脱不花：横向沟通：协调跨部门资源

本人的思维导图依然秉持最经典、最触动的句与段 案例的形式。该导图里面是脱不花《管理者沟通训练营》中横向跨部门沟通的关键精化，专门针对职场中层管理者的沟通要点。原价很高的，现在不仅把精华提炼出来，而且还很cheap~

整合者法则

• 为什么说跨部门沟通比向下沟通更难呢？因为在向下沟通里，不管怎么说，你都还是有一个工具，叫做权力。最差的管理者，什么工具什么方法也不学，很多解决不了的问题，最不济我可以对人做出处理，这是组织赋予你的权力。但在跨部门沟通的场景里面，你面对的是和你平级的沟通对象。即使他跟你不完全平级，但是因为你们没有上下级的隶属关系，你的权力就无法抵达他这个地带，所以这件事确实挺难。
  • 因为80%的跨部门沟通问题其实都不是沟通问题，它是跨部门问题。 如果你们的组织架构本身的设计导致了部门之间有利益竞争，部门之间是零和博弈的关系，必须得拼个你死我活，我们才能证明自己的价值，那么我告诉你什么沟通都解决不了这种问题。 所以著名的教育家、著名的中学校长李希贵老师，他就引入最先进的管理手段来进行学校的管理。因为学校也是传统的组织，但校长的奖金等等资源很少，他就必须通过优秀的管理设计来提高他的管理水平。李希贵老师说过一句话，道理特别简单：能用架构解决的问题就不要用制度解决，能用制度解决的问题就不要用会议解决。所以说到底，首先还是架构问题，如果说顶层设计已经导致跨部门之间的利益冲突，再怎么学习沟通方法，都不可能将部门冲突协调好。
    • 只要不是你的部门或者你的公司在顶层设计上出了大问题，导致部门当中因为利益冲突等等原因无法正常协作，我们在正常的部门合作当中，是有很多事可以做的。 当然，其中面对的挑战之一：天然觉得大家利益、目标一致，所以你应该理解我。
      • 对于跨部门沟通这个问题，我们最常见的一种解法叫做协调。 协调人手、协调资源、协调大家的目标和利益，最后我们彼此让步、共同努力，毕竟大家是一盘棋。但这些都是正确的废话。 协调能产生好的结果，它有一个默认前提，就是我们有共同的目标，我们有共同的利益。在这个前提下，互相让步和协调是一件比较容易去做到的事，但在现实生活中，这其实是不太可能的。
        • 理性上我当然知道我们共同为公司的目标负责，但是客观上，在真实的工作当中，我们是有各自的地盘和山头的。 一个例子：在任何一个公司，财务部和销售部都应该密切的配合，对不对？但是财务部和销售部的利益真的完全一致吗？并不是，他们都有各自的局部利益：财务要管控风险，希望所有的工作都在一个完全合规的逻辑下，按时按点去完成，但是销售的目标是订单越多越好，所以销售部门尽可能游走在合规边缘，只要能让我多拿一张订单，只要能让我多拱一拱我的客户，我就肯定会尝试新的方法。所以说都是为公司负责。但是不同的目标就会导致完全不同的行事方式，客观上我们就是有不同的利益。而且局部利益对人的影响非常非常大。 所以跨部门沟通最大的挑战就是：我认为大家利益是一致的。
          • 然后呢，很多人都容易有这样的默认：大家都是同事，都是为了公司，所以你应该配合我，你不配合我说明你格局小，或者你对我有意见。 财务部门可能想：我们天天都在给你们销售部办事，给你报销，给你解决你客户账款的问题。我就让你好好准时交个表，你为什么就非要卡着点交？甚至到点你都不交，造成我工作上的困难，导致我要加班。 人力部门也会想：天天跑上跑下为你们忙活，给你招人，给你争取户口指标。我就要求你配合我抽个时间来改进面试体验，你为什么就不能配合我呢？我们要开一个面试的优化培训会，你为什么就不能来呢？你是不是瞧不起我？你是不是不支持我的工作？ 销售部门的人说：我让技术部门去改一个流程，改一个产品，我是为了我自己吗?我不是为了让客户更方便地下单吗？我不是为了公司的业绩吗？你怎么那么磨磨唧哪呢?不是让资源流向听得见炮火的人吗?我的资源呢? 如果我们带着这样的心态和情绪工作的话，就很容易产生一种感受，叫做 “你怎么就是不配合我?”
            • 很多大老板亲自下场调解，就只会说一句话： “大家都是一盘棋，你们争什么？你们不应该争，你们要有全局意识。“ 站在老板的角度，一句话都没有说错，他是从公司整体大战略、大目标角度看待问题的，但他说的都是正确的废话。 所以我们必须承认一个事实：虽然公司大目标、大方向我都认，但是细分到我的这条线里，需要以我自己团队的利益为核心，以我自己团队感受优先。从这个意义上来说，我们确实是各自为战。 所以，我们要做的是，先重建一个认知：不是协调，而是推销。
              • 如果你带着协调的心态进行跨部门沟通，很容易陷入到调整、讨论、开会、扯皮、做工作、解释，一系列的工作中。实在不行动员老板来压他们，逼迫他们同意。那就还是回到上面那个问题，双方根本利益或者叫全局利益不一致，只要我还想捍卫我的部门利益，我永远不可能发自内心地跟你同频共振。即使当着老板和所有人都表态了。但是回到岗位上，回到工作当中，还是老样子。 但是你能转换认知，变成一个推销的心态，你就会发现有完全不同的做法出现，就是把东西卖给客户。跨部门沟通其实就是把你的沟通对象、把你这个跨部门的伙伴当成客户，你要像推销一个产品一样，把你的方案、你的想法推销给他。 过去咱们的协调模式，今天这么协调，明天那么协调，大量的时间浪费在了麻烦的协调过程中。一旦它变成推销模式之后，事情就简单了，就是我有一个东西，我要推销给他。先举个小例子：
                • 有个同学是做销售的。大家知道销售有一个特别重要的流程就是跟财务协同，因为销售要给客户定销售政策，需要财务做合规方面的把关。财务部门一方面要跟销售做大量配合的工作，另一方面财务部门还要跟销售做很多的控制和监管工作。所以销售跟财务之间的关系就有一点麻烦，既要合作，还要监管，还要把握好那个度。这个同学作为一个销售的领导，他特别会跨部门沟通：他每次从客户那里出差回来，都会给财务团队发礼物，带点小特产。比如从山东回来带点花生米，从北京回来带几袋烤鸭，从西安出差回来带大唐不夜城的小玩偶，去四川出差带三星堆的小盲盒，回来送给财务。 你觉得他是巴结财务吗？当然不是。因为他每次都会附上一句话，比如从西安回来后说: “这是西安的客户专门让我给你们财务部带礼物，你们财务干得真不错，客户对你们挺满意。“你看都没见过面，还让我给你们带点东西。 是不是很厉害，说话的艺术。人家财务也不差那包花生米，但是这是客户带来的，所以财务的感受完全不一样。因为像财务这样的后端部门，平时面对客户的机会很少。就这么一包花生米，就能让财务人员知道我被看见了，客户知道我的存在，我的工作、我的贡献、我和你一起为客户想的那些方案、做的那些服务，客户是知道的。上一讲的重点就出现了，我的工作因此有了意义感。在这种情况下，这个财务当他面对客户的时候，无论是设定账款，还是改变什么政策，他的态度当然就会好一点。财务同学的态度但凡好一点，你前线的工作是不是就好做很多?
