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项目管理专业人士资格认证考试思维导图
针对PMP项目管理专业人士资格认证考试，基于PMBOK，包括十大知识领域的全部过程组，重点、考点已做标注，复习方便。
编辑于2022-06-13 18:34:27- PMBOK
- 知识领域
- 蜡烛图（K线）技术——古老东方投资术的现代指南
本导图基于《日本蜡烛图技术：古老东方投资术的现代指南》（史蒂夫·尼森著，丁圣元译）和《蜡烛图方法：从入门到精通》（斯蒂芬·W·比加洛著）两部K线分析的经典著作，深入解析了K线分析的核心技巧与模式，是投资者把握市场脉动的利器。内容涵盖从基础的单根K线形态如锤子线、流星线，到复杂的组合形态如吞没形态、孕线形态，以及趋势分析中的三尊顶部形态、平底锅底部形态等。除此之外，还细致探讨了窗口、趋势线、移动平均线等西方技术分析工具与K线结合的运用，以及交易量在验证K线信号中的关键作用。无论您是技术分析的新手还是老手，这份导图都能为您提供独到的见解和策略，助您在股市、汇市中洞察先机，实现精准交易。
- GB55019-2022《建筑与市政工程无障碍通用规范》
《建筑与市政工程无障碍通用规范》GB55019-2022，全文强条，于2022年4月1日实施，新建、改建和扩建的市政和建筑工程的无障碍设施的建设和运行维护必须执行本规范。
- 《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022
《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022，全文强条，与2022年10月1日起实施，宿舍、旅馆项目必须执行本规范（少于15间/套出租客房的旅馆项目除外）。
项目管理专业人士资格认证考试思维导图
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- 蜡烛图（K线）技术——古老东方投资术的现代指南
本导图基于《日本蜡烛图技术：古老东方投资术的现代指南》（史蒂夫·尼森著，丁圣元译）和《蜡烛图方法：从入门到精通》（斯蒂芬·W·比加洛著）两部K线分析的经典著作，深入解析了K线分析的核心技巧与模式，是投资者把握市场脉动的利器。内容涵盖从基础的单根K线形态如锤子线、流星线，到复杂的组合形态如吞没形态、孕线形态，以及趋势分析中的三尊顶部形态、平底锅底部形态等。除此之外，还细致探讨了窗口、趋势线、移动平均线等西方技术分析工具与K线结合的运用，以及交易量在验证K线信号中的关键作用。无论您是技术分析的新手还是老手，这份导图都能为您提供独到的见解和策略，助您在股市、汇市中洞察先机，实现精准交易。
- GB55019-2022《建筑与市政工程无障碍通用规范》
《建筑与市政工程无障碍通用规范》GB55019-2022，全文强条，于2022年4月1日实施，新建、改建和扩建的市政和建筑工程的无障碍设施的建设和运行维护必须执行本规范。
- 《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022
《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022，全文强条，与2022年10月1日起实施，宿舍、旅馆项目必须执行本规范（少于15间/套出租客房的旅馆项目除外）。
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- 大纲
PMP-项目管理基础
项目
特点
独特性
带来不确定性
因为独特，所以不同项目可做不同的裁剪
可交付成果
独特
可核实（内部）
可验证（甲方）
可有形，也可无形
可存在重复元素
临时性
明确的起止点
临时不一定意味着项目时间短
可交付成果一般不具备临时性
项目结束情况
达成目标
不会或不能达成目标
资金缺乏
需求不存在了
无法获得人、物资源
法律或便利原因
驱动组织变革
从当前状态道将来状态
创造商业价值
有形效益
资产等，量化
无形效益
商誉等
项目管理
作用
管理制约因素
范围、质量、成本等
平衡制约因素对项目的影响
目的
创造商业价值
类型
项目
“正确”的开展项目
方式正确：协调和依赖
项目集
相互关联
“正确”的开展项目集
方式正确：协调和依赖
项目组合
优先级，不一定相互关联
开展“正确”的项目集和项目
选择正确：优先级
服务于组织战略-长期目标
注意
