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组织的力量 增长的隐性曲线
前阿里巴巴HR高管，创业酵母创始人张丽俊。本书所述观点、方法、工具以及案例均来自真实的企业管理场景，适合企业各级管理者用于提升管理认知，提高管理效能。如果你对管理的本质充满好奇，对管理的实践渴望精进，那么你将在本书中找到答案。
编辑于2022-06-06 17:27:34- 企业经营
- 组织的力量
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组织的力量
第一章 基业长青的秘密
组织是两个人以上的群体和载体（家庭、团队、民族）组织和每个人息息相关
案例思考
谷爱凌成功的核心因素是什么
个人极度的努力和天赋家庭（组织）能力的成功
男足不成功的原因
机制问题
组织问题
2021年的变化
数字化转型网红主播兴起流量红利消失人口老龄化内卷
90%的电商公司关门，观众不够用夸大数字化功能，没有理解数字化转型的真正价值（降本增效）流量消失，业务模式没有跟着流量走......
我需要数字化转型吗？数字化转型到底有什么用?
商业环境的不确定性（宏观趋势）
疫情“黑天鹅”
在线化的重要性
粗放式管理VS高质量发展
·0-1阶段经历的是粗放式管理·企业在经营的时候，追求增长规模，营运效率和客户满意度之间的平衡点
人口红利VS人才红利
人才核心竞争力
传统产业VS互联网
两者不可分割，线上线下一体化
？为什么网红公司死得快
只有在线流量，没有线下供应链
无法持续生产出爆款
国际形势的变化
产业政策的变化
商业总量不变
一个行业下沉一定会有新行业起来
技术的日新月异
营销模式的颠覆式创新
微软的widonws技术、苹果的智能手机、
系统化思维：抓到事物的本质用体系的方式呈现
金句
没有用的叫经验主义，最有用的叫系统化思维
旧地图永远找不到新大陆
为什么基业难以长青商业发展的非连续性
吉姆·柯林斯《基业长青》
原因
底层逻辑
企业的生命周期
初创期快速发展期稳定期鼎盛期下滑期
企业永远都在追求增长
企业生命周期示意图
好的增长路径
依靠资本的力量实现规模的扩张
凭借组织的力量获得持续增长
追求长期价值公司的立身之本
坚持做困难但正确的事
高效增长路径
线性增长
销售驱动型企业
业务扩张难度大，容易出现瓶颈
人员培养周期长，业务发展受制于某些业绩杰出的人或区域
加法式增长速度缓慢
指数增长
技术革新
摩尔定律
业务模式创新
传统零售业营销模式
新零售业营销模式
外部因素
商业环境的不确定性
全球企业排名的变化
产业发展的风向标一直在不断变化每一个10年都不同
唯一不变的是变化
你不变，就被改变
中国经济发展四十年的三波浪潮
1.0
线下交易
信息不对称渠道为王B、C割裂
2.0
在线化
核心业务在线全数据在线存储在线互动
业务在线数据在线用户在线
1浪
2.5
在线化+网络化
网络协同效应
封闭-开放-无边界单边-双边-多边自生长、去中心化
产品反馈闭环数据沉淀原料算法处理优化
2浪
3.0
智能化
标志：苹果智能手机
主要表现：信息获取
从搜索-智能推荐
今日头条
在线化+网络化智能化+全球化
3浪
处于第一浪企业如何生存和发展
小而美
提高产品质量、提高服务质量
寻找新的流量平台
科技40年发展的非连续性
20世纪80年代：硬件科技的10年
IBM、联想、华为、海尔...