                  • 这是典型的推销员心态。我把财务部门视为我的客户，财务同学做了他们的工作，但是我不默认这是他们应该做的，我要实时想着回报他，服务他，维系和财务的客户关系。这跟他应不应该履职没有关系，他是我的客户，我当然要经常跟我的客户加强客情。 所以，把同事、其他部门当作你的“客户”，你起码在心态上就会发生两个转变：
                    • 第一，不能默认我的事很重要。应该让客户从浩如烟海的事情当中想方设法看到我的努力，我先为你做很多事情，让你有精力来解决我的问题。所以把同事当做客户，首先要解决的就是不要默认我自己的事很重要，确实你的事对于对方来说也没有那么重要。 第二，不能默认别人就应该理解我。当我面对客户推销的时候，客户当然天然就不理解我，我需要去说服解释，才能让客户逐渐从零到一建立对我的认识。
                      • 很多跨部门的会议，比如说脱不花，经常跟技术部门提需求，一张嘴就是“这个需求很简单，帮我弄一下吧，我要这个，我要那个，你能不能给我这样，能不能给我那样。"这时候我们往往忽略了，人家连你为什么要这样都不知道，人家为你做了这件事情有什么回报，人家也不知道。那人家凭什么满足这种要求？我们换一个心态来想：我跟客户推销的时候我会这样吗？不会。我一定是充分的准备，我一定是态度极其良好，详细地介绍自己的产品。
                        • 说到这儿，你肯定会有一个问题：我们销售部是在外面捞钱的，我是在外面划拉生意的，没有我，这个公司就没有生意了，凭什么在前端受客户的委屈，回来还要巴结财务部，我凭啥？这种委屈的心理在跨部门沟通当中很常见，往往这也是跨部门沟通的症结所在。这时候我要告诉你，凭什么是你推销，不是他推销？我想反问你一个问题，你是想干成事还是为了一时痛快，如果你想真干成事，你就得当这个推销员。理论上来说，每个人都可以当推销员，但是因为我想干成大事，因为我想成为更好的Linker，我想达成我的目标，所以我要争做，先当上推销员。 只有带着这样的心态处理问题，我们才不会陷入情绪的泥潭难以自拔。这是一个新的境界和格局，这个境界就来自于我们更主动一点，我们更愿意去想那个做成大事的方法。所以首先要克服的是认知上的挑战。如果这种认知上咱们不能转过来的话，后面再多的方法也没用。
• 推销四步走
  • 第一步，研究“客户”需求
    • 推销员的第一步不是滔滔不绝，而是研究客户的需求。 比如，很low的导购是我一进店，我还没张嘴，还没开始看东西，她就马上拎着一件衣服过来给我说：“姐，你试试啊，这是杨幕同款。”我当时觉得好槛尬，因为你没有研究我的需求。杨幕当然很漂亮，她是明星，我也确实喜欢杨幂，但我又不是她，你了解我的需求吗？你知道我从事什么工作吗?你知道我今天来看这个服装的时候我有一个什么特定的目的吗?你什么都不知道，就上来跟我说这是杨幕同款，还很骄傲，一旦我不喜欢这个风格，还可能就不待见我了。我还可能马上形成一个印象，这家店是卖艺人的时髦服装的，跟我没有关系。所以一个好的导购最起码要先会问一个问题： “请问我有什么可以帮您吗?今天您想看哪类的衣服?您是要参加什么活动吗?“
      • 顾客：你们家这款产品多少钱？能不能先报价？（我们尽量先把报价的时间往后拖一下，我们先赞美顾客一下） 我：帅哥，您的眼光真好，这款产品在我们家卖得最好了，我冒昧地问一下（被动变朱主动，主动去了解顾客的需求--也就是学会发问，让顾客的思路跟着我们走），您买这个产品（电动车），是谁用呢？在什么样的场合下用呢？（使用者不应，场合不一样，用的产品就不一样，所以其实不是卖产品，而是通过发问帮你解决问题） 顾客：我想买一辆电动车主要就是早上跟晚上接我家的女儿上学跟放学，因为骑行比较方便（这个时候需求已经了解了，马上就开始挖痛点）。 我：噢~姐，您是去接送孩子啊，这个时候您可要特别注意安全，因为这个时候您可不是一个人哦， 你是两条人命哦，所以这个时候，您骑电动车尤其要注意安全问题，所以我们家这辆电动车就是为你量身定做的。 顾客：那量身定做在哪里呢？ 我：我们家一项技术，叫做陶瓷联动刹车技术，它最大的优点就是解决了安全回家的问题（接下来你就可以开始讲这款产品的卖点了）。你看，发问+挖痛点+量身定做，完全针对这种人群，顾客感觉就是为我量身打造的。 接下来看第二种情况针对外卖小哥： 我：小哥，您买这款电动车主要是用来干嘛呢？ 顾客：哦，我主要是外卖小哥，送外卖的。 我：哇~太好了哥，这款车就是为你量身定做的（接下来开始介绍自己家的锂电池有多么的厉害了。所以先挖痛点再告诉他我们家的卖点，而且是为你量身定做的，这样你的卖点才值钱，对吧）
      • 其实很少有人专门研究过别人的需求，或其他部门的需求。 每发起一个跨部门会议，所有人发言的重点都是我要什么、我要解决什么，请你马上帮我解决。但是对方的目标是什么，对方当下的工作排期是什么样的，对方能不能做到？我们其实都不知道，或者说我们并不关心。举个例子，比如你要发起一个新的需求，或者你要求对方跟你协作。对方最近两周的工作排期你是不是清楚知道，你如果知道，这叫你研究了。你连人家工作排期都不知道，就说我了解过，你只是概念上了解，你并不是真正了解了。这样的推销员成单率就很低，因为他不了解客户想要什么。 作为Linker，研究隔壁部门的需求是非常重要的，这又回到了管理者的三大底层能力：全局感、推动力和学习力。