一个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合
了解概念
运营
重复性、持续性
项目与运营不同时间点交叉，每个交叉点 可交付成果和知识在项目和运营之间转移
OPM
组织级项目管理：为实现战略目标而整合的管理和组织驱动因素 的框架，旨在确保组织开展正确的项目并合理分配相关资源
时间
项目生 命周期
阶段
开始项目→组织与准备→执行项目工作→结束项目
各阶段关系
可顺序、迭代、交叠进行
成本和人力投入
开始缓慢增加，执行到达顶峰， 快结束时迅速回落
开发生 命周期
概念
与可交付成果开发相关的阶段
类型
预测型
别称
瀑布型、计划驱动
适用
范围明确
充分了解产品
厚实的行业基础
迭代型
特点
重复的循环
从“模糊”到“清晰”
增量型
特点
渐进增加
从“部分”到“整体”
适应型 （敏捷）
特点
增量-小且增最优价值的部分
迭代-小而快
按价值优先级推进
适用
创新项目
需快速应对变化
混合型
产品生命周期
概念、生产、交付、成长、成熟、衰退整个过程
项目阶段
阶段适当划分，为便于管理，不是越细越好
项目关口
即里程碑
审查、决策
过程
5大过程组
启动→规划→执行→监控→收尾
10大知识领域
整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
小过程
输入→工具与技术→输出
工作绩效
数据
概念
直接测量得到，原始数据，无意义
执行过程组
信息
概念
经整合分析得到的数据
监控过程组
报告
概念
汇编信息，引起关注、形成决策
监控过程组
商业文件
商业论证
经济可行性研究报告（判定项目是否值得投资）
发起人最终负责维护
PM了解定期审核
效益管理计划
描述什么时间，用什么方式来实现项目目标，以制定效益衡量机制
项目运行环境
项目运行环境
事业环 境因素
特点
不可控、需遵守
对项目产生影响、限值或指令作用
分类
内部
信息技术软件、资源可用性、员工能力等
外部
法律法规、商业数据库、政府或行业标准、 财务考虑因素、物理环境因素等
举例：组织结构
职能型
特点
可相互学习，归属感强
晋升路径明确
横向联系薄弱
PM
兼职
权力很小或无
矩阵型
分类
弱
PM
兼职
权力小
平衡
PM
兼职
权力小到中
强
PM
全职
权力中到大
特点
资源利用率高，有利于跨部分沟通
多头领导，管理难度大，资源争夺
项目型
特点
资源重复配置
人员无家可归
PM
全职
权力大或全部
其他类型
有机型或简单型组织
创业公司
多部门组织
一个中心，多个部门
虚拟型组织
临时组织，干完解散
组织过 程资产 （参考）
特点
可裁剪、多积累
全过程更新
新旧项目发生关联的介质
分类
过程、政策和程序
模板、变更控制程序等
组织知识库
经验教训知识库
PMO
作用
标准化
监督项目
培训
跨项目协调
分类
支持型 Z
作用
顾问、项目资源库（模板）
特点
对项目控制程度很低
控制型 K
作用
支持+要求服从（规范）
特点
对项目控制程度中等
指令型 Z
作用
直接管理和控制（细节）
特点
对项目控制程度很高
很可能充当“发起人”的角色
项目经理
定义
执行组织委派，领导团队实现目标的人
要求
项目管理知识、技术知识、理解能力、相关经验
协调-影响力
项目
影响团队，做好和相关方的沟通桥梁
组织
和其他PM互动
行业
关注行业趋势
专业学科
知识传递和整合
跨领域
宣传管理方法，提高影响力
PMI人才三角
技术项目管理
需求、进度等（PMP）
战略和商务管理
行业知识（行业）
领导力
软技能，激励、带领等
权力
专家权力
个人技术专长
参照权力
个人吸引力带来认可
奖励权力
给予物质奖励
正式权力
职务带来服从
惩罚权力
慎重使用
风格
放任型
有利于创新
可能导致失控
交易型
例外管理
服务型
服务优于领导
“敏捷”常用
变革型
不断折腾
提高追随者能力
魅力型
个人魅力，激励
交互型
以上几种混合
项目整合管理
核心概念
内涵
兼具统一、合并、沟通和建立联系
贯穿项目始终
责任
PM负责，必须对整个项目承担最终责任，且不能被授权或转移
应用
相关方期望越多样化，越需要全面的整合方法
发展趋势和新兴实践
知识领域
要求整合所有其他知识领域的成果
相关趋势
自动化工具
如：PMIS
可视化 管理工具
便于看到实时状态，促进知识 转移、相关方参与问题解决
项目知识管理
应对人员流动性、不稳定性
增加PM职责
介入启动、结束项目， 如：开展商业论证
越早介入，对项目背景了解越清楚
PM只是做，仍由发起人审批
混合型方法