20世纪90年代：软件科技的10年
微软、甲骨文、金山、用友
21世纪头10年：PC互联网的10年
网易、搜狐、新浪、阿里、腾讯、百度
21世纪10年代：移动互联网的10年
腾讯、阿里、今日头条、拼多多、美团
互联网各个时代的代表
结论
用户一直在迁徙
线下门店-PC端-移动端
科技的发展史同样是非连续性
用互联网思维和数字化重构传统产业
内部因素
组织发展跟不上商业的变迁
每一波浪潮
业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不同
基业如何长青寻找企业发展的第二曲线
查尔斯·汉迪
《第二曲线：跨越S型曲线的二次增长》
在第一曲线达到巅峰之前找到驱动企业二次腾飞的第二曲线第二曲线必须在第一曲线到达顶峰前开始增长企业永续增长的愿景就能实现
曲线关系
跨越第二曲线具备的能力
组织创新能力
优先于业务增长
业务增长能力
误区：只关注业务增长，忽视组织创新
第二曲线的构成
企业需要具备的能力
看到真正的风口
抓住机会
组织能力强
随着业务的发展不断迭代进化
大创新VS小创新
大创新
从无到有
小创新
同一条业务线用不同的模式和方法去做
实现增长
老业务换新品类
总结：
为什么基业难以长青
本质
组织发展跟不上商业浪潮的变化
企业如何基业长青
核心
找到企业增长的第二曲线
如何创建第二曲线
业务增长的显性曲线
组织创新的隐性曲线
第二章 隐性曲线：可复制的组织能力
隐性曲线的三要素
打造隐性曲线的四项基本原则
天晴时修屋顶
提前进行组织建设
未雨绸缪
误区：组织问题容易被掩盖，忽略组织建设
开着飞机换引擎
业务发展不能停滞、下滑
误区：用力过猛，主营业务下滑
文化先行
人才是软抓手，制度是硬保障
最难改变的是人的思维
误区：从硬模块做起，架构调整、绩效考核、人才盘点建议：可从软模块做起，文化共创和落地、团队培养开始
组织创新是一把手工程
CEO的第一工程
误区：对组织的重视停留在口头，没有深入到实践中
阿里巴巴
显性
B2B-电商平台-金融服务-云计算服务-各种创新业务
使命：让天下没有难做的生意
价值观：客户第一
好的商业战略核心要素
向内
研究行业发展趋势
研究行业标杆企业
向外
满足客户需求
隐性
2000年：合伙人团队
创始人胸怀和格局是吸引人才的重要因素
马云愿意承认自己的弱点，信任人
2001年：独孤九剑
价值观越好的员工，业绩越好；业绩越好的员工，价值观越好。
从企业文化角度激活了员工
2004：政委体系
业务向全国扩张也面临巨大挑战
干部不够用员工留不住业务增长过快组织能力跟不上
业务快速扩张HR支持的速度和效率下降总部信息接收慢，响应慢解决方案不能满足业务需求
从《历史的天空》得到启发
建立政委体系
2004：六脉神剑
从独孤九剑升级为六脉神剑
为什么进行文化升级
业务变化，文化也需要发展和迭代
不同业务搭配不同的文化
独孤九剑
公司创业期
创业型文化
核心是生存
六脉神剑
业务扩张到全国
对比
独孤九剑
九条价值观是并列的
六脉神剑
价值观有排序，有分层
最底层：修身
基础职业素养
中间层：齐家
团队层面要求
最上次：平天下
靠什么打天下
贯穿了企业打天下的过程
2007年：湖畔学院
阿里内部领导力学院
培养总监级以上的管理干部
发展的瓶颈
组织能力跟不上集团的战略布局
公司战略明确
人的能力达不到
老员工的文化素质和能力跟不上新业务的发展需要
新业务急需大量优秀人才
招聘全球高级人才
如何融入阿里的文化成为最大难题
高层的反思，并得出统一结论
要想组织持续壮大，必须自己培养人才
2007年成立湖畔学院
为各条业务线输送管理人才
培训体系分三级
面向高管
领导力发展课程
面向中层管理者
管理进阶课程
面向基层管理者
管理技能课程
2009年：组织部
考核是文化落地极为重要的步骤之一
成立目的
对150位高管
360°考评和访谈
决定他们的转岗、调动、晋升、离职
针对高管的九阳真经
加入了三条 眼光、胸怀、超越伯乐
2010年：企业文化部
文化、人才梯队、管理机制形成一套相对完善的内部系统，持续创新迭代、支撑业务发展
⑧ 2019年：新六脉神剑
背景：全球化业务
1、客户第一，员工第二，股东第三
2、因为信任，所以简单
核心要素
3、唯一不变的是变化
4、今天最好的表现是明天最低的要求
5、此时此刻，非我莫属
if not now,when ?if not me,who ?