        • 全局感：管理多目标系统 从全局感的角度来说，Linker面临的就是多目标系统，除了我们自己的目标、上级的目标、组织的目标、下属的目标、客户的目标要考虑之外，隔壁部门的目标我也要考虑。我有一个维度的目标没有衡量到，我就没办法在脑中整合出清晰的大地图，就有可能我在推一个很重要的事的时候，发现有一方的利益被我忽略了。所以导致那一方成为了我的对手，甚至是我们的“敌人”。
        • 推动力：了解、清除对方的障碍 我们进行跨部门沟通的时候，要先了解对方的情况，分析他的障碍。如果我需要对方支持我，我可以先帮他解决一个障碍。比如得到APP最近所有技术部门都在忙听书四周年，他们在做重要冲刺项目。这时候我突然给他一个题外活，说“你给我解决这个问题”人家怎么给你解决?人家的排期已经满了，所有人卡在一个项目上。如果我清楚地了解他们的排期、他们的时间安排、他们的工作状态，我自己就可以做一个判断： 第一，我的需求是不是可以避开这个时间，选择一个可协调、可以说服他的时间来协调。 第二，我能不能替他们解决一点问题，然后换他们一点时间出来解决我的问题。因为我想要人家参与我发起的合作，合作障碍就是我要去清除的。
        • 学习力：拿到新情报 我们要不断扩展自己连接的网络，就得不断把自己学到的新情报嵌入到我的网络里。这时候隔壁部门的需求和他们的工作重点就是Linker的情报。比如说你领导一个20人的团队，跨部门不只你一个人在干，你团队里绝大部分人也面临着代表你的团队跟别的团队协作的问题。由于普通基层员工的认知是高度不够的，所以你要在部门例会上给大家将一遍： “根据我最近的了解，密切合作的几个部门他们有一二三四这几件事，大家注意跟他们合作的时候的几个点。”这就是你带进你团队的情报。把你对其他部门对于全局工作的理解，带入你的团队，这也是展现你的学习力，建立你的Linker权威的一个好机会。所以于人于己都要去做好研究需求的工作。
        • 跨部门合作需求研究表
          • 第一栏，先填对方的部门、对方的角色。为什么要细到对方的角色呢？比如说你的跨部门沟通对象是财务部，我不相信你只跟财务总监打交道，所以必须建议向下一级、向上一级都看一眼。请注意，最主要的跨部门合作对象，比如说你是业务部门，跟行政部门可能也有合作，但是行政对你的困扰没有那么大，因为行政部门是个百分之百的服务型部门，你就可以先不写。先写跟你有密切合作的部门，写完之后做一个排序，一二三四标一下号。把最大的问题放最前面，这时候你的心力是最完备的。
          • 第二栏，对方的关键指标。很多人觉得自己在跨部门工作里做了很多工作，做得也特别好、特别认真细致。比如脱不花的下属就有这样的情况，总有下属找她告状。脱不花就说：你跟他们协调不了，他们不支持你工作是吗？我就问一个问题，他们的OKR是啥？很多人膛目结舌，说不出来。或者大致上知道一些，但是具体对方的OKR是什么说不清楚。而我们的工作软件是可以查对方的OKR的，那些都是公开的。你在跟别人合作之前，先去看一眼人家的OKR好不好？看一眼他的KPI，把对方的关键指标找出来。比如接下来你可以对着你们公司的绩效合同，对着你们每个人的目标，把指标找出来。然后关键指标一二三四，最核心的指标写进去。这个时候你就会发现：你没有从这个角度研究过他的需求。但是他的那个指标，他扛的那个绩效是他最大的需求和痛点，他每天的工作都是为了完成KPI。
          • 第三栏，对方关键指标跟我有交集的。你要先找出双方的交集点，双方的交集点就是双方的共识。在共识的基础上，才有可能达成合作。 比如你是做工程的牵头"质量抽查"的项目。那这种检查项目对于生产环节来说是增加了压力的。怎么获得对方的配合呢？你的需求邮件里，第一句话就该这么写：请生产部门配合质量抽查的工作，一起落实年度指标——全年安全零事故。
          • 第四栏，是自己的工作水平。思考我可以给他的指标帮上忙的地方。就是一个好的销售一定是先帮客户解决问题，先给客户帮忙，然后再给客户推销，叫售前服务。如果我是推销员，我能不能做好售前，他的指标我看见了后，他的指标跟我有交集的是什么?我为他的指标完成，我能做什么?我先客观地想一想。请注意，这里的难点在于你能不能保持客观，因为很多人会告诉我说，我们两个部门，财务扛那点指标，只要我们销售把活干好了，公司的收入大目标就完成了，增长目标就完成了。我完成我的目标就是给他帮忙。这就是不承认双方利益有不一致的地方。这样就不可能发现双方利益之间的偏差，所以一定要客观。
          • 第五栏，最近(共同)上级对他的要求。有人说我们公司的绩效指标不明确怎么办？你们要协同，大概率你们有共同的上级，最近上级对他提了什么要求？你不要只听上级对你有什么要求，开例会的时候，你还注意听上级对他的要求，没听不要紧，总有会议纪要和领导讲话吧，去查一查，看看最近一两个月之内，上级对他们部门有什么要求。因为KPI是年前定的，上级这个阶段对他的指令可能有暂时的变化，这个阶段对她的要求很有可能会干扰他原来的KPI。所以如果你只看KPI，那是静态的，是去年定的，你还要去看这段时间上级对他有什么要求。
          • 第六栏，他个人的重要目标。你了解他个人的重要目标吗？也就是除了部门目标之外，他还有什么目标是他希望达成的。比如，他已经在总监岗位上干了四年了，你稍做分析就知道，对于他来说，眼下一个重要的目标，就是希望能多分管一点工作，早日当上高管。 还有很多很细的目标，比如这个人是一个非常专业的市场总监，你去查他的工作经历，发现他是一个很注重自己作品的人，他愿意做同行能知道的案例。比如他很在乎他操作的广告或者他操作的一个项目能不能得奖。这时候你就可以分析出来，除部门目标之外，他个人可能还有一个诉求，特别希望做的那个项目能够有行业内影响力，或者同行评议的影响力。你先别管这个目标你知道有什么用，你先得知道。