过程
启动
制定项目章程
内涵
编写正式批准项目，授权PM使用组织资源的文件的过程
作用
明确项目与组织战略目标之间的直接联系， 确立项目正式地位，展示组织对项目的承诺
注意点
项目章程建立执行组织与需求组织的伙伴关系
经批准的项目章程，意味项目正式启动
尽早任命PM，参与项目章程 制定，以便了解项目基础
最早
制定项目 章程时
发起人负责启动
最晚
规划开始前
PM负责规划
项目由项目以外的实体启动
如发起人、项目集、项目管理办公室
通过编写项目章程，确定项目符合组织战略和日常运营需求
外部项目，通常要正式合同达成合作
ITTO
输入
商业文件
内容
商业论证
商业需求分析
成本效益分析
效益管理计划
目标效益、战略一致性、效益责任人
时间
项目之前制定，定期审核
注意
不是项目文件，PM不可修改或更新，只可提建议
协议
合同 / 谅解备忘录 / 服务品质协议 / 意向书
工具与技术
专家判断
基于专业知识作出的合理判断
学历、知识、技能、经验 培训经历等，非常宽泛
数据收集
头脑风暴
信息收集，不质疑、不分析、不批判、不反对
焦点小组
相关方和主题专家（同职能）
访谈
与相关方直接交谈
人际关系与 团队技能
冲突管理
有助于达成一致意见
引导
达成决定、解决方案、结论
会议管理
别把各种会议混合 面对面会议更好
会前
确定议程、目的 目标、期限
写好会议纪要主框架
会中
不跑题
会后
书面会议纪要、行动方案
会议
与关键相关方，识别目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑、概述信息
输出
项目章程
项目启动者或发起人发布
项目”宪法“
内容
PM及其权责
项目目的、目标、成功标准
审批需求、关键相关方名单、退出标准
总体里程碑进度计划、范围、预算、风险等
高层级的需求、项目描述、战略和运营假设条件和制约因素
假设日志
记录整个生命周期中的 假设条件和制约因素
假设条件 （前提）
不需验证即可视为正确、真实或确定的因素
不成立，即成为威胁
制约因素 （属事业环境因素）
对项目或过程的限制性因素
不成立，即成为机会
规划
制定项目 管理计划
内涵
将定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，整合为综合管理计划的过程
装订
作用
生成综合文件，确定所有项目工作的基础及执行方式
可概括或详细，取决于项目要求
要求
足够强大
可应对项目环境的变化
基准化
确定基准前
可多次更新，无需流程
确定基准后
不能随便改，只能实施整体变更控制过程更新
渐进明细
收尾之前，不断更新渐进明细，且需得到控制和批准
补充注意
项目管理计划
基准化，需相关方同意，不可随意修改。（PM及团队负责）
项目文件
团队自行维护，不需批准
ITTO
输入
项目章程
规划起点
其他过程的输出
其他规划过程输出的子计划和基准
工具与技术
数据收集
头脑风暴 / 焦点小组 / 访谈
核对单
需考虑的项目、行动、要点清单， 常被用作提醒，避免遗漏
人际关系与 团队技能
冲突管理 / 引导 / 会议管理
会议
开工会议
时间
规划即将结束，执行尚未开始
任务
主要相关方对项目管理计划的一致认可， 传达目标，获得团队对项目的承诺
其他
落实项目工作，明确相关方角色和职责
输出
项目管理计划
内涵
说明执行、监控和收尾方式，综合了所有资管理计划和基准， 管理项目所需的其他信息
内容
十个子管理计划 （虽详细，但属于指南， 无实质内容，强调how，）
范围/需求
进度
成本
质量
资源
沟通
风险
采购
相关方参与计划
两个子管理计划
配置管理计划
变更管理计划
三大基准 （实质内容）
范围
进度
成本
其他组件
项目生命周期描述
绩效测量基准
开发方法
执行
指导与管理 项目工作
内涵
为实现目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程
作用
对项目工作和可交付成果开展综合管理，提高成功可能性
活动
已计划好的项目
管理项目内的技术和组织接口
回顾所有变更影响，实施已批准的变更
收集工作绩效数据，传达给合适的控制过程
ITTO
输入
项目管理计划
批准的变更请求
工具与技术
项目管理信息系统PMIS
作用
提供自动化工具，用于自动收集和报告KPI
包含
工作授权系统
保证项目由正确的组织、时间 和顺序执行，防止“镀金”
进度计划工具
信息收集与发布工具
配置管理系统
会议
会议类型
开工会议、技术会议、迭代会议......