6、认真生活，快乐工作
工作是一阵子、生活才是一辈子
工作属于你，你属于生活，属于家人。
隐性曲线支撑显性曲线
1、人才梯队
初期
搭合伙人班子
快速发展阶段
成立湖畔学院
搭建管理培训体系
人才培养起来后成立组织部对人才进行考评
2、文化建设
初期
围绕生存
独孤九剑
快速成长期
六脉神剑
为高管量身打造
九阳真经
兼容并包
新六脉神剑
阿里企业文化发展史
3、建机制
2001年
文化价值纳入考核
2004年
搭建政委体系
形成阿里独特业务管理机制
2009年
组织部成立
建立高管的人才管理机制
在业务变革之前，将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态
微软
过去20年唯一议价连续三次进入全球市值前10名的公司
1999年
比尔盖茨带领下达到第一曲线巅峰
市值6000亿美元
2014年
出现的问题
智能手机遭到苹果和谷歌的绞杀
云计算业务变成了亚马逊的天下
Windows8系统成为微软被诟病最多的系统
市值跌至3000亿美元以下
CEO 史蒂夫·鲍尔默
面对互联网的冲击
判断和决策上出现失误
调整
开发office软件解决方案
研究dynamics系统
提供Bing搜索引擎服务
2014年
新CEO 萨提亚·纳德拉
开启云计算、大数据等第二曲线创新
2017年微软市值6000亿美元
2019年1.96万亿美元
全球市值最高
萨提亚的措施
先在文化和组织方面进行变革
显性曲线
鲍尔默核心业务仍是Windows系统
萨提亚云计算
隐性曲线
微软变格三部曲
1、务虚
重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化思维
使命
2015年以前
让所有家庭、所有办公室都有一台计算机
2016年
我们将赋能全球每一人、每一个组织、帮助他们成就不凡
思维
变革前
固定性思维
一些以Windows为核心
一切可能损害Windows的行为都该被禁止
变革后
成长性思维
以用户为核心
注意倾听
多元化思维和包容性
让其他人参与
一个微软
不要各自为政
2、虚实结合
以文化的变革和落地，促进战略变革
有同理心
企业存在的意义与个人梦想的连接
你追求的目标是什么
通过改革提升组织活力
废除了员工排名制度
增加对他们贡献率
具备黑客马拉松
以客户为中心
与竞争对手开展战略合作
为变革调整组织结构
3、务实
微软的组织架构调整，为战略落地做铺垫
开着飞机换引擎
不影响业务的情况下进行变革
改变微软文化
对整个Windows团队进行拆分
开始尝试技术的革新，并确定新技术的引导地位
反思
1、三家价值观逐渐趋同
确定了用户至上的核心价值观
2、第二曲线创新都是有使命、愿景驱动，通过组织变革实现落地
3、都是由一号位领袖亲自带领变革，并且是文化先行
4、都是开着飞机换引擎
保障原有主营业务不下滑的前提下开着创新业务
要求操盘手必须是成熟的领导者
总结：
隐性曲线的三要素
文化体系
人才梯队
建机制
隐性曲线落地的四项基本原则
天晴时修屋顶
开着飞机换引擎
文化先行
一把手工程
第二曲线的跨越从研究显性曲线开始，最终落地由隐性曲线驱动
第三章 组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线
初创期：活下去才是硬道理
表现：从0-1的阶段
死亡率最高的阶段
关键词
生存
管理者应该做什么
1、组织构架
搭建扁平、敏捷的组织构架
从决策到业务
中间不能超过两层
业务线的一把手必须能够触达用户
2、人才梯队
选拔比培养更重要
如何选拔
如何选择合伙人
求大同
志同道合
有共同的愿景价值观
存大异
具备多种能力、彼此互补的团队
合伙人需要具备创业精神
合伙人需要有一定的格局和高度
根据当下的创业需求选择合伙人
①企业发展迅速，早期的合伙人跟不上企业的发展，甚至阻碍企业继续增长的脚步
②早期合伙人对于企业经营管理的认识高度有限，当企业发展到新阶段，很难吸引顶尖人才
合伙人要有落地的意愿和能力
合伙人要有足够的耐心，能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责
如何选拔高水平人才
价值观正，意愿、相信和坚持
有创业激情，工作起来很疯狂
多专多能
初创期选人要大浪淘沙
