物种保持足够的活力，一定会被其他更优秀的物种取代

放权和试错

生物态组织极其重要的前提条件之一便是放权和试错

会放权的企业才有长远的未来

所有决策都出自一个人的经营模式，这样抗风险能力就很弱，一旦出现问题就很难挽回

错误是正确的开端

管理者要放下自负，试着将权力下放给员工，让他们自主工作，允许他们犯错

华为：让听得见炮声的人呼唤炮火

当员工拥有活性后，就能让整个组织的每一个部门都独当一面，而我们要做的就是让员工勇于工作，敢于承担责任。

低风险创业

一家企业的压箱底手段，即便原原本本地展现给其他人，别人也学不会，这是企业的核心竞争力。

如何建立有市场价值的秘密？

如何确保它具有进一步增长的潜力？

第一个假设：价值假设

确定我们所做的事情到底有没有价值，其中的难点在于完成对“价值”的判断

需要把主观标准转化为客观标准

第二个假设：增长假设

验证项目是不是具备值得持续投资的潜力，能让公司获得长远的、更丰厚的利益

一家企业必须形成自己的秘密，唯有此，才能让组织具有独特性，在与万千企业的竞争中独树一帜，发展出别人无法模仿与追赶的商业价值。

反脆弱

正确认知“黑天鹅”