参会者
PM、团队成员、其他相关方
输出
可交付成果
独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果， 并可包括项目管理计划的组成部分
工作绩效数据
执行活动中的原始观察结果和测量值
交由控制过程分析
问题日志
记录和跟踪所有问题
此次过程首次创建，整个生命周期更新
内容
问题描述、责任人、解决期限
变更请求
要求
正式提议，必须书面记录
包含
纠正措施
纠偏差
预防措施
防风险
缺陷补救
补质量
更新
会改变项目管理计划或基准
管理项目知识
内涵
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习的过程
作用
创造或改进成果，使当前知识可支持未来项目或阶段
整个项目期间开展
知识分类
显性知识
定义
易使用文字、图片和数字编辑的知识
特点
缺点
缺乏情境，可作不同解读
优点
易分享
隐性知识
定义
个体知识及难以明确表达的知识，信念、经验等
特点
难编撰，常由人际交流和互动分享
注意点
组织角度
项目全过程都可以利用旧知识、生成新知识
最重要环节
营造信任氛围，相互取长补短提高能力
实践中
人际互动
知识管理工具和技术
编撰显性知识
信息管理工具和技术
ITTO
输入
项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
相关方登记册
工具与技术
知识管理
偏向生成隐性知识
工作跟随
跟随指导
将员工联系起来，使他们合作、分享，集成不同成员拥有的知识
面对面有利于建立信任，之后可用虚拟互动来维护信任关系
信息管理
创建人们与知识之间的联系，促进显性知识分享
通过增加互动要素，使用户能向发帖者寻求建议，向隐性知识延伸
人际关系与团队技能
倾听 / 引导 / 领导力 / 人际交往 / 政治意识
输出
经验教训登记册
时间
项目开始即创建，整个项目期间更新，项目结束纳入 经验教训知识库
内容
情况类别和描述
情况相关影响、建议和行动方案
挑战、问题、风险和机会等
监控
监控项目工作
内涵
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现绩效目标的过程
作用
让相关方了解项目
当前状态
未来状态
监控贯穿整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程
ITTO
输入
工作绩效信息
来源
由工作绩效数据和项目管理计划组件、项目文件等比较之后生成
内容
范围、进度、成本、质量及项目管理计划中定义的其他
作用
为决策提供依据
项目文件
进度预测
基于以往绩效，确定是否处于进度公差区间内
成本预测
基于以往绩效，确定是否处于预算公差区间内
工具与技术
数据分析
挣值分析
对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效的差异
趋势分析
根据过去，预测将来，提前纠偏或预防
根本原因分析
备选方案分析
纠正、预防
成本效益分析
选择成本最低方案纠偏
决策
投票
一致同意、大多数同意、相对多数原则
输出
工作绩效报告
形式
实体或电子
作用
制定决策、采取行动或引起关注
发送
根据沟通管理计划，向相关方发送
状态报告
进展报告
实施整体变更控制
内涵
审查所有变更请求，批准、管理，并对处理结果进行沟通的过程
作用
确保对变更综合审评，从而降低项目风险
只会审批、管理变更，不会提出
注意点
过程贯穿始终，PM最终负责
经批准的变更才能纳入修改后的基准中
任何相关方均可提出变更请求，但必须书面形式记录，纳入变更管理或配置管理系统
评估变更影响，向过程提供评估结果
每项变更请求都应有负责人，在项目管理计划或组织管理程序中指定，必要时，由CCB实施整体变更控制
CCB
审查、评价、批准、推迟或否决变更，记录和传达处理决定的正式团体
ITTO
输入
变更请求
沟通了解内容、原因，告知变更流程，防止不必要的变更
流程
1记录
PM书面记录（变更日志），或提出者书面提交
2评估
充分了解、与相关方沟通，评估影响
3提交
PM将请求和评估结果提交CCB审批
4更新
不管通过与否，必须更新变更日志； 若通过，更新项目管理计划书（（文件）
5通知
变更结果通知相关方
注意
变更须参考项目管理清单，相关法律法规
敏捷项目不存在变更，没有相对完整的计划，签合同也是开口
考法
变更顺序
要不要 变更
涉及基准修改时，要走变更
识别各种说法 代表的步骤
默认CCB审批，但“所有 项目都要CCB审批”不对
工具与技术
变更控制工具
配置管理系统
输出
批准的变更请求
批准人选择顺序
首选：制定责任人
次选：CCB
再选：PMO、发起人、PM
项目文件更新
变更日志
项目管理计划更新
基准变更，针对将来的情况，不能变更以往的绩效
收尾
结束项目或阶段
内涵
终结项目、阶段或合同所有活动的过程
作用
存档项目或阶段信息
完成计划工作
释放组织团队资源
注意点
流程
正常收尾
1 获得验收
2 相关方满意度调查
3 移交成果
4 总结和记录经验教训
5 组织过程资产更新
6 文件归档
7 庆功会
