导图社区 HRBP实操与发展1(1)
本思维导图主要内容有人力资源三支柱的分工与协作、HRBP与业务部门建立联盟、HRBP之提升组织绩效、HRBP之人才与组织管理。
这是一篇关于大厂管理基本功阿里三板斧的思维导图，想学习的可以看看，把基本功练扎实，可以赢得99.9%的事情。
这是一篇关于大厂管理基本功阿里三板斧的思维导图，大厂应该如何去管理，想要了解学习相关知识的话可以参考一下。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
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D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
HRBP实操与发展
人力资源三支柱的分工与协作
HRBP的关键职责与分工
HRBP是做什么的
派驻到各个单位（业务单元/中心/部门）的HR
员工的支持者
终极目标：提升业务单元的氛围及绩效
衡量HRBP工作绩效
HRBP的主要职责
人才的选用育留
组织与新文化
新六大模块
基于业务的人力资源解决方案
执行HR政策流程
人员沟通、管理与协调员工关系
组织领导力的发展 打造业务部门的精兵强将
人力资源三支柱
HRBP（心脏）
业务支持
制度流程落地
业务绩效管理
员工沟通
挖掘个性化的需求 各模块所在业务单元的实施
COE-专家中心（大脑）
人力资源战略
流程优化
制度制定
组织文化
建立平台 制定流程制度
SSC-共享服务中心（四肢）
员工招聘
薪酬发放
信息管理
合同管理
剥离事务性工作 集中化、批量化的处理
腾讯三支柱的分工与协作
COE
人力资源部
腾讯学院
薪酬福利部
企业文化与员工关系
SDC
HRBP
7大事业群
业务部专业HR顾问 业务部个性化HR需求满足 业务部一站式HR解决方案
华为三支柱的分工与协作
全球COE
人才管理
组织有效性
整体薪酬
招聘配置
员工关系管理
全球SSC
全球HRBP
总职能部门HRBP
产品与解决方案HRBP
事业群/子事业群HRBP
关注团队绩效 人员管理技巧 工作满意度 激励和员工归属感
人力资源三支柱的分工
文化分工
组织文化的引领
支撑文化的相关制度
文化的内部沟通机制
业务单元文化大使
文化活动承接
SSC
协助HRBP
承接文化活动
劳动关系分工
劳动关系政策的解答
处理业务当中的劳动关系与纠纷
员工支持
提升员工满意度
劳动关系热线
常见问题简答
人力资源规划与招聘的分工
雇主品牌的建立
招聘渠道的规划
高管的招聘
业务对人员能力要求
业务人员的培训
人员甄选
与传统HR招聘不同
传统HR
业务要多少招多少
业务要哪类招哪类
对人员能力要求理解不到位
完成招聘的动作
招募到的人参差不齐
根据业务目标、人均效能进行人力规划
与业务一起对优秀人员能力的观察、讨论与洞见
优化招聘渠道，面试测评
提升业务人员的面试能力
面试有效性的分析
发布招聘广告
简历收集
初步筛选
培训发展的分工
负责搭建企业培训平台（企业大学）
引领领导力培训体系，各专业族培训体系
导师制
设置和激励
职业发展通道
针对业务的培训需求的挖掘与实施
公司层级的培训项目的落地实施
与传统HR不同
培训内容与业务需求关联度不高
更注重培训的组织与完成率
培训因业务而起
挖掘绩效问题，找到根本原因，定制培训方案
注重培训与业务绩效的关联度，行为的改变及绩效的提升
什么时候需要培训？ 需求从何而来？
今年KPI与去年有什么不同
达成今年的KPI需要的关键能力是什么
目前能力的主要差距或者短板是什么，如何快速补齐短板
绩效达标情况，那些与员工能力短缺相关联
培训的方法与模型
知识与技能培养
数字化培训
课堂培训
书记
网络学习/在线研讨
读书会/学习活动
培训 Education
扩展思路
转变观念
从他人处学习/训练与反馈中学习
直接上级 标杆 导师
导师项目
工作坊
经理反馈与辅导/高效对话
加入专业组织
影子练习与观察
360反馈
学习成长周的交流、训练
会议/工作汇报
行业交流
担任内部讲师
短期经历 Exposure
从当前工作中学习
轮岗
领导或参与项目
承担困难的任务
计划外事件
社区志愿者
跨部门/地区调动
经验 Experience
3E模型
协助HRBP的培训组织与实施
绩效管理的分工