初创公司没有品牌，没有钱，只有大浪淘沙，才能淘到好人
多专多能，价值观和能力最正，最强
吸引力法则
优秀的人吸引优秀的人
3、文化体系
生存是文化的核心
一切为生存让路
大浪淘沙、剩者为王，只有活下来才有资格谈发展、谈创新
4、战略工作重心：快速验证商业模式
不必追求完美
短时间快速验证模式是否可行
5、HR工作重心：快速建团队
做好招聘
打造有温度、有凝聚力的团队
快速成长期：在混乱中建体系
表现：企业有了经过市场验证的可复制的商业模式和产品，文化和人才有了沉淀，业务超30%比例增长
关键词
在混乱中建体系
企业所遭遇的混乱和问题是成长的烦恼
企业有三个致命的系统性风险
1、决策靠老板，缺少决策机制
容易形成老板一言堂
2、管理凭直觉，缺少业务精细化管理体系
缺少流程，忽视数据
业务发展带来不确定性
3、架构无风控，缺少监督机制
人才招聘
业务管理
组织架构
管理者如何做
1、组织架构：建立稳定的组织架构
2、人才梯队：重塑人才梯队
两大挑战
老的管理干部跟不上
大量新招聘的管理者不能适应企业的生存和发展的需求
人才梯队减少三大核心
选拔能搭建体系的中层管理者
管理者最佳管理半径8-10人
企业能招多少人，由企业管理能力决定
搭建内部人才培养体系
中高层可空降，基层内部选拔
打造接班人计划
IBM长板凳计划
3、文化体系：注重文化的扩张与传承
企业文化两个特征
跑马圈地的意识
扩张的同时，价值观被稀释，文化传承尤为重要
4、战略工作重心：设计可快速复制的业务管控模式
商业模式的竞争包含
模式的正确性
模式的可复制性
5、HR工作重心：打造规范的人力资源管理体系
建立体系
人才招聘
人才培养
文化传承
绩效管理
用制度明确员工的责权利
配合老板、财务启动股权激励计划
成熟期：在痛苦中变革
表现：连续三年业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑。
关键词
变革
为什么成熟期企业最痛苦
企业不再增长
必须通过第二曲线实现新的增长
形成成熟的文化理念、管理制度、组织架构
形成一定的组织惯性
变革是唯一出路
99%的企业变革都是失败的
从文化、使命、愿景、到组织架构、人才梯队、再到绩效考评等全都要变革
必然是个痛苦的过程
真正的企业变革不仅是表面上的业务变革
还有背后组合和文化的变革
不愿意变的背后原因
利益
变革会改变利益分配结构
必然收到非常大的阻力
导致绝大多数企业变革失败的重要原因
成熟期如何变革转型
完成三个层次变迁
文化变迁
树立变革的文化
人才和知识结构变迁
搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”
补充企业缺失的商业基因和知识结构
我们认为的新知识
更高业态外部人才已了然于胸
外星人的特质
具备企业变革成功的经验
认同企业的价值观
形成互补
组织架构变迁
建立适应变革的组织构架
战略变，架构调
战略工作重心
打造第二曲线
HR工作重心
为变革的顺利实现充分赋能
加速营造新的变革文化，推动变革文化在企业当中落地
根据新业务发展所需的人才能力模型，制定招聘计划，招揽合适的人才，搭建人才梯队
尽快迭代企业的组织轿股和管理结构，适应新的业务体系
准确的诊断自己的生命周期阶段
采取相应措施
鼎盛期：跨界与共生
表现：超大规模的生态型企业，或者经过多个企业生命周期轮回的行业龙头
关键词
生态
如何构建生态圈
组织构架
构建生态型组织构架
不再是部门和职能的组合
不同商业的协同生态
阿里生态型组织架构
底层是数据流、资金流、物流衍生出商业、服务、娱乐多个板块
人才梯队：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事
平凡人做非凡事
通过一套培训系统将老人变成非凡人
知识水平
管理能力
战略眼光
胸怀格局
非凡人做非凡事
招聘的优秀人才，尽快融入公司发展
人才梯队需要的两个系统
人才培养系统
聚焦在把老人变得越来越优秀
能够适应企业不断变化的新业务
人才融入系统
聚焦如何把优秀的人留下来并且生根发芽
文化体系：多元化，求大同，存大异
有足够包容，足够开放的文化体系，企业才能吸收更多优秀人才
有了生态型组织架构，人才才能尽情发挥自己的能力
战略工作重心：分阶段构建生态协同系统
看十年，干一年
看产业终局
关注长期战略如何分阶段完成