          • 第七栏，对方的职业外信息。这一栏特别容易理解成拉关系、阴谋论。不是的，对方的非职业信息，比如说毕业于哪个院校、老家哪的、有什么兴趣爱好等等。不是说你知道人家是山东人就跟人攀老乡，知道人家打羽毛球就给人家送球拍。我很反对这件事，因为这种事情产生的好的效果有限，产生坏的效果却很大。比如说人家家里两个孩子，一个5岁，一个3岁，你们部门很拼命，你动不动晚上7点，晚上9点召集一个会，两天过去以后，人家就不搭理你了，因为你给人实实在在造成了困惑和困扰。但是如果你能稍微了解到别人的这个情况、这样一个特征，在合作的时候你就要适当考虑去避免。
            • 再举个例子，比如说前两天有个人问我。他就说他跟公司的人力总监不是很盯对，他们又是用人大部门。双方不盯对的原因是：人力总监觉得，他们部门流动性很高，除了工作性质本身之外，还有一个很重要的原因就是部门一号位做得不到位。那个部门一号位也很生气，说：我人员流动高是因为你没有及时给我补足。人力总监当时就贴出了一二三四条，说我给你看规范，确实你的工作不是很到位。在老板面前吵几次，大家特别容易结仇。所以导致他现在跟人力部门之间的协调就很差。他主要愤怒的地方觉得人力部门好像跟他的沟通不在一个频道上，人力部门老用大道理砸他。我说我不在现场，我也没有办法帮你。但我就问你一个问题，你们这个人力资源总监以前干嘛的？他说就是在他们公司里从一线成长起来的。我问是从人力资源一线还是业务线？他说：这个我不是很清楚，我是后来来的。我问他那个人力资源总监毕业就来了吗？他说毕业就来了。我问哪个学校毕业的？他说那我不知道，确实他们俩没有什么私交。当时我就建议他把这一栏填上再来问我。 结果费劲心思去私下研究后，就发现，这个人力资源总监是以硕士毕业于一个以人力资源著称的985名校。说明他是一个专家，他自我定位是一个专家型人才。人家之前拿大道理砸你，因为人家是专家型的表达方式。你就要根据他的这个特征做“推销”，少说点感受，多拿数据说话。也许你就会发现，对方的障碍在很小的地方就容易被你清除掉。
          • 写完表后，要学会找需求： 第一，叫要找到普遍性的需求。研究大家普遍性的需求，当中最常见的一种就是被看见，满足他被看见的愿望，就是满足他需求的一个很好的方面。我手中什么牌都没有，我是弱势部门，没关系，你能让对方被看见就可以。李希贵校长有一句话，没有人可以活在没有掌声的世界里。这句话说得特别好。所以如果你能做这件事的话，那你就满足了他们被看见的这样一个需求。 一个例子：如果你跟别人有合作项目，你在跟别人合作的时候，你能不能做到把功劳全让给对方？如果你能做到，你就很了不起。曾经我碰到一个人跟我讲，他说他在工作当中坚持做一件事，所有庆功会都不上台，所有的庆功会全部都让下属去上台。他说我已经不需要这样的机会了，如果我的下属做得好，难道我的上级不知道是我工作的成果吗？他还说如果我的下属上了台，我再让谁上台呢？让我的合作部门上台。这样他们就会知道我把功劳分给了他们，在以后的合作中他们也会更积极。所以你能不能在跟别人合作的时候，如果涉及到汇报，成果呈现的时候，你能不能把机会先给别人？尤其是面对老板的时候，你先别忙着说你的工作有多辛苦，能不能先把对方的工作价值呈现出来，这是特别重要的事。能不能在客户面前、在老板面前先呈现对方的价值，哪怕先说一句：这件事能办成幸亏财务部门大力支持。你只要能说这句话，你就满足了他的一个很大的需求。 第二，就是找到他们的部门目标。这个目标可不是简单的把目标列上去，你还要做翻译，你要想一想这个目标对我们来说意味着什么，这个目标实质上需要我们做什么。 再强调一遍，不要试图把所有人放进去，一定要有优先级，把最需要你沟通的部门放在前面。第一栏不能填抽象的部门，一定要填具体的人，而且要向下一级看。不要只看总监，不要只看跟自己同级别的人，你要看自己的下一级，跨部门的下一级。如果你对跨部门沟通非常重视，你一定要动手亲自写出来、填出来，只有写明白了，才叫真明白了。你梳理一遍和不梳理完全不一样。你会发现很多信息你以为你知道，其实你根本不知道。但是也有些信息你从来不知道你自己知道。 填这张表的时候，你一定会有一个感受：我知道的比我以为的要多。这才是你填这张表的价值。
            • 如果跨部门同事愿意接你的需求了，这还是第一步。很多时候是人家想帮忙，但是插不上手。为什么？因为需求压根就没说清楚。那我们就来解决第二个问题，怎么写需求才能让对方一眼就看懂，还不需要反复解释？你肯定也收到过类似的信息： "麻烦帮我做个表格，明天要用。" "能出个分析报告吗？" 收到这种需求，你一定满脑袋疑问：什么表格？什么时候要？要求是什么？做到什么时候算行？目标是什么？背景是什么？满脑袋都是问题。 那我们还是回到推销员的思维，怎么一次性就把需求提准，不需要反复来回的沟通。你可以把它当做一个《需求说明书》来写。这份《需求说明书》上需要填 5 个空格： 第一个空格，是执行动作。上来就要说你需要对方做什么。很多人在职场下需求的时候，前面先绕一大堆的背景理由，最后才说要对方做什么。人家前面听了半天，都是一脑袋雾水。 第二，是任务的目标。那既然要做这个动作，我们要完成的目标是什么？这个其实就在解释，为什么要做这件事。跨部门协作，你和对方往往存在信息差。所以解释要达成的目标以及做这件事的必要性，对方才干起活来有方向。 第三，负责人。这件事谁来负责，和谁协作，谁验收，谁提标准。 