第十一章 沟通

马工程版《管理学》，高等教育出版社最新版，主要内容有：沟通与沟通类型、沟通障碍及其克服、冲突及其管理。

第十一章 沟通

• 沟通与沟通类型
  • 沟通及其功能
    • 沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。
    • 有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。
  • 沟通的过程
    • 任何沟通必须具备三个基本条件
      • 两个或两个以上的主体；
      • 一定的沟通客体，即信息情报等；
      • 传递信息情报的载体，如文件等。
  • 沟通类型与渠道
    • 言语沟通与非言语沟通
      • 言语沟通
        • 使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种。 口头沟通是借助口头语言进行的信息传递与交流，如演讲、讨论、电话联系等。 书面沟通是借助文字进行的信息传递与交流，如报告、通知、书信。
      • 非语言沟通
        • 身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非言语沟通形式。身体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。语调是指人们对某些词或词组的强调。
    • 正式沟通与非正式沟通
      • 正式沟通
        • 含义：通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。
        • 优点：其沟通效果较好、约束力较强、易于保密。一般重要的信息会采用这种沟通方式。
        • 缺点：由于正式沟通依靠组织系统层层传递，沟通速度比较慢，而且显得较为刻板。
      • 非正式沟通
        • 含义：正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。
        • 优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息；能提供一些正式沟通中难以获得的信息。
        • 缺点：比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听。
    • 正式沟通渠道是通过组织正式结构或层级系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。
• 沟通障碍及其克服
  • 有效沟通的标准
    • 保证沟通的“量”
      • 有效沟通要保证传达足够的信息量
    • 保证沟通的“质”
      • 沟通不仅仅是信息的传递，更重要的是信息需要被准确地表述和理解。
    • 保证沟通的“时”
      • 沟通的有效性很大程度上依赖于信息的及时性
  • 影响有效沟通的因素
    • 一般来说，西方社会比较注重个人发展及成就，权力距离较小，因此他们的沟通方式比较直接；
    • 东方社会比较重视团队和谐，权力距离较大，在工作时，人们不希望过分突出自己，更不愿意和同事或上级发生任何明显的冲突。
  • 克服沟通障碍
    • 学会倾听：倾听是一种积极的、主动的、有意识的思考
    • 重视反馈 ：信息接收者给信息发送者一个信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反馈既可以是言语的，也可以是非言语的。
    • 克服认知差异：信息发送者应该使信息清晰明了。尽力了解沟通对象的背景，使用信息接收者容易理解的方式选择用词和组织信息。
    • 抑制情绪化反应：最简单的方法是暂停沟通直到完全恢复平静。管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。同时关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人。
  • 斯蒂芬·罗宾斯等人指出，积极倾听要做到以下步骤
• 冲突及其管理
  • 冲突的概念及特征
    • 冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。
    • 冲突的特征
      • 客观性：冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一。
      • 主观知觉性：冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异。
      • 二重性：冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能，又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。
    • 冲突的特征：程度性
  • 冲突的原因与类型
    • 冲突的原因
      • 个人差异：每个人的成长经历、家庭背景、文化水平等不同，造成个体价值观、性格特征、能力、思维方式等方面存在差异。
      • 沟通差异：语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道中的噪声等因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。
      • 结构差异：来自组织结构本身的设计不良，而造成整合困难，最后导致冲突：专业化、任务互依性、资源稀缺、目标差异、权力分配、职责模糊等。
    • 冲突的类型
      • 根据冲突发生的层次划分
        • 个体内部冲突
          • 冲突发生在一个个体内部。它一般发生于个体面临多种难以做出的选择，此时会表现得犹豫不决，茫然不知所措。一般表现为三种类型：接近—接近型冲突、回避—回避型冲突、接近—回避型冲突。
        • 人际冲突
          • 发生在两个或者多个人之间的冲突。许多个体差异都会导致人际冲突，如个性、价值观、目标、态度、知觉等。
        • 群体间冲突
          • 冲突发生在群体、团队或者部门之间。目标上的差异、对稀缺资源的竞争等原因都可能引发群体间冲突。
        • 组织间冲突
          • 发生在两个或者多个组织之间的冲突；企业竞争就是一种组织间冲突。组织还会因为与供应商、顾客、政府机构等之间的相互依存关系而发生冲突。
      • 根据冲突对组织的影响来划分
        • 建设性冲突
          • 关心目标
          • 对事不对人
          • 促进沟通
        • 破坏性冲突
          • 关心胜负
          • 针对人（人身攻击）
          • 阻碍沟通
      • 根据冲突产生的原因来划分
        • 目标冲突
          • 由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
        • 认知冲突
          • 由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
        • 情感冲突
          • 由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
        • 程序冲突
          • 由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择—过程顺序安排而产生的冲突。
  • 冲突观念的变迁
  • 冲突管理
    • 冲突的抑制
      • 托马斯以定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略
      • 没有一种适合任何情况的、理想的冲突解决策略，使用哪种策略要视具体情况而定。
    • 冲突的激发
      • 将冲突合法化：管理者应当将鼓励冲突的信息传递给员工，并且采取支持性行动，以使冲突在组织中有其合法地位。
      • 适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围。
      • 管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突。
        • 企业进行变革的总体趋势是扩大管理幅度、减少管理层次、广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。
        • 新型组织结构讲求平等、重视沟通，能够有效提高组织的建设性冲突水平，进而提升企业绩效。