对一家企业来说，现金流就是生命线，如果我们不具备这样的反脆弱能力，也就没有办法穿越周期，最终结果只有沉寂。

“反脆弱”的两面：杠铃式配置

把资源放在杠铃的两端，无论杠铃往哪一端倾斜，我都已经有所准备。反脆弱的核心就是杠铃式配置

反脆弱是一种能力，我们只有不断地提升自己的能力，才能拥有更强的反脆弱能力。

用非对称反脆弱

非对称交易：如果我们去做一件事情，最终不幸失败了，付出的成本是可接受的，不会使我们一蹶不振；一旦成功，我们将获得巨大的收益。

十倍好

制定一个十倍好于现阶段结果的目标

回归它的本质，重新创造出一个更高效率的方法取代它，甚至开创出第二曲线

强调某个具体的落地的标准，比如业绩、效率等

打破惯性思维，是一个从0到1的过程

关键结论：惯性思维和“十倍好”思维是一对天敌。

消除惯性思维，做到十倍好

惯性思维最大的危害之处在于，它在不知不觉间让人放弃了独立思考的能力

触摸问题的本质是“十倍好”的一大前提

真正能实现“十倍好”的事物，一定是能回归到第一性的事物。

方法论是前事的经验总结，也是当下的指路明灯。将会从目标、能力、思维、经营方式等方面助力管理者向生物态思维转变，更好地迎接未来的市场竞争。

第三章

打造生物态组织的五大方法论

好模因的两大特征和三大支柱

生物态模因的三大支柱理念

（1）共同进化

（2）为人为己

（3）批判性思维

优秀模因的两大特征

（1）尊重常识，正视权威

（2）变化才是常态

生物态组织发展需要好的模因

好模型是所有可能性的前提

和谐与合作决定了模因最终价值

文化是模因，各个成员也是模因， 组织中的任何一个元素都可以视为一个影响组织运转的模因

生物态企业的三个典型特征

第一，不断地自我引用，也就是合理利用已有的经验，在经验的基础上更上一层楼；

第二，穿越周期，它是企业生存的前提，没有生存其他的都是空谈；

第三，反脆弱，穿越周期依靠的就是反脆弱，而反脆弱的一大重点就是投入感情，让自己，也带领着客户一起沉浸其中，共同推动幂次曲线。

用情感催生幂次曲线，健康的生物态企业的基础应当充满情感和可能性，如此才能反脆弱，进而实现幂次成长

有蛰伏期的坚持，才有腾飞期的转折，过程符合生物发展规律

我阅读过很多关于李白人生轨迹的传记，也进行过仔细的思考，最终得出一个结论：李白最大的问题在于，他过早地给自己的人生制定了框架或者说目标——封侯拜相，想要成为影响人类历史进程、留名青史的人。这是一个十分典型的刚性目标，所以他的一生都在为这个目标奔波，过得十分坎坷。 相较于从政治国，李白作诗的天赋更为显著，大家更熟悉的也是他的诗歌作品，而非远大的抱负。但是诗歌领域的伟大成就并不能弥补他在政治领域的失意，传唱了千年的“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”，也不过是他聊以自慰的骄傲。李白曾评价自己是一个“文丐”，即卖文为生的乞丐，足以证明其郁郁不得志的纠结与难过。最终，一代“诗仙”的人生在目标与现实的巨大落差中遗憾落幕。 反观文学成就同样出类拔萃的苏轼，他从来没有给自己下定义要成为怎样的一个人，正是因为这种不设限的思维，反而使得苏轼在诗、词、散文、书、画等多个方面取得了超高成就，同时在政治领域也获得了“文忠”的谥号。原因在于，苏轼更多的是跟着生命的轨迹走，而非尝试扭转命运。他不断地寻找人生中的亮点，反过来再用亮点主导人生。

参考的几个思路，解决从机械态到生物态的思维转变

忽视问题 放大优点

一个人穿衣服最重要的原则不是去遮掩自己的缺点 而是要放大自己的优点。

以柔克刚

李白，他代表了机械态的刚性思维

苏轼，他代表了生物态的柔性思维

亮点引导发展

从复杂体系到更多可能

不能单纯地把生态模块化、步骤化， 而是应该结合“生物”的概念去理解。

每个人的成长都有其独特和不可复制的特性

关键在于会不会将知识自我引用

未来需要超越机械态

以新思想、新技术、新体系构筑企业的护城河

问题模块化、步骤化是典型的还原论思想， 而还原论则是典型的机械态思维。

当前时代 工作步骤

先将问题 模块化

针对某一模块 分析、解决和优化

最终综合起来就是整个问题的答案

机械态注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。

第二章

从机械态思维到生物态思维

案例：网飞——取消报销制度，取消立项制度

案例：网飞——开除合格的员工，留下优秀的员工

减少管控，给员工更多的自主性

以随机性营造自主空间，释放员工善意

优秀人才

尊重和认可激励

普通员工

规章制度标准化、规范化

要敢于给员工开高工资

“疯狂”的员工具备“疯狂”的价值

释放 员工的善意

打破 人才的发展阻碍

提供 与员工价值相匹配的薪资

激发 员工上进心和奋斗意愿

让10%的人做到1万分

疯狂世界和正常世界

《深奥的简洁》：世界上所有事物的背后都有数学原理。

埃隆·马斯克等疯狂世界越来越多

用10%带动90%才是疯狂世界的竞争之道

强调“让10%的人做到1万分”

不追求共同进步的出发点

外部环境正在发生巨大的变化，出奇的、违反常规认知的事物越来越多，人与人的能力差距也越来越大。疯狂人才对组织的发展起到了至关重要的作用。

第一章

从正常世界到疯狂世界

我本人是《可复制的领导力》最大的受益者。如果不是之前十年把功夫下在领导力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦虑的心情压垮了。 一个管理者要建立生物态的思维是很不容易的，其最大的困难不是理解这些概念，而是在实践中战胜自己的贪婪和恐惧。 解决复杂问题的密码在于生命体本身，对组织来讲就是组织的使命、活力和学习能力。 ——樊登

【“十倍好”，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己长出来。】这五条洞见，值得每一位读者认真思考。 因为这本新著不再是手把手地教授，而是希望带给读者更多的启发、思考和赋能，所以我建议大家用相互讨论的方式来阅读这本书。 ——宁向东 清华大学经济管理学院教授

推荐序言

“放眼世界，我们面对的是百年未有之大变局。” “活在当下，我们百战归来再读书从底层开始！”

我们主张

终身学习

终身学习不是焦虑，不是任务，是因为学习“明天会更好”

底层思维

重视第一性能力培养，提倡建模思维、逻辑思维塑造

实践应用

学以致用，学习的内容运用在生活的实践，互动时候点评

习惯养成

最好的习惯是坚持，最好的坚持是习惯，鼓励坚持，培养习惯

制作出品

编辑：昫昉教育Warden

2022年5月29日