OKR知多少：没文化玩不了OKR

OKR关注关键结果，对目标负责。那么它的原则是什么，KR的适用范围是怎样的？执行的时候注意什么？需要什么样的执行文化才能推动目标的达成？这些疑问本文将为你解开迷惑。

中心主题

• OKR内涵是什么
  • OKR（ Objective Key Result）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求
  • 旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
• OKR的三个层次
  • 1、OKR是一套术语和语言。
  • 2、OKR是一个管理机制。
  • 3、OKR是一种文化。
    • 以人为本的文化。
    • 人人思考的文化。
    • 聚焦目标的文化。
    • 纵横协作的文化。
• OKR目标的制定
  • CRAFT模型
    • 创建(create)
      • 为1~3个Objective起草1~3个很有挑战的KR。
      • 技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式，
    • 精炼(refine)
      • 把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。
      • 技巧：大团队运作，确定KR评分办法。
    • 对齐(align)
      • 识别依赖关系，联合定义KR。
      • 技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致
    • 定稿(finalize)
      • 把OKR提交上级进行批准。
      • 技巧：在上级审核时讲明OKR对齐过程及其输出。
    • 发布(transmit)
      • 沟通并发布OKR。
      • 技巧：把OKR放在人流集中位置 在全员大会以及团队会议上沟通OKR。
• OKR的重要性
• OKR的四大利器
  • 1、对优先事项 的聚焦和承诺
    • 为自己的OKR循环设置合适的节奏
    • 在OKR推出阶段中应该以高层管理为主
    • 指定OKR领头人，确保每个人在每个周期选择最重要的事情
    • 每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标
    • 在选择OKR时，尽量寻找对杰出绩效最有影响力的目标
    • 在组织的使命宣言、战略计划中寻找设定最高层OKR的依据
    • 强调部门目标并争取横向支持（需要把OKR提升到公司层面）
    • 每个目标的关键结果不要超过5个，且这些结果是可衡量的、明确的
    • 为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配
    • 当某个关键结果需要额外关注时，应将其提升为一个或多个周期目标
    • OKR成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持
  • 2、团队工作 的协同和联系
    • 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标 通过展示团队的目标与领导者的愿景的联系来激励员工
    • 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要
    • 创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入
    • 鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）
    • 跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能 通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂
    • 明确所有横向的、跨功能的依赖关系
    • 当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况
  • 3、责任追踪
    • 建立一种问责文化
    • 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就
    • 为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新
    • 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议
    • 只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标
    • 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法 来评估过去的表现以及对未来进行规划和改进
    • 为了让OKR紧跟时代潮流，需投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台
  • 4、充分延展进 而挑战不可能
    • 在每个周期的开始
      • 必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）
      • 要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）
    • 建立一种自由的环境
    • 为了刺激人们取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标 但不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实
    • 要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则
    • 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化
    • 当一个团队没能完成延展性OKR，需要考虑把目标转到下一个考核周期
• OKR的六个原则
  • 严密的思考框架
    • “最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”
    • 当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身
  • 持续的纪律要求
    • OKR代表了一种时间和精力上的承诺
    • 要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象
  • 确保员工紧密协作
    • 清楚跨团队协作的重要性以及团队在促成组织成功中的价值
    • OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都看到OKR达成情况
  • 精力聚焦
    • OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单
    • OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标 并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况
    • 战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，OKR也是如此
  • 做出可衡量的贡献
    • KR通常是定量的，这是它的一个自然属性
    • 我们应当尽量避免主观描述KR（关键结果） KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
  • 促进组织成长
    • 判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话
• 持续性绩效管理
  • 允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
  • 通过两种方式进行绩效反馈
    • 一种是临时性的反馈
    • 另一种是多方向的、不受组织架构约束的反馈
  • 使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
  • 在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
  • 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。
• OKR的执行实践
  • 执行标准
    • （1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；
    • （2）仔细确认结果达成情况；
    • （3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
    • （4）结果导向
  • OKR实践
    • 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
      • 和团队成员讨论关键结果
      • 砍掉与关键结果无关的业务
      • 削减开支
      • 清除团队害群之马
      • 直面坏消息
      • 让所有人承担自己的责任
      • 关注截止时间
    • 评估OKR的实施成果
      • 改进OKR后的可喜变化
      • 季度末成果盘点
      • 半年成果盘点
      • 一年后成果盘点
• 执行文化的重要性
  • 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
  • 最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
  • 通过协作和问责来提升最佳绩效
  • 在支持工作行为的“催化剂”（OKR) 和随机善举这样的“营养液”（CFR)之间构建平衡
  • 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；
  • 开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都所改进。
  • 在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题
• OKR五种部署方案
  • 仅公司层级
    • 清晰传递了公司最高层的目标。
    • 展示了高管的承诺。
  • 公司层面和业务单元/团队层面
    • 更加雄心勃勃的方案。
    • 需要清晰的OKR部署说明。
  • 全公司范围内都实施
    • 能实现最大程度的对齐。
    • 以这种形式开始，挑战和风险都很大。
  • 仅业务单元/团队中试点
    • 提供OKR概念的示范。
    • 展示速赢并吸引其他团队加入。
  • 项目层面
    • 平滑切入OKR的一个可行方案。
    • 强化项目管理纪律
• 0～1分评分系统
  • 1分
    • 结果远超预期；几乎不可达成。
  • 0.7分
    • 这是我们希望能达成的程度。
    • 虽然很难但是可以达成。
  • 0.3分
    • 我们知道肯定能达成的程度。
    • 只需要很少帮助或不需要帮助就能达成的程度
  • 0分
    • 没有任何进展。
• OKR带来的收益
  • 更好的沟通
    • 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率
  • 敏捷
    • 更频繁的周期让行动更敏捷
  • 聚集
    • OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的
  • 公开透明
    • 公开可衡量的目标，可促进跨部门协同
  • 自下而上
    • 大多数目标自下而上设定，让团队和个人对目标更有责任感
  • 前瞻性思考
    • OKR充分激发我们去做面向未来的思考
• 关键结果金字塔
• 5种KR适用范围
  • 基线型
    • 之前没有与Objective相关的度量数据
  • 正向度量型
    • 需要设置一个越多越好型度量指标时
  • 负向度量型
    • 需要设置一个越少越好型度量指标时
  • 范围型
    • 需要为一个度量项设置一个范围时
  • 里程碑型
    • 结果不能用一个度量值表述时
• 关键结果分析案例