第四，完成时间。你需要什么时间交付？如果是复杂的项目，还可以写分阶段的完成时间。 第五，完成标准。这件事要做到什么程度才算完成？写清楚这一条，就能避免来回返工。 注意，这五条最好要按顺序写。为什么要按照这个顺序写呢？其实，它是扣着对方的心理来设计的。 首先，你想引起对方的注意，你就得先把需求摆出来，让他干什么。只有他明确你需要他干什么，他的注意力才是被充分调动的。 其次，那对方解紧接着就要问了，为什么要干这个？那我们就得说目标了。 第三，那既然目标也清楚了，这事谁负责，跟谁对接，我们得弄清楚出了问题找谁。 那第四，涉及到任务的交付了，我们就得搞清楚交付时间。Deadline 才是第一生产力。 说完了交付时间，这个活怎么干，对方心里也有数了，这时候他就会关心到底要做到什么程度才能够完整交付，避免返工。
              • 那如果，目标大家都统一了，力气可以往一处使。但往往，我们因为信息同步不到位，所以力气使的时机都对不上，出现了同步进度的问题。绝大多数的信息同步都会陷入各写各的工作，各表各的态，你干了啥，我干了啥。我管这个叫做“平行线式”的工作方式。因为放到全局上看，这些从不同出发点在做的工作，大概率上不能自动被拧成大目标。 那要怎么在跨部门之间做好信息的同步呢？推荐一个“进度同步表”的工具，就是一切工作从目标出发。这样的信息同步包含三个要素： 第一个要素，目标进度。首先我们要对目标的完成情况进行复盘，你可以这么写：大目标是什么？上周做了什么？完成进度如何？下一步的任务是什么？预计总进度能到多少？ 比如董青青和运营部门一起合作用户的回访调研，那这个对齐目标，那这个对齐目标的进度就可以这么写：项目目标是为了了解用户的痛点需求。上周计划完成 15 名有效的用户访谈，目前已经完成 10 名，还剩 5 名未完成，需要约时间。那这周，下一步要再访谈这 5 名用户，并且完成完整的用户访谈分析报告。这么同步工作，对方就知道你的目标是什么，和我是不是在同一个目标上使力。并且你完成到什么进度了？那我的进度是不是和你是匹配的？ 第二个要素，潜在风险。为什么对齐进度要说风险？因为你所察觉到的风险，可能会对其他的部门产生非常重要的影响。我们同步在进度里面，相关的部门就可以做提前的预案。又或者这个问题，可能在你这是个风险，其他部门刚好有解决方案，那你们就提前把问题解决掉了。 比如，抖音的一个大型跨部门协作的任务，风险意识管理就做的很棒。这个任务是承担春晚独家红包的互动合作伙伴。在这个任务里，工期只有短短的 27 天，有 1000 多个人要参与这个项目的研发。那这种复杂协作怎么才能避免风险呢？抖音的团队就出了这么一招：创建了一个文档，叫做“黑天鹅清单”。让每个同事都把自己岗位可能会发生的黑天鹅事件，也就是意外事件，都列出来，然后附上预案。最后，这份清单列上了上百条的风险。春晚当天，清单被打印成了厚厚的“飞行手册”，放在春晚操作现场的桌上，为现场保驾护航。这年的春晚，抖音发出去了 20 亿的红包，任务顺利完成了。现场的顺利推进，一定是离不开提前做的完备的风险预警。 第三个要素是，你需要的支持。任何一个点在跨部门复杂的协作中，都有可能会遇到卡点，那这个时候是牵一发动全身的。所以你这遇到了问题，一定要及时喊出来。需要什么样的资源，需要谁来帮助你，千万别因为你自己的卡点而变成整个项目的瓶颈。这些支持如果你在一线不提出来，很可能到后面就会变成隐性的风险。但只要你提出来了，有可能影响没有那么大。但是大家充分讨论过，确认过了，也就不会让它影响最后的目标实现。
  • 第二步，自我赋能
    • 当你研究别人的需求后，去做推销，都卑微得不行了，别人还是不愿意接受你的推销。怎么办？你想要说服别人，你得有分量。如果你是没有分量的推销员，各方面的工作也很拉垮，你没法让人尊敬你，人家为什么接受你的推销呢？不是说我放低自己，就能推销成功，而是说你得很有分量，且你愿意放低自己，大家才会觉得你很棒。所以推销员的第二步需要完成自我赋能。在正式推销之前，推销员一定要做一件事，让对方相信我是一个可靠的人，你买我的东西有保障。
      • 为什么那么多品牌要在央视打广告？电视大家看得越来越少了，广告自然看的更少了。但是大家要知道，无论电视台的收视率有多低，电视台的信用是很高的。所以品牌为什么要在电视台打广告？就是要证明我是一个信得过的一个品牌。你以为那些广告是打给咱们消费者看的吗？不是！他是打给他的那些推销员的。中央电视台打广告的品牌，他们的推销员再去推销的时候，他其实是带着某种信用和自我赋能去的。
      • 在跨部门沟通场景里面，让对方信任，也需要完成自我赋能。简单来说就是三个字：强准备。要求自己要做丰富的准备，用超强的准备形成心理优势和信息优势去“碾压”对方。 除此之外，你有没有注意到，有一类人，他在跨部门工作里面不是很难。他和别人进行跨部门协商的时候，他达成目标的可能性就比我们高。大家支持他的可能性也很高，更容易得到别人的支持。这种人的级别跟大家都一样，为什么那个人特别容易在跨部门沟通里面处于优势地位说服别人呢？很简单，就是跟老板关系好。大家都是总监，但那个总监跟老板关系极其密切，跟老板都已经是搭档了，得罪他不就是得罪老板吗？这类人在跨部门工作上，他的难度就是比别人小一些。就不管他跟老板真好还是假好，我们都不知道，但是听说很好，这件事就足以让他进行跨部门协同的时候很easy，我们就不太会在跟他之间设置障碍。这也算是一个路径，值得重视。这就像很多推销员跟我们推销的时候说一句：花姐，你跟马东老师是好朋友是吧，我跟马东老师也特熟。真熟假熟我也不能当他面打电话，但是挂上这么一句话，马东老师的权威和我对马东老师的尊敬就为他赋能了。