企业处于引领行业发展的最前沿
没有人会告诉你怎么走
生态协同：达摩五指
覆盖面广、针对性强、展现多样、性价比高、按效果付费
HR工作重心：围绕战略优化组织构架、协同机制，激活组织活力
打造开放的生态文化，兼容并包，求大同，存大异
搭建协同生态
建立协同机制
推动生态中各业务板块高效运转
激活组织活力
鼓励创新，给年轻人更多机会和更广舞台
企业生命周期的10个阶段
企业在不同生命周期阶段的组织共性
总结
·初创期：从0到1，大浪淘沙，生存为王。
·快速成长期：搭建管理体系，抵御系统性风险，走从“游击队”到“正规军”的发展之路。
·成熟期：变革与转型是一把手工程，在痛苦中寻找出路。
·鼎盛期：跨界与共生，搭建生态型组织，激活组织活力。
第四章 四大断裂：组织创新的窘境
第一，个人梦想与组织使命的断裂；
个人想要的和企业想要的不一致
如何将个人和组织连接起来
个人想要的不仅是获得哪些收益
更深层的是个人的成长与发展、幸福感和内心真正的追求
优秀管理者最重要的职责
把公司的方向变成你的方向把你的方向变成员工的目标
第二，事与人的断裂；
表现
业务管理者只关注业务或者业绩指标，忽视团队成长
人力资源管理者只关注人或组织，忽视业务需求，缺乏对业务的深刻理解
业务管理者：只关注业务不关注人
家长只关心孩子分数，不关心整体成长，道理一样
未关注:接班人、储备干部、长期培养计划，团队氛围
人力资源管理者：缺乏对业务网的深刻理解
未从业务需求出发来设计课程
业务相关的关键问题被忽略
第三，局部与整体的断裂；
价值观不落地：贴在墙上的价值观无法走进员工心里
战略目标不一致：各部门目标与公司目标不统一
部门不认同公司整体目标拆解的结果；
部门没有接收到明确的拆解后的目标。
部门间协同不顺畅：各部门只关注自己的利益
第四，现在与未来的断裂。
表现
一是在战略方向的选择上，
更注重当下，忽略未来发展的趋势
诺基亚
反
阿里云
正
管理者必须养成关注未来发展趋势的习惯，具备把控未来行业走势的能力
二是在人才的培养和任用上。
达成10倍速的增长，需要什么样的人？
对员工的培养是基于现在的能力还是未来的需要？
业务目标、发展方向都详细考虑与规划，忽略业务在未来发生的变化
总结
·建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。
·建立事与人的连接，透过事关注人。
·建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考。
·建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情
第五章 酵母天地图：企业打天下的营运系统
构成
头部
天眼
使命愿景价值观
决定能活多久，走多远
腰部
支撑系统
业务
组织
资本
腿部
执行系统
地基
人才的选用育留
业务目标的落地执行
业务营运的保障机制
财务风控与合规
企业文化系统
构成
使命Misson
企业存在的意义以及追求的价值
使命是远大的理想，一辈子的追求
有使命感和没有使命感的人做事情状态完全不同
使命不是老板说出来的，而是要老板做出来的
使命回答的是Why（企业为什么存在）的问题
·我们为什么要办这家企业？
·为什么是我来做这件事情？
·为什么我做这件事情跟其他人做不一样？
愿景Vision
愿景是你站在现在能够看得到的远方和彼岸，追求愿景的过程就是从此岸到彼岸的过程。
愿景回答的是What（企业是什么、成为什么）的问题
你要做一家什么样的公司
愿景是会不断变化的，因为愿景是看得见、可实现的
微软
曾经的愿景是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”
2016年重新树立愿景
腾讯
期提出的愿景是要“成为一个令人尊敬的企业”
2019年
“科技向善”
价值观Values
文化价值观解决的是我们信仰什么的问题
两种类型
原生型文化价值观
创始人的基因和特质
《亮剑》里李云龙所总结的...
发展型文化价值观
随着业务变化，企业的价值观也需要做相应的迭代和发展
思考三个问题
第一，我们身上共同的优秀特质是什么？
原生型文化价值观
第二，现阶段，我们最欠缺的特质是什么？
发展型文化价值观
第三，面向未来，面对新的用户和业务场景,我们最需要补充的特质是什么?