8 释放资源（解散团队）
提前终止
1 替换为“记录原因”
3 替换为“将已完成和未完成的成果提交”
PM须回顾项目管理计划，确保所有工作已完成，所有目标已实现
ITTO
输入
项目章程
成功标准、审批需求，由谁签署项目结束
验收的可交付成果
批准的产品规范、交货数据和工作绩效文件
商业文件
商业论证
确定是否达到经济可行性研究的预期效果
效益管理计划
测量是否达到计划的效益
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求
配置管理知识库
工具与技术
数据分析
会议
用于完成收尾的各项步骤
输出
最终产品、服务或成果移交
由一个团队移交到另一个团队， 并由其运营、维护和支持
最终报告
总结项目绩效
组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
补充
项目完成标志
释放资源
项目或阶段收尾文件
收尾题
收尾期间
发现缺陷
走变更流程
提出新需求
走变更流程
建议开新项目
收尾完成
发现缺陷
运营解决
提出新要求
建议开新项目
收尾阶段，PM同时被安排进新项目，应优先保证当前项目顺利收尾
项目范围管理
核心概念
做且只做
产品范围
概念
特性和功能
关系
决定项目范围，但不包含
影响
变化不一定引起项目范围变化
衡量
产品需求文件
项目范围
概念
必须完成的工作
关系
服务于产品范围
影响
变化不一定引起产品范围变化
衡量
项目管理计划
发展趋势和 新兴实践
需求是重点
运用商业分析，通过定义、管理、控制需求活动可提高竞争优势
商业分析
可在项目启动和PM任命之前
需求管理
始于需求评估，终于需求关闭
PM和商业分析师是伙伴式合作关系
商业分析师BA
负责需求管理相关互动
PM
确保所有活动在项目管理计划中有安排， 预算内按时完成，能创造价值
过程
规划
规划范围管理
作用
范围管理的指南和方向
输出
范围管理计划
定义
描述将如何定义、确认和 控制项目范围及产品范围
注意
范围管理计划无范围（在范围基准中）
可正式或非正式，非常详细或高度概括
需求管理计划 （商业分析计划）
定义
描述将如何分析、记录和管理项目 和产品需求
注意
需求管理计划无需求
内容：配置管理活动、需求优先级排序过程、 测量指标等
收集需求
定义
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
作用
为定义产品范围和项目范围奠定基础
需求
定义
据特定协议或强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力
内容
所有相关方的已量化且书面记录的需求和期望
ITTO
输入
项目文件
相关方登记册
了解需求信息，记录需求和期望
商业文件
商业论证，描述必要、期望及可选标准
协议
工具与技术
输出
需求文件
定义
描述单一需求将如何满足业务需求（高层级需求）
基准
明确、可跟踪、完整、相互协调， 且主要相关方都认可的需求，才能作为基准
分类
业务、相关方、解决方案、过渡和就绪、项目、质量需求
需求跟踪矩阵 （监控过程组常用）
定义
把产品需求从其来源连接到能 满足需求的可交付成果的一种表格
意义
连起来，有助于确保每个需求都有商业价值
提供了跟踪需求的方法：正向、逆向跟踪
有助于确保每个被批准的需求都能交付
需求文件和需求跟踪矩阵不代表项目的真实范围， 需进一步筛选
定义范围
定义
制定项目和产品详细描述的过程
作用
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
注意
应据主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书
分析并增补风险、假设条件和制约因素的完整性
需多次反复定义范围
过程
输入
项目章程
高层级
项目文件
需求文件
识别应纳入范围需求
工具与技术
数据分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导，以达成跨职能共识
产品分析
把高层级产品描述转变为有形的可交付成果
输出
项目范围说明书
定义
记录整个范围，包含项目和产品范围 （可交付成果-与需求对应）
意义
代表相关方之间就项目范围达成的共识
为便于管理相关方期望，可明确指出 哪些工作不属于本项目范围
内容
产品范围描述
逐步细化
可交付成果
独特、可核实
辅助成果：项目管理 报告和文件
验收标准
除外责任
模糊、争议内容的说明
创建WBS
定义
将可交付成果和项目工作分解为较小、更易于管理的组件的过程 即将整个项目分解为工作包
作用
提供所有交付 内容的架构
组织并定义总范围
最低层的组成部分称工作包（也是可交付成果），含计划的工作
“工作分解结构”中的“工作”指的是结果而非过程
注意
若采用敏捷，则可将长篇故事分解为用户故事
不同可交付成果可分解为不同层次
不是分解越细越好
远期的可交付成果，当下无法分解（规划包），需滚动式规划
原则
无遗漏无多余：100%原则
建议颗粒度：80小时原则
不宜过细：4~6层原则
明确责任人：责任明确原则
过程
输入