        • 虽然我们解决的是跨部门沟通问题，但是你怎么样去团结上级，利用好上级给你那样一个赋能，是非常重要的。不能因为跨部门的问题，你脑子就全在对面这个人身上，一个Linker一定要知道，沟通这件事是有陪审团的。你的沟通对手可能只有一两个，但事实上周围有很多人都看着。如果这些人是站在你这一边，陪审团就会投出对你有利的一票，就会为你赋能。
  • 第三步，我能提供你什么
    • 你别一沟通就我要、我要。咱先把牌拍到桌子上，最聪明的管理者是打明牌的，早亮牌早主动，你可以让对方看到你的诚意，看到你的价值。 我们都知道推销肯定会提供好处，你买锅我送簸箕，你买簸箕我送七块抹布。至于值钱不值钱，那个不重要，但是作为推销员我手里得有牌。所以当你发起跟对方的真实跨部门沟通或者合作时，你要想你手里有什么牌，哪些牌一上桌就要甩出来的，哪些可以先留一留是关键时刻用来清场。 总之，不管你准备什么样的牌，你必须要证明你能够先为你的客户、你的同事提供一点特定的价值。
      • 举个例子，我外公是一个特别理性的老头，身体也特好，他很少上当。但是在一家健康产品公司，老头花了好多钱。我就很好奇，咱家这个理性的老头怎么就被人给骗了呢？后来我就去分析这家健康产品公司对我外公做了什么。我发现他们也没干什么，也没给什么赠品。他们就干了一件事：推销员都是些特别灵的小伙子、大姑娘，老爷子90多了，家人都不在身边，推销员就干一件事，每周固定时间上门陪老头说会话。偶尔给老爷子组织个什么小区合唱团，就组织这么一件事，一直固定这么干，就组织合唱团为你们服务，把小区里的老头老太太都哄开心，这就是情绪价值。
      • 还有个案例，我在银行发现一个理财销售成果特别好的男孩，他的天才推销员特性在于：他会一点摄影，就给自己买了一个单反相机，去广场舞大妈队，人家一出来跳舞，他就拿着单反相机给大妈们拍照。单反相机拍照很便宜嘛，相机买完了也没什么成本。但是对于大爷大妈来说，一辈子可能都没有被摄影师拿闪光灯咔嚓过，闪光灯冲着你顿咔嚓。大妈又惊喜又好奇，就会问：小伙子你刚才拍什么。他就说：阿姨，我给您看看，您跳的真好，要不咱们加一个微信，我把照片发给您，几年前甚至微信他们用得少，他就说：我跟您回家帮您倒到家里去。通过这种方式，小伙子拿到了很多线索，这就是先干为敬，我把情绪价值都给你创造了，然后再要求你为我做一点事情。
      • 所以我们如果希望隔壁部门为我做点事，先问自己，我能为为他提供什么价值。这个价值可能就是说我知道对方最近想推一个项目，刚好我有个大学同学跟他们这个事有关，我介绍他们认识一下。也有可能我知道同事最近正在为老板给他提的什么要求在头疼，我能为他们做点什么。 不能说到了关键时刻非得去求人不可的时候我们才给对方提要求，而是要先干为敬，先提供一点价值。
  • 跨部门沟通推销过程中的“避坑清单”
    • 第一，不要忽略意义感。推销主要是靠利益，但不只是利益，推销还有一个东西，叫做让别人做有意义的事情。只要我们在一个共同的组织里面，我们要跟对方协作，我们建立一个共同的意义体验就特别重要。有的部门负责人特别让人讨厌，谁都不愿意跟他合作，因为跟他合作没有意义感。一件事刚开始的时候，好像是有价值的，但是干着干着风头全是他的。这件事好像目标越来越坍缩，他自己是希望别人帮他，但是他并没有能力把这件事推到一个更大的范围内去，他甚至也没有能力把这件事让老板看见，我干这件事有什么意义呢？ 你要让所有人都觉得我在做一个对全局有意义的事，而且我今天在做的事能被全局看到，而这个时候他动机才强。 比如人家跟你协作一件事，开完会鸣谢的时候，要把人家记着，把功劳分点给别人。别人下次才会再跟你合作。
      • 还比如，我团队里有一个不错的下属，有段时间工作压力很大，就说不想干了，我要回家考公务员。好说歹说，怎么劝都留不下来。你知道最后她是怎么留下来的吗？居然是靠一次跨部门团建。 当时这位成员，她的跨部门支持工作很多，经常需要支持隔壁部门的工作。就在她提离职的那段时间，对方部门邀请她参加了一次团建。 团建里有这么一个环节：他们把这个同事请到了台上，请团队里每一个人给她讲一句感谢的话。最后这个同事当场哭的稀里哗啦，隔天就跟我说：我不走了，我决定要好好干。现在工作也干得非常出色。
    • 第二，我和其他管理者是一个共同体。这个特别重要，所有的管理者都要记住，很多时候跨部门沟通问题出在：你一根筋认为你跟你自己部门的人是一个共同体。但是告诉你，你一定要意识到：管理者之间首先是一个共同体。也就是说你有个纵向的共同体是你这个部门，你还有一个横向的共同体叫做我们都是管理者。如果你是Linker的话，记住管理者共同体更优先。因为你作为管理者，要不断往前进，最后你要加入到公司高管行列的话，就要成为班子的一员，班子首先是一个共同体，然后才是你分管的对象，所以管理者的共同体更优先。所以当跨部门出现问题的时候，你的下属跟你告状的时候，你不要张嘴就说“跟他们干，我给你撑腰”。这一下子你就从管理者的共同体当中脱离出来了。不要这样，我们管理者首先是一个共同体，我们有共同的挑战，我们有共同的利益。我们的利益是更多的和这个组织整体的利益绑在一起的。如果你为了取悦你的下属，或者为了发泄你的情绪，出现跨部门沟通的时候，跟下属站一块，对方就是“敌人”。最后的结果就是你两头不是人，首先跨部门肯定认为你是对手，但是你的下属也并不会因此感激你，下属只会觉得我的上级无能，他升级了这个矛盾。