发展型文化价值观
企业文化的价值
文化价值观一旦深入人心，就会成为公司发展最大的推动力
文化价值观成型之后，也会形成惯性，对新的文化产生排斥
文化是把双刃剑
既能融合和凝聚一群人
也会有排他性
对企业的影响巨大
总结
第一，使命一定要远大，它决定了我们存在的意义和价值，
第二，愿景一般十年一变，每隔十年需要重塑一次愿景。
第三，价值观需要不断迭代，要具备发展性。
业务营运系统
战略与子战略
战略
Do the right thing
做正确的事
战略是选择和取舍
做什么不做什么
策略
Do things right
做正确的事
策略是做事的方法方式，怎么做
战略选择工具
想做
公司的使命、愿景
最核心是公司想做的必须跟用户需求达成一致
我们为客户创造什么样的价值
改变了什么样的既定现状，解决了客户的什么问题
本质
你的客户想要的是什么？你想做的和客户有关系吗？
可做
人性的需求
本质
好的战略定位，基于人性的真实需求
不是伪需求
基于商业发展的大趋势PEST+波特五力
·是否符合历史进程？这是一个夕阳产业，还是一个朝阳产业？
·是否符合行业趋势？这个行业是在增长还是在萎缩？
·是否符合国家政策？是鼓励还是控制？
·是否符合经济预期？是消费升级还是降级？
·是否符合技术发展？
对市场机会的一个判断
对未来这个行业可能的演变的一个判断
是相对客观的
不是你主观希望怎样
能做
你自己的能力圈和优势圈
绝对优势
人无我有
相对优势
人有我优，人优我特
做出差异化
以己之长，攻敌之短
这三个圈的交集
你该做的战略选择
阿里的动态分析
目标落地执行体系
业务追踪体系
建立业务仪表盘
监控业务进展状况
通过Review机制持续跟踪细节
对团队加以辅导
工作心态
工作习惯
业务流程执行
业务技能
业务工具
业务中台体系
目标落地时前中后台的相互协同保障
业务系统的关键点
业务要一竿子插到底
如何做
从使命愿景开始导出企业战略
从战略分析到各业务板块子战略
拆出一年的营运目标
为保障战略落地和目标执行
业务追踪和业务中台体系
业务插不到底，抓得不够细，那么目标定出来就结束了
没有过程的追踪和中台的保障，战略往往无法落地，目标也无法实现
兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂
愿景管十年
长期目标
战略管三年
中期目标
营运目标管一年
短期目标
管理者
仰望星空
有长期的视野和布局
脚踏实地
踏实完成每个阶段目标
组织保障系统
组织架构排兵布阵
战略决定你要做什么、不做什么组织架构设计则决定了哪些角色是执行战略关键人物
战略变，架构调
没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则
核心人才盘点
组织架构调整
核心岗位变化
人才流动
人才盘点就是最重要的工具
人才是企业最重要的核心资产
人才盘点应当基于岗位的胜任力
胜任力
做好某个岗位所需要的能力
未来适应新战略的发展潜力
容易忽略
人才盘点是企业人才梯队建设的关键环节
关注业务发展的趋势和未来人才的布局
招募和盘点人才关注人才发展潜力
不是只看到当下
三分战略，七分执行，执行主要靠的是人
杰克·韦尔奇
人力资源体系
人才招聘
为什么总是招不到想要的人
通常是人才画像不清晰
人才画像工具
通用素质
职业基础素养和价值观
基层、中层、高层职业素养是不同的
文化匹配度
与新业务要求匹配
与合作者匹配
岗位匹配度
岗位胜任力
具备的能力
未来的潜力
企业发展阶段匹配度
商业模式匹配度
培养体系
为什么投入那么多培训，效果甚微
培训内容和人才所需要的能力不匹配
培训“没有用”，是因为培训没有“用”
针对能力短板，以结果为导向的管理实践训练
有效果的培训
80%的共性问题通过集体培训解决
效率高解决共性问题营造学习型组织
基于岗位胜任力
找到差距
制定计划
20%的个性问题通过在岗辅导解决
因材施教
新员工
辅导业务技能
新晋主管
管理思维和能力
明星员工
心态
共性培训是前提
考评与激励体系