项目范围说明书
工具与技术
分解
识别与分析
确定结构与编排方法
自上而下逐层细化
为工作包分配识别编码
核实可交付成果分解程度是否恰当
输出
范围基准
项目范围 说明书
WBS
WBS词典
由相关 方批准
找可交付成果和验收标准， 优先范围说明书，其次WBS 词典，再次范围基准
监控
确认范围
定义
发起人或客户验收可交付成果
作用
通过验收，提高最终产品、服务或成果验收的可能性
过程
输入
核实的可交付成果
工具与技术
检查
输出
通过
验收的可 交付成果
客户或发起人 正式签字批准
获得正式文件
未通过
变更请求
记录原因
提交变更请求
缺陷补救
控制范围
定义
监督范围状态，管理范围基准变更的过程
作用
整个项目期间，保持对范围基准的维护
确保所有变更、纠正、预防都实施整体变更控制处理
过程
输入
工具与技术
数据分析
偏差分析
比较基准与实际数据，确定 是否处于临界值区间
趋势分析
审查，确定偏离基准的原因和程度， 并确定是否纠正或预防
输出
其他
范围蔓延
未经控制-范围扩大
镀金
团队内部原因导致的范围蔓延
原因
讨好客户
范围潜变
团队外部原因导致的范围蔓延
原因
客户不断提出小的、不易觉察的范围改变，且未加控制
补救
走变更流程
停止不良变更，补救已产生的变更
项目进度管理
核心概念
进度规划步骤
选择进度计划方法
将项目特定数据输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型
输出项目进度计划
应在整个项目周期保持项目详细进度计划的灵活性，以便随时调整
发展趋势和新兴实践
具有未完项的迭代型进度计划
按需进度计划
过程
规划
规划进 度管理
概念
为管理项目进度而制定政策、程序和文档的过程
作用
为管理进度提供指南和方向
输出
进度管理计划
概念
为管理进度简历准则和明确活动，无进度
内容
进度计划的发布和迭代长度 （适应型时，固定时间段有助于减少范围蔓延）
准确度
持续时间估算的可接受区间 及允许的应急储备数量
计量单位
控制临界值
允许出现的最大进度偏差（百分数）
绩效测量规划
规定用于绩效测量的EVM或其他测量规划
挣值测量技术
固定公式法
适用
工作量无法准确测量，估算EV
50/50法则
开始计50，技术计50
保守，PMP最常用
20/80法则
更保守
0/100法则
最保守
定义活动
概念
识别和记录具体行动的过程
作用
将工作包分解为活动，作为对项目进行接下来工作的基础
工作包是WBS中最低层的可交付成果
工作包进一步细分为活动，代表为完成工作包所需的工作投入
过程
输入
项目管理计划
范围基准
需考虑其中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
工具与技术
分解
概念
把范围和可交付成果进一步 细分（更便于管理）
每个工作包都需分解为活动， 以便通过活动完成可交付成果
让团队成员参与分解过程， 有助于获得更好更准确结果
滚动式规划 （迭代式）
详细规划近期工作，同时 粗略规划远期工作
是渐进明细的规划方式
早期信息不明，不能分解到已知的详细水平， 随着信息明确，近期工作可分解为具体活动
输出
活动清单
概念
包含全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围描述
滚动式、敏捷项目
定期更新
里程碑清单
里程碑
重要的时点或事件
特点
可强制性（合同要求）
可选择性（据历史信息自己设定）
与活动结构和属性相同，但不是活动，持续时间为0，只代表一个时间点
变更请求
将可交付成果渐进明细为活动过程中，可能发现不属于项目基准的工作，则需变更
项目管理计划更新
可能：进度基准、成本基准
排列活动顺序
概念
识别和记录项目活动之间关系的过程
作用
定义工作之间逻辑顺序，以便在既定的所有制约因素下，获得最高效率
ITTO
工具与技术
紧前关系绘 图法PDM
概念
创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，逻辑关系连接活动 以显示实施顺序
分类
紧前活动
排在非开始活动前面的活动
紧后活动
排在某个活动后面的活动
逻辑关系
FS
FF
SS
SF
确定和整合 依赖关系
强制性依赖关系 （硬逻辑硬依赖）
法律或合同要求，或工作内在性质决定
团队不能违反
选择性依赖关系 （首选、优先、软逻辑）
基于最佳实践或项目某些特殊性质
团队可自由选择
若打算快速跟进，应审查相应的选择性依赖关系
内部依赖关系
项目活动之间
团队可控
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间
团队不可控
组合
强制性外部
强制性内部
选择性外部
选择性内部
提前量和滞后量
提前量
滞后量
相对于紧前活动，紧后活动
可以提前的时间
必须推迟的时间
注意
该使用不能替代进度逻辑关系，且持续时间估算中不包括任何提前、滞后量
输出
项目进度网络图
路径汇聚
多个紧前
路径分支
多个紧后
存在更大风险
管理学三大 经验式定律
帕金森定律
只要还有时间就会多做不必要工作，直至用完时间（范围蔓延）
学生综合症