参与公司层面的绩效指标的制定BSC
绩效评估方案，管理制度的制定
绩效管理的培训与推进
绩效管理有效性的评估
绩效问题的挖掘，提供人力资源解决方案
薪酬体系设计
薪酬数据的收集与统计
薪酬的计算与发放
薪酬系统的维护
组织团建活动
薪酬制度在业务单元的落地实施
竞品公司薪酬竞争性分析
薪酬激励的有效性分析
根据业务需求，制定个性化的薪酬解决方案
提升组织与活力氛围
HRSSC
绩效管理系统的维护
薪酬福利的分工
薪酬体系，如岗位价值评价、职级确定
薪酬增加的预算，奖金的结构
执行薪酬政策与制度，根据业务特点，提出并制定个性化的薪酬解决方案
薪酬的计算与发放，解决员工的问题（窗口办公大厅）
HRBP的关键KPI
KPI的设定
组织人才配置率
人才培养达成率
薪酬绩效激励匹配度
企业文化认知度
与传统HR的区别
从职能人力资源的六大模块出发
与业务分隔
成本控制型，关注当下
关注制度合规性
满足基础性/共性服务
专家型，各模块单打独斗
防守型，难以突破职责边界
HR来源单一，垂直式发展
由内向外
从业务需求出发，提升业务的绩效
HR嵌入业务，与业务领导一起办公
效能提升型（现在-未来）
关注结果，目标与绩效
关注多样性/个性化需求
关注用户体验感
团队型：业务协同作战
HR来源丰富
HRBP汇报对象
集权型
分权型
HRBP与业务部门建立联盟
嵌入业务.赋能业务管理者
HRBP了解业务-内容
内部
战略/关键业务目标
最重要的TOP3指标
跟业务抓核心要素，采取行动以达成指标
竞争优势
组织能力
深入员工去加强理解
客户特点
结合流程团队合作
客户导向，客户需求变化
更好地帮助业务实现目标
外部
人才地图
人力资源最佳实践、竞品公司组织架构及人员配置
招聘的区域
行业薪酬趋势与数据
提供服务第三方数据资料
自己获取（朋友圈、网站）
面试候选人获取
关键岗位的外部人才地图
充当内部猎头
与潜在人才建立长期的联系及储备
不要等人员流失才开始招聘，提前建立人才库
外部企业的人力资源政策
提供独特视角
熟知公司业务
3-5年公司战略
与竞争对手的互动关系
公司需要保持的竞争优势
公司的短板
公司的核心能力
主要的财务指标
公司客户特点
行业趋势，公司目前的变革是什么
产品的特点
HRBP如何了解业务-途径
业务规划会/例会/年度/季度/月度
根据业务目标或阶段性的目标调整，进行人头数的配置规划或调整，人力成本预算
基于业务需求，关键人力资源项目的进展回顾： 人力成本控制、关键人才招聘、人才发展、员工敬业度调查
上一阶段人力资源关键目标的进展、挑战、解决办法， 根据业务需求阐明下一阶段的主要工作
深入现场
熟悉业务模式、工作内容
了解客户需求，提供从内到外的视角
感受不同岗位人员的工作压力与挑战
分析研究优秀员工的行为与能力
了解团队的士气、优劣势
员工访谈/焦点讨论小组
公司网站等内部沟通渠道
不同层级对HR的期望不同
高层
组织能力、领导力
变革管理，组织文化
组织诊断，培育正向文化 领导力发展
中层
绩效管理、人才管理
自身的职业发展
人才管理技巧 影响与沟通 人力资源解决方案 讨论优劣势/发展的方向
员工
工作满意度
个人成就感
薪酬福利/晋升
归属感
员工关怀 为员工提供资源支持，技能发展
HRBP赋能业务经理
理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案，培训方案 指导部门经理管理下属
对于现在团队人员的架构、配置、考核及激励应该有建设性的意见
帮助提升跨团队沟通，优化工作流程
1.提升业务管理者的领导力 2.协助业务管理者做好员工选用育留 3.担任业务管理者的导师与教练
HRBP赋能业务管理者
招聘
一起研讨岗位的人才画像
协助制定结构化的面试题刚，并持续优化
给管理者做面试技巧的培训，提供反馈
扩充关键岗位的候选人库
关注招聘的结果，与管理者一起复盘
HRBP如何影响与赋能业务管理者
人员培训与发展
团队/人员能力优劣势的共识
补充团队/人员短板
共同定制培训方案
三个维度培养方案
提供解决指导办法
培训资源
做中学/短期培训
参与公司新的业务当中
实时跟踪培训
内部优秀经验的提取与传承
提升培训感
提升参与培训的兴趣与效果、培训参与的激励与反馈
挖掘四个问题
人才保留
人员结构
男女
年龄
优秀人才比例
关键人才的动态
定期反馈、沟通，建设性改进
与业务管理者的沟通面谈