为什么要对主管进行360度考评，普通员工不需要
上梁不正，下梁歪
单一视角，以偏概全
上级能看出能力，平级能看出胸怀，下级能看出人品。
什么才是有效的激励
短期激励
侧重于即时性的物质激励，如奖金、提成等
中期激励
侧重于个人成长与发展，如晋升、培训等
长期激励
精神层面
公司的文化氛围和独特的价值主张是长久保留员工的根本
物质层面
通过长期的回报把公司的长期发展和员工利益绑定起来
如通过股权激励的方式
根据企业发展阶段和员工诉求
长中短相结合
人力资源管理机制
阿里
文化和机制的成功
文化是软抓手
机制是硬保障
业务经营的制度
人力资源管理的制度
集团合伙人机制
保证重大时间的独立决策权
如果没有集体决策机制
容易变成老板一言堂
有系统性风险
干部流动机制
选拔年轻、优秀管理者
大胆选拔是最好的培养
建立能上能下、能左能右的人才流动机制
历史难题
上去容易，下去难
岗位有序轮换也很难
流动性缺失
组织僵化
山头主义
人才容错机制，鼓励创新
创新存在不确定性
人才保护措施
放手去干
接班人机制
企业基业长青的基本保障
财务管理的制度
加油门
助力业务
踩刹车
防控风险
天地图的三层逻辑
第一 头、腰、腿的派生与相互制约
绩效考核方案制定
第二 双轮驱动
一是⾃自上而下的使命、愿景驱动
二是⾃自下而上的用户驱动
外部客户
内部员工
第三 关键连接点
承上启下的链接作用
业务营运系统的营运目标
组织保障系统里的核心人才盘点
根据自己企业的实际情况，从头、腰、腿⼀一步步设计属于自己的营运系统
第六章 愿有多大，路有多长
个人领导力＞组织能力＞业务能力
管理者的三层阶梯
领袖与管理者
领导者分为两类
领袖
领袖的潜质
·你会经常思考和谋划公司三年以后的样子吗？
·你擅长为公司寻找新的机会和方向，并且让团队为之振奋吗？
·你愿意力排众议做一些打破常规的创新或冒险的尝试吗？
关注长期，为企业发展指明方向，做正确的事
最怕的事情就是一家企业在领袖位置上的人却按照管理者的思维去做事，那这家企业是很难有长期发展的，反之亦然
关注长期发展，对使命愿景负责
管理者
负责实现目标，提高效率，执行并落地各种计划，正确地做事
关注短期目标，对战略落地负责
优秀管理者需要具备的三种能力
业务管理能力
用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系
团队管理能力
建立团队管理体系，通过团队拿到结果
自我管理能力
包括管理者的思维认知、职业素养、工作习惯，也就是说管理者要先要管好自己
思维层
做好管理所应具备的思维能力
营销思维是管理者的底层思维
客户需求—提供服务—解决问题—塑造价值—获得认同
满足客户需求
拿到结果
结构化思维是管理者的顶层思维
没有营销思维，你干不好任何一件事情，想把任何一件事情干到最好，需要结构化思维
金字塔原理结构思考力
从整体到局部，抓住事物的本质和总结规律的能力
素养层
管理者必须具备的素质与认知
第一个基本素养就是以身作则
以身作则胜千言
真正能够传承给员工的
第一是做人的标准
第二是做事的标准
最高的领导力
视人为人
以身作则
好的管理者一定是个好的教育家
会传递价值观，会洗脑
管理者的三个层级
基层管理者
刚成为管理者，带一个小团队，管理刚刚入门
角色定位
思辨的执行者
简单照做
思辨执行
基本素养
通过团队拿结果通过结果培养团队
常见误区
一叶障目
只关注自己的一亩三分地
缺少更广的视野
中高层管理者
部门的负责人或者独立业务线的负责人
角色定位
体系的设计者
基本素养
流动的人心不变的人性
人会变，人性不会变
人性就是硬币的两面
制度的出发点弘扬人性的闪光点激发人性积极向善的一面克制和规避人性的弱点
疑人要用用人要疑
没有一个人是完美的手把手扶他坐稳
常见误区
思维单一
只了解本部门业务
决策层管理者
包括老板和直接向老板汇报的第一层管理者
角色定位
顶层架构的设计者
商业设计
战略
商业模式
组织设计
组织架构
人才梯队
管理机制
资本设计
资本规划
财务风控
这才是大老板应该干的事