范围不变，较早时不做或少做，到截止日期才着急
墨菲定律
怕什么来什么
彼得定律
工作岗位总是被不能胜任的人占据
学习曲线
越有经验的任务，执行时间越短（熟能生巧）
估算活动持续时间
概念
根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数（工期）的过程
注意点
应由团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供估算输入
加人不一定总是好-新增资源或分配低技能资源，要增加沟通、培训和协调工作， 导致活动效率或生产效率下降。
考虑因素
收益递减规律
临界点前增加投入产出递增，临界点后递减
资源数量
增加资源，可能因风险或知识传递、学习曲线等时间增加
技术进步
员工激励
学生综合征
帕金森定律
ITTO
工具与技术
三点估算
概念
源自计划评审技术（PERT），考虑不确定性和风险，以提高准确性
值
最可能时间
最乐观时间
最悲观时间
假设分布
三角分布
期望值（平均值）=（悲+乐+可）/3
贝塔分布
期望值（平均值）=（悲+乐+可×4）/6（默认）
标准差=（悲-乐）/6
1个
68.26%
2个
95.46%
3个
99.73%
输出
持续时间估算
制定进度计划
概念
分析顺序、时间、资源需求和制约因素，创建进度模型，从而落实执行和监控的过程
作用
制定有计划日期的进度模型
ITTO
工具与技术
进度网络分析
概念
是创建进度模型的综合技术，包含如：关键路径法、资源优化技术等
注意
多路径汇总时，评估汇总进度储备必要性，以减少进度落后可能性
审查，看关键路径是否有高风险或较多提前量活动，是否需降低关键路径风险
路径汇聚点-高风险
关键路径法CPM
时间最长的活动顺序，决定可能的最短工期
次关键与关键越接近/关键路径越多，风险越大
特点
不考虑资源约束，考虑路径约束
日期属性
最早开始时间 ES
最早结束时间 EF
持续时间 DU
最晚开始时间 LS
最晚结束时间 LF
总浮动时间/总时差/进度灵活性 TF
不至于延误完工-灵活性
自由浮动时间/ 自由时差
不延误任何紧后活动
公式
资源优化
概念
据资源供需情况，调整进度模型的技术
资源的总负荷不变，但减少了资源负荷的变化（忙的时候忙死，闲的时候闲死）
（关键路径法制定的计划未必可行，所以要资源优化）
包含
资源平衡
概念
据资源制约，对开始、结束日期调整的技术
能比较有效实现资源优化，但往往造成关键路径延长
适用
资源只在特定时间可用
资源数量有限
资源过度分配
为确保资源使用量处于平衡水平（减少负荷变化）
资源平滑
概念
调整活动，是资源需求不超过预定资源限制的技术
特点
只在自由和总浮动时间内延迟，因此无法优化所有资源
不会改变关键路径，完工日期也不延迟
数据分析
假设情景分析
多种情景
不利条件-进度储备、应对计划
模拟
蒙特卡洛分析
把风险模型化，以评估影响
提前量和滞后量
进度压缩
概念
不缩减范围，缩短或加快进度工期（需避免出现新关键路径）
包含
赶工
概念
以最小成本增加资源（加班/加人/加急）
花钱买时间
适用
增加资源就能缩短时间，且位于关键路径的活动
后果
可能成本/风险增加
快速跟进
概念
将按顺序进行改为至少部分并行
适用
相互为选择性依赖关系的活动，且位于关键路径
后果
可能返工/风险增加
进度落后
选择排序：进度压缩＞赶工＞快速跟进
项目管理信息系统PMIS
输出
进度基准
接受和批准的进度模型，包含开始/结束日期，用于与实际结果比较
项目进度计划
里程碑图
了解开始、结束日期，向客户汇报
横道图、甘特图
追踪进度，向管理层汇报
项目进度网络图： 纯逻辑图、逻辑横道图
优化活动间关系
项目日历
规定可用工作日和工作班次
监控
控制进度
概念
监督状态、更新进展、管理变更
作用
项目期间保持对进度基准的维护
过程
工具与技术
挣值分析
迭代燃尽图
时间-不灵活性
项目成本管理
核心概念
重点关注所需资源的成本，也考虑决策时对项目产品、服务或成果的使用、维护和支持成本的影响。
不同相关方，会在不同时间，用不同方法测算成本。
趋势和新兴实践
过程
规划
规划成本管理
概念
确定如何进行项目成本管理的过程
作用
为如何管理项目成本提供指南和方向
ITTO
输出
成本管理计划
概念
描述如何管理成本（无成本）
内容
计量单位
货币单位-通常
其他计量单位（如人天）-消除通货膨胀影响
准确度
确定可接受区间，可能包括一些应急储备
精确度
根据范围和规模，设定向上或向下取整的程度
组织程序链接
成本核算中使用的WBS组件，叫控制账户（CA） 有位移账号或编码，直接与执行组织的会计制度相联系
控制临界值
允许出现的最大成本偏差（百分数）
绩效测量规划
规定EVM规划或其他测量规划
估算成本
概念
对成本进行近 似估算的过程
某特定时点，据已知信息做的成本预测
估算成本时
需识别和分析备选成本方案
需权衡备选方案并考虑风险
通过比较多种方案的成本，优化项目成本
应考虑向项目收费的全部资源（通货膨胀、融资、应急）
估算准确性，随项目进展逐步提高
作用
确定所需资金
ITTO
输入
项目文件-项目进度计划
融资成本（如：利息）
