导图社区 第十章-《罗宾斯管理学13版》基本的组织结构设计
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基本的组织结构设计
组织
定义
组织为安排和设计员工的工作以实现组织目标。
组织的目的
组织结构是组织内正式的工作安排
组织结构图
组织结构可以以组织结构图的形式直观的展示，同时也服务于很多目的。
组织设计
当管理者创造或改变组织结构时，他们就在进行组织设计，即一个涉及6项关键因素的决策过程
六项关键因素
工作专门化
把工作活动划分为各项单独的工作活动，个体员工“专门”从事一项活动中的某个部分，而不是整项活动以提高工作产出。（劳动分工的一种）
作用
高效地利用了员工所拥有的各项技能。
提高组织资源的利用效率。
缺点
过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率
当今的观点
超过了某种程度，工作专门化将不再带来生产率的提高。
部门化
工作岗位组合到一起的方式称为部门化，通常有5种部门化的形式可供使用，但是一个组织也可以开发自己独特的划分标准和形式。
五种常见类型
职能部门化
根据职能组合工作岗位
产品部门化
根据产品线组合工作岗位
地区部门化
根据地区组合工作岗位
流程部门化
根据产品或客户的流动组合工作岗位
顾客部门化
根据特定的、独特的顾客组合工作岗位
流行趋势
越来越多的组织采用了顾客部门化
采用团队的方式
（特别是当工作任务变得日益复杂，并且需要各种技能才能完成时）
跨职能团队
越来越多的组织正在采用的一种具体的工作团队类型
来自不同职能领域的个体组成的工作团队
指挥链
从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。
其他三个重要概念
职权
某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。
职权的作用
指挥链中的管理者被赋予职权以开展他们的工作，即协调和监管他人的工作。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权利的同时，也需要对这些权利的实施范围施加某种程度的限制。
关于职权的两种观点
第一种观点
职权与一个人在组织中所处的位置有关，而与管理者本身的个性特征无关，认为由于个人在组织中的正式职位所赋予的权利和权力是施加影响的唯一来源，并且如果下达了一个命令，命令就必须得到服从。
权威接受论
提出者
切斯特.巴纳德
内容
认为职权的来源是下属是否接受的意愿。如果某位员工并不接受上级管理者的命令，那就意味着不存在职权。
巴纳德主张须满足以下条件，下级才会接受命令
他们理解命令
他们认为该命令与组织的目的相一致
该命令与他们的个人信念并不矛盾
他们有能力按照该命令完成任务
职权的两种形式
直线职权
管理者授予直接指挥下属工作的职权。直线职权是沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最低层的雇主—员工职权观。 （作为指挥链的连接环节，一位被赋予了直线职权的管理者，有权指挥下属员工的工作，并且无需与任何人商议的情况下作出某些特定决策，当然在指挥链中，每一位管理者也同样要服从其上级的职权或指挥。）
直线
直线指的是管理者所发挥的，只能直接为组织目标的实现作出贡献。
幕僚职权
向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。
一位管理者的职权划分为直线还是幕僚取决于组织的目标。
职责
当管理者利用他们的职权向员工分配任务时，这些员工就承担了履行这些执法任务的义务。这种履行任务的义务或期望就是职责。 （而且员工应该为他们的绩效负责，只授予工作职权而不授予职责和责任，可能会导致职权的滥用，同里没有人需要为他没有被授予职权的工作任务的履行而承担责任和职责。）
统一指挥原则
主张一个人应该只向一位管理者报告。
尽管早期的管理理论家认为只会练职权职责和统一指挥至关重要，但是时代已经改变了，今天这些要素远飞没有那么重要。信息技术也使得这些概念在如今的时代里并不是那么重要。（看课本p276）
管理跨度
管理者能够有效率且有成效地管理多少员工（在其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。）
当今的观点（课本）
管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力，以及所从事工作的特征。 确定合适的管理跨度还受到其他权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性，下属之间工作地点的实际距离，应用标准化流程的程度，组织信息系统的先进程度，组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。
集权和分权
集权
集权式决策集中在组织高层的程度。 如果管理者在制定关键决策时，几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。
分权
低层组织成员可以提供输入或做出的实际决策的程度越高，该组织就越分权。
集权分权并不是一个两者择一的概念。这个划分是相对的，并不是绝对的，既一个组织不可能是完全集权或完全分权的。
今天管理者通常会选择能够促使他们最好的实施决策和实现组织目标的集权或分权程度，然而在一个组织中发挥作用，并不意味着一定会在另一个组织中发挥作用，所以管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定合适的分权程度。
员工授权
随着组织变得越来越灵活，越来越快速的应对环境趋势的变化，出现了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势也被称为员工授权，即给予员工更多的决策权。
正规化
组织中各项工作的标准化程度，以及员工行为受规则和程序指导的程度。
特点
高度正规化的组织，拥有清晰明确的组织描述大量的组织规章制度，以及涵盖各项工作流程的明确程序员工对于所从事的工作，而是完成工作以及如何完成工作，几乎没有什么自主权。
然而在工作化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。
今天的观点
尽管一定程度的正规化，对于组织的一致性和控制是必不可少的，但今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。
机械式结构和有机式结构
机械式组织（科层组织） （课本p280）
是结构的6种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。
有机式组织
是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活程度等同于机械组织僵硬和稳定的程度。
影响组织结构选择的权变因素
战略与结构
一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现，因为目标是组织战略的一个重要组成部分，所以战略与结构密切相关十分符合逻辑。某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
规模与结构
一个组织的规模会影响它的结构，大型组织通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度，然而当一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。
技术与结构
将公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型
单件生产
描述的是单件或小批量的生产
批量生产
描述的是大量的生产
连续生产
技术最复杂、体现了连续的流程制造的生产方式。
组织会调整其结构以适应采用的技术，取决于他们用以将投入转化为产出采用的技术的常规化程度。一般来说组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而采用了更加非常规划化的组织则更加有可能实行有机式的结构。
环境不确定性与结构
在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。
不确定性程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。
当今的观点（课本p283）
传统组织设计
简单结构
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力集中于一人、正规化程度极低的组织设计。 （随着员工数量的逐渐增加，大多数组织不会停留在这种简单结构上，组织结构倾向于变得更加专门化和正规化。看课本p284）
职能结构
职能结构是把同事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。 （可以理解为职能部门化在整个组织的应用）
事业部结构
事业部结构是有一种相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。 （在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。然而在事业部结构中，公司总部往往充当着一名外部监管者，协调并控制着不同的事业部。）