基本素养
具有战略眼光
会看
知未明，观未见
知道别人还未明白的看到别人还没看到的
看机会
看到别人看不到的机会
看风险
看到别人看不到的风险
大部分老板擅长看机会但看不到风险
会营销
自己能看到
让大家对机会兴奋起来
对风险重视起来
会传递价值观，会洗脑
常见误区
四大断裂
个人梦想与组织使命的断裂
只关注公司想要什么，而忽视个人发展的需求，个人和组织之间缺少联结
事与人的断裂
只关注业务，而忽视组织层面的建设
局部与整体的断裂
部门子战略和集团战略无法对齐
现在与未来的断裂
只关注短期目标，而忽视长期发展
习惯层
做好管理者必须具备的行为习惯
工作习惯很重要
管理者工作习惯决定公司的运营效率
未来10年
进入存量市场
最大的挑战是降本增效
粗放式管理-精细化管理
每个企业必经之路
未来的管理创新围绕管理效率提升展开
团队效率最高状态
共同的管理语言、共同的工作习惯
两位业务管理者
A-业务能力很强，习惯不好
有时开早会，有时不开
业务比较随机
优势抓过程指标
有时甚至不看数据
B-业务能力一般，习惯很好
每天开早晚例会，坚持不懈追踪过程
从长期看
良好的工作习惯的人会远超能力强但习惯不好的人
优秀的管理者应该具备哪些工作习惯
三个一工程
每日“三个一”：
过程追踪，以日为单位。
每日习惯的关键在于对过程的追踪，管理者要养成每日追踪过程细节的习惯，早启动、晚总结，当天的问题即时解决，不留到明天
每周“三个一”：
业务节奏，以周为单位。
每周习惯的关键在于对业务节奏的把控，管理者要养成管控业务节奏的习惯。行业和业务模式不同，业务节奏的周期也会有所差异。
业务管理者必须善于把控业务节奏。另外，每周至少要有一次夜校的学习充电
每月“三个一”：
业务复盘，以月为单位。
每月习惯的关键在于建立业务复盘机制，看一个月下来目标有没有完成，做得好的有哪些，不好的有哪些。
业务的变化很快，至少一个月要复盘一次，管理者的精进多源自复盘。
每季度“三个一”：
团队复盘，以季度为单位。
季度习惯的关键在于绩效Review，其中最重要的是要做团队复盘，
看一个季度中团队的氛围和状态如何，新进了哪些人才.做了哪些培养的工作，效果如何。
团队的变化相对慢一些，可以一个季度复盘一次。
很多管理者经常复盘业务，但很少认真复盘团队。
每年“三个一”：
战略共创会
决定明年做什么，不做什么；
人才盘点会
根据公司明年的战略目标排兵布阵；
财务预算会
按照战略目标和人才规划来测算明年的财务预算
到底钱往哪里投才能出结果
个人的职业发展
职业发展的起点
扣动心灵扳机
工作的目标和原动力
奋斗的理由
职业发展心态
猴子爬树理论
为什么很多聪明人，最后没有达到职业发展的巅峰
为什么很多起点不如你的人，最后职业发展越来越好
普通员工
一路向前
把眼前的工作做到最好
基层管理者
照镜子
保持谦逊
对自己有清晰的认知，不要骄傲，不要迷失方向
中层管理者
揪头发
当你想不清楚的时候，向上拔高一层，
把自己放在老板的位置去思考问题
老板
高处不胜寒，没有退路
带领大家找到新的业务增长点
职业发展阶梯
每日精进的秘诀
职业发展之路，如何精进
真正的锻炼在每天的工作中
借事修人
在解决问题的过程中锻炼自己的心态和能力
借假修真
在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，通过完成目标练就的能力，以及不断总结的经验，才是真的
花时间去学习听课
但在工作中遇到问题就退缩，想逃避
永远在同样的问题前止步
注定 无法走上下一个台阶
学习如何有效果
认知-行为-结果-思维
学习回路模型
新的认知
转化为行为
开始实践
得到好的结果
总结
提炼自己的经验
进入知识体系
为什么学了很多东西没有成长，因为没有用起来
大多数人停留在认知层面
理论和实践相隔一个太平洋
使命愿景价值观
使命
为什么要创办这家公司
子主题 2
愿景
看得到未来的最高点
要把这家公司带到什么高度
价值观
创始人身上的基因
随着公司发展
应对业务变化会有不同的价值观的迭代