      • 第一，遇到困难的时候，遇到跨部门沟通的时候，你肯定得上。你不能把这个事往下踩，更不能说“跟对方对着干”之类的话，因为这暴露了你的无能。
      • 第二，当跨部门的问题出现的时候，你是第一责任人，你要是问题的终结者。要是你的下属真就是解决不了跨部门问题和矛盾，怎么办？唯一的原则就是：不能把跨部门矛盾暴露在你的下属面前，永远不能跟他一起吐槽。问题怎么解决，咱自己慢慢想办法。在下属面前我们永远是能搞定所有问题的上司，你的威信就来自于这儿。如果下属急，你比他还冲，你的下属稍微有点眼力见就知道这领导不大行。所以发现问题第一时间是沉住气，然后安抚好下属，不要着急，要说清楚，不要上交矛盾，我们跟人家财务部一直合作得很好，这个问题一定是有误会的，把这个事放在这儿，我们来慢慢就事论事。搞清楚问题后，再想解决办法。
      • 第三，就是要阻止矛盾升级。我们除了要解决问题，还有一个责任，就是要阻止矛盾升级。下属把事交上来，下属真的不会，怎么办？经常是俩总监坐一块，事儿就解决了。跨部门沟通最容易出的问题是出现搅屎棍，有的下属特别不会解决问题，他通过把问题复杂化，来掩盖自己的能力不足，你一定要小心。比如我有一个下属A和跨部门的那个下属B合作，结果他们俩没有搞定，回来找我一顿告状，我最不应该做的就是气势汹汹找人家，这时候就升级成了跨部门的难题。这个时候就变成了一个谈判了，就不再是一个推销了。
        • 这种情况怎么办？一个终极工具，叫做转训。 我们已经讲了很多跨部门协作的方法，这个时候你要做一件事，就是形成属于自己的跨部门沟通清单，你要教你的下属，我们管理者不能只一个人学习，一个人进步，其他人拖后腿肯定不行，这一套转训内容，这套方法一定要教给你的下属，作为员工跨部门协作的时候最应该重视的几件事。包括心态的转变，怎么去研究需求，平时怎么注意经营和自己那个跨部门岗位的关系，怎么学会把功劳给别人，最重要的一点，教会他怎么上交问题。自己搞不定得问题肯定是要上交，不能掩盖问题，但是怎么上交是个难题。有的人会变成告状，变成直接制造矛盾，有的人不敢说，怕上级嫌他能力不行。 这时候要教会你的下属去定义，遇到什么问题是需要打个电话卖个面子，还是需要领导更新一下方案，到了最后我们正式推销的时候，怎样让下属像给客户提案一样去用心准备。 咱们把心态转变成一个提案式、推销式的PPT，这样说服对方的可能性就大大提高了，这就是一份转训清单（脱不花PPT）。然后找一个最近的时间给你的下属做一次培训。你就可以告诉下属理清情况，当你找我的时候，不允许告状，只允许给我提需求。比如搞不定这个工作，你是需要我拉一个升级的会议，把上一级也拉过来开会？还是需要我单独找对方的总监吃个饭？还是说我给对方总监打个电话就可以？还是说你想要我给你的协调对象打个电话，用我的权力压他一下？但这种情况你就要告诉你的下属，这是禁止的，不允许你给我提这种需求，跨部门岗位，你们俩之间的协作那是你的问题。但是你搞不定的时候我愿意帮你，你要找到我可以帮你的方法。 像这样一个培训下来，其实是教会下属一件事，叫做怎样正确上交问题，怎样跟你正确沟通。通过这样一个转训，其实就使得在你的下一级这个层面上，让他们不要制造矛盾。然后再加上他们真的去学习怎样研究对方的需求，你的跨部门沟通问题假以时日就可以逐渐得到优化和改善。 所以对于我们来说，转训是我们的一个长期任务。
          • 但有管理者也有这样的疑惑：有人说如果我非得提供价值他才愿意帮我，我不帮你，你就不帮我，这不是一个良性的合作模式。当我说你要帮助对方，不是说送人情。我给大家讲一个极端的例子，什么叫我给对方创造价值。十一学校是北京名校，也是全中国名校，甚至可以说是全世界名校。 十一学校有一个部门叫接孩子队，有老师孩子在上幼儿园，幼儿园三四点钟就放学，中学三四点钟还放不了学，所以他们的总教务部门就成立了一个接孩子队，轮流执勤，替孩子很小的老师接孩子。人们会觉得真好，给老师解决后顾之忧。同时这个接孩子队还有一个任务，叫做替老师救援，因为老师平时在学校多，开车不太熟练，有时候开车在外面堵了或者小车祸，但是他们专门有一个队叫救援队，就是这个接孩子队。为什么呢？就是告诉老师，你碰了不要紧，马上给我们打电话，我们一定立即赶到。我们一到你就走，然后你把后面的事全部给我们，我们来给你处理。以及十一学校里面大概有七个食堂，食堂很便宜，你一算数就知道，他们给老师去配置餐费的时候，可不是老师一个人能吃，老师全家去食堂吃饭，只要不是特奢侈，都可以覆盖得了。
            • 教务部门为什么做这件事？原因很简单，教务部门是要对教学质量负责的，教务部门的教学质量要提升，就得靠每个年级的老师都愿意花更多时间在教室里面，在学生那。所以你教务部门不替老师把后顾之忧解决了，老师怎么能够按照你的要求去开更多的家长会，去花更多的时间。还有，十一学校500个老师、5000个学生，但他们的家长会可不是在一个教室开的，十一学校到今天为止，家长会是一对一开的，每个老师的时间约出来，一对家长就可以约一个老师面对面聊半个小时。你想，对老师来说，这个家长会工作量多大，教务部门凭啥给老师提这个要求，全中国的公立老师都是50个家长一起开会的。教务部门说我把你所有的问题得解决了，吃饭、接孩子甚至交通刮赠都帮你解决了，咱们能不能在学生身上花更多的时间。 我们老说应该为学生服务，但事实上这不是跨部门的问题吗，教务部门和教师的利益完全一致吗？老师就是想休息休息，教务部门就是觉得你们应该花更多的时间在孩子身上，这样矛盾肯定不行。利益一致，教学质量才可以提升。宏观上都是要办一个好学校，但是微观上就是不一样。
• 沟通设计：背后说“好话”