部门业绩实现遇到的主要问题
团队成员的情况，关键员工的动态，激励与保留，低绩效员工的管理
团队氛围，其领导力的提升方法
提供个人反馈，优势与劣势，讨论及了解其个人职业发展的兴趣
有没有与员工进行一对一沟通、指导、示范
建议一个月至少一次
HRBP与业务经理建立信任
互惠原理
调和各部门自己的KPI冲突
原则
良性争论
明晰HRBP的角色，不是服务者， 人员选、用、育、留敢于说自己的想法，形成良性争论
平等视角
是合作伙伴关系，关系平等
敢于定夺用人问题
捍卫公司价值观
价值文化大使
与高层管理者的沟通
预约沟通时间（准备三个时间段）
了解其关注点与性格特点
电梯演讲三分钟
强调其影响力
与业务建立联盟三步曲
可靠
利用专业能力，能够解决业务问题
有用＞专业
可信
关注各层级的需求，帮助成长
可近
放下高冷，员工关怀，团建活动
HRBP赋能员工，提供业务问题的解决方案
帮助新员工融入
有趣新颖的入职仪式
入职引导手册/与老员工互动
配对子（与老员工）/入职导师
公司参观
新员工的培训角
入职两周左右后/周期性的新员工座谈或
新员工效率突破奖/发现问题
日常支持沟通面谈
了解员工工作的体验感与满意度
挖掘影响员工业绩发挥的根本原因
挖掘影响员工工作情绪的原因
发现工作流程方面等问题
日常支持沟通：焦点小组面谈
与员工的支持沟通面谈
形式：小组或一对一
人选：随机抽取，员工/主管/经理
准备：提前让成员做好准备写下意见或遇到问题
目的：找到共性问题
帮助管理层认识到影响员工工作满意的具体要素 后期制定行动计划以及实施
引导：工作环境、同事协作、流程、工作安排、考核指标、上岗培训、时间......
面谈成功因素
坦诚、轻松沟通环境
激励员工提出问题
激发员工头脑风暴找到解决方法
确保每个人有机会发言
倾听、倾听、倾听，不要反驳
敏感问题不谈（一对一时沟通）
赋能关键员工
对象：高潜员工/关键人才
目的
帮助自我认知，优劣势分析
了解发展兴趣
了解其他工作可能性
了解过去的关键经历与成就
确定其需要发展的能力项
形式
一对一
提供业务问题的人力资源解决方案
分析业务问题根本原因
找到因果逻辑关系
员工的选用育留
组织领导力
塑造企业文化
HRBP之提升组织绩效
组织绩效问题分析
为什么绩效管理
指明方向
同一衡量标尺
员工价值最大化，高绩效文化
搜集数据，发现问题
薪酬的有效控制与分配
人均效能=（销售额-直接成本）/人头数
绩效管理
绩效计划
绩效实施
绩效考评
绩效反馈与改进
绩效考评结果应用
用更优秀的人，创造更多价值，大家一起分
组织绩效与人员绩效
管理者和员工未达到组织目标工作参与的绩效目标制定
绩效目标制定、绩效跟踪辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升持续循环过程（PDCA）
各级管理者与员工是绩效管理的主人
人力资源管理者提供流程支持、沟通、辅导与影响的作用
HRBP在绩效管理PDCA的职责
绩效目标制定
培训管理者目标分解与制定的工具方法
目标一致性以及SMART分析
员工目标与员工关键职责的一致性
绩效目标实施
跟进主要绩效目标的实施情况
分析绩效问题的原因与解决
分析绩效考核结果的公正性
绩效考核结果应用
有效的正激励与负激励（薪酬绩效制度）
目标分解工具RASIC
R
负责、推进、跟进、落实
A
统筹、规划、审批、审核
S
参与、支持、配合
C
被告知、了解
I
指导与建议
HRBP之推动绩效复盘
绩效问题分析
组织外部原因
组织内部原因
超过员工控制的障碍
关键KPI，5-8项
工作流程/信息、工具与资源
员工自身因素
胜任力
价值观
同一把标尺衡量
HRBP组织问题分析
推动复盘文化
月度/季度/年度的绩效复盘
营造坦率、开放的沟通环境
不能一言堂
HRBP推动高绩效文化
高绩效文化
绩效校准会议
各部门经理看员工的历史数据
人力资源部门对得分情况进行模拟审核
激励模型
员工的努力与绩效评估
员工的期望与回报
绩效评估结果与报酬
激励与绩效
物质激励
绩效与涨薪制度
绩效与奖金制度
绩效与绩效工资制度
绩效与虚拟股份/股权激励制度
绩效与留任奖金
非物质激励
绩效与认可/员工体验
绩效与高潜人才池
绩效与晋升
绩效与培训发展
绩效与参与决策
有效区分绩优者与绩差者
正激励与负激励
HRBP之人才与组织管理
讲师：王建华