  • 这个方法适用于一把手，级别很高的管理者，因为他自己没有跨部门问题，但是他的的下属有跨部门问题，作为管理者你是不是得帮下属解决？你作为管理者，就必须替他们去设计沟通环境和沟通规则来改善。比如像得到APP的跨部门如果不畅，脱不花当然就要想办法去促进跨部门之间的协作。 这个方法叫做：背后说好话，这是一个团建项目，基本上用一次团建的时间是可以的。如果你时间还不够的话，一个下午加上一个晚上完全够。背后说“好”话，过去我们指的是讨好的话、漂亮的话，但今天说的是为他好的话，能让他变得更好的话。找一空闲时间，把你的下属这几个跨部门的一把手拉上，按照下面这个格式聊三件事： 第一件事，你认为他做了什么事情对你是有伤害或者你不能忍受的； 第二件事，你希望他停止做什么事； 第三件事，你建议他在哪件事上应该投入更多的精力。 这叫说好话，前两条全是意见。
    • 办这个活动设计场域特别重要，一定要注意几个点： 第一，找一个绝对安静的环境，未经允许，不准随便进出。所以最好找一个你公司附近安静的茶馆，或者公司里面一个绝对安静的不被打扰的会议室。或者你要团建的话，可以带出去找一个团建的地点。 第二，进去之后，所有人上交手机。拿一个信封写上名字，所有人手机放在袋子里，把手机拿走。 第三，这个房间里面准备一台小音箱放音乐，但是放音乐不能放太欢快的音乐。要放能把气氛烘起来的，比如说久石让的音乐，等等。 第四，所有可能干扰到大家沉静性体验的问题得解决掉，太冷、太热、水不够喝、困了等等，这些都要解决掉。 第五，邀请一个独立的主持人。你自己主持容易出问题，因为你可能也是这个利益共同体的一员。除非你在公司特别权威且有公信力，大家对你很信任，你跟所有人的关系也很好，这种情况下你确实也可以扮演主持人。当然你可以请一个教练或者培训师。或者跟你级别差不多别的公司的高管，你们可以互相当对方团队的教练，他跟你的团队比较陌生，客观一点会更好。 第六，给被讨论的人发一个本、一个笔让他记录，这样就可以缓解她被大家“吐槽”的压力。 第七，活动往往十个人左右最合理，否则时间太长。 第八，活动最好下午办，你可以直通晚饭，就可以利用喝酒，完成情绪重建的工作。就像阿里有干湿会，干会只谈指标、只谈打法，湿会则带着情绪，因为不带情绪大家很难完成自我重建的工作。
      • 主持人主要做几件事情：准备一个白板，或者是很大的大白纸。然后准备一模一样的便利贴，几十套全部准备好，每人发一本。然后现在仪式就开始了，因为大家是围坐的形式，轮到任何一个人的时候，让他的座位背对着所有人。这时候主持人要开始声情并茂地说：“现在XXX坐在我们前面，她背对着我们把她全部的安全感交到了我们手里，背对着我们就是绝对信任我们。现在请我们收下XXX对我们的这份信任，我们对这位战友开始背后说好话，一个小黄条写一条我对她的意见。"“你认为她不应该做什么事情、你认为她应该停止做什么事情，你建议她应该多做什么事，或者做什么事特别好，一张上可以写一条，你可以写五六张，每个人不能低于三张。“全部写完之后，XXX不准回头，所有人不准署名。”这就是为什么从外面请主持人，因为万一自己认出来也很尴尬。这时候主持人冲着XXX和所有人一条一条念上面的意见和建议，然后贴在大白板上，主持人要对这些东西分类。这时候你会发现居然有20多条都说XXX对待下属态度太苛刻，经常对下属讽刺挖苦。这就是XXX第一要改进的问题。也可能第一条是XXX事不关己，高高挂起，对于别的部门的工作配合得不积极，都有可能。
        • 比如有一个民营企业用这样的方法，他们最大的老板,，200多亿的销售收入，最大的老板被贴了一整白板的是什么呢？说老板有钱我们都知道，但是老板整天换车，奢侈消费，让所有高管内心非常不爽，大家觉得跟这个老板不是一伙的，贴了几十条。对老板来说很震动，老板觉得你们也挣钱了呀，但是事实上大家的感受是不一样的，这种同理心作为总经理过去没有想过。你要艰苦朴素，不是简单做个样子，而是你要成为这个共同体的成员。这时候一定要做一件事，如果你音乐如果选对了，坐前面的这个XXX心态是很容易崩的，因为这简直像机关枪一样给她提意见。如果让他老老实实坐着，闭着眼睛听，他情绪会崩的，情绪崩了也不行，可以给他找个减压的方式，也就是第六步的重要性。
        • 做完这场活动，你觉得所有人都发生改变吗？不能。只有真正特别有上进心，特别有悟性人会发生改变，绝大部分对自己要求没有那么强的，他都会回到原来的样子。但是回去也不怕，因为在背后说“好话”这个活动尾声，所有人的意见主持人念完之后，还有一个流程，叫做“请那个此时此刻在泪流满面的当事人把座位转过来，面对所有人，你来说，告诉大家你准备怎么办？"这其实就是一个公开承诺。心理学上叫承诺一致性。当我们公开做出个承诺的时候，我们就不愿意再去违背它。如果万不得已我要去违背，我的心理负疚感是很强的。所以即使他退回原来的样子，也没有关系，因为他已经作过一次公开承诺，即使他退回去了，他心里是知道我违背了我的公开承诺。这时候他会觉得我自己可能有点问题。所以在这种情况下，当他再面对这个跨部门沟通冲突的时候，他其实就会稍微收敛点。这样的话就使得他自己可以有一个自我认知重建、最小化改进的这样一个过程。 而这个时候如果你作为一个上司来说，对那个改进特别好的部门有激励，有反馈，有奖励，那你的公司就能形成一个“比学赶帮超”的环境和氛围。这不正是管理者想要去达到的一个这样的沟通环境的效果吗。
          • 这个方法非常好用，上到央企，下到地方民营企业都适用，真的是百用百灵，但是前提是你要有充分充分充分的准备，这个是重点。