活动时间长短（如：管理费）
时间敏感性成本（如：材料价格随季节波动）
持续时间影响成本估算
工具与技术
类比估算
方法
参照过去，估算当前（专家判断、整体估算、自上而下）
运用情况
成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足、需快速得结果、启动阶段
参数估算
方法
利用历史数据间的统计关系和其他变量估算（如：回归分析）
运用情况
统计关系、参数模型、基础数据
自上而下估算
方法
估算个体，逐层汇总
估算准确性及所需成本，常取决于对象规模和复杂程度
三点估算
运用情况
考虑不确定性与风险、提高估算准确性
数据分析
储备分析
应急储备
针对“已知-未知”风险，包含在基准中，PM有权使用
随着项目信息明确，可动用、减少或取消，无明确变更要求 （没发生则释放应急储备）
是成本基准、项目整体资金需求的一部分
用于提前想到的
质量成本
输出
成本估算
完成项目所需成本
应对已识别风险的应急储备
估算依据
支持性文件
应清晰、明确说明成本估算得出依据
制定预算
概念
汇总所有估算成本，建立 经批准的成本基准的过程
预算包括经批准用于项目的全部资金
作用
确定成本基准，可据此监督、控制绩效
ITTO
输入
商业文件
商业论证
识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素
效益管理计划
包括目标效益
协议
需考虑将要或已经采购的成本，及适用的协议信息
工具与技术
成本汇总 （自下而上）
成本估算→工作包→控制账户→整个项目
数据分析
管理储备
针对“未知-未知”风险，不包含在基准中，PM使用前需提变更请求
属于项目总预算和资金需求的一部分
动用的管理储备应被纳入基准中，从而导致成本基准变更
用于提前没想到的
历史信息审核
有助于进行参数估算或类比估算
资金限制平衡
概念
在既定资金限制下，确保各阶段、各部位和整个项目都有足够资金， 可能导致进度计划改变
实现
在项目进度计划中添加强制日期
作用
避免资金支付大起大落
输出
成本基准
是经批准、按时间段分配的项目预算
包括应急储备（已知风险）
不包括管理储备（未知风险）
项目资金需求
成本基准+管理储备
常以阶梯状形态，增量而非连续投入
成本基准包括
预计支出
预计债务
监控
控制成本
概念
监督项目状态，以更新项目 成本，管理项目成本变更的过程
应重点分析资金支出与实际完成工作间的关系
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准
作用
在整个项目期间保持对成本基准的维护
ITTO
输入
项目管理计划
需使用成本基准、成本管理计划、绩效测量基准等
项目资金需求
预计支出、预计债务
工作绩效数据
包含关于项目状态的数据
工具与技术 ↓ 储备分析
挣值分析（EVA）
完工预算BAC
成本基准
计划价值PV
截止某时间点，计划完成工作的预算价值
挣值EV
截止某时间点，实际完成工作的预算价值
实际成本AC
截止某时间点，实际花了多少钱
分析
BAC=完工时的PV总和 BAC=EV 项目已完工
PV=计划工作量×预算单价
EV=实际工作量×预算单价
AC=实际工作量×实际单价
偏差分析
进度偏差SV
EV-PV
成本偏差CV
EV-AC
进度绩效指数SPI
EV / PV
成本绩效指数CPI
EV / AC
注意
PV和AC无可比性，必须知道EV
SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析
补充
PV=BAC 工期用完
EV=BAC 完工了
AC=BAC 钱花完了
预测
完工尚需估算ETC
完工估算EAC
相关 公式
BAC-EV 剩余工作的预算价值
EAC=AC+（剩余工作的预算价值+剩余工作的绩效）
非典型
EAC=AC+（BAC-EV） 剩余工作按计划绩效继续
典型
EAC=AC+（BAC-EV）/ CPI= BAC / CPI 按当前绩效继续（默认）
同时作用
EAC=（BAC-EV）/ （CPI×SPI） 关键比率：CR=CPI×SPI
EAC=AC+自下而上重新估算的ETC 预定计划失效
完工尚需绩效指数TCPI
剩余工作的预算价值 / 剩余预算
反映工作能否完成
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） BAC可行（越小越易完成）
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC） BAC不可行，用EAC代替 （BAC=AC，钱花完了的时候）
完工偏差 VAC=BAC-EAC
挣值管理计算题总结
① 找到BAC、PV、EV、AC
② 确定典型还是非典型
③ 套公式
补充知识
成本类型
直接成本
可直接归属项目工作，如：差旅、工资
间接成本
一般管理费用，或多项目分摊，如：管理费、水电、房租
固定成本
非重复成本，如：打印机
可变成本
变动成本，如：原材料、人工费等耗材费用
全生命周期费用
产品经济有效使用期间产生的所有费用，如：设计、生产、运维
沉没成本
任何已发生的成本，与是否合理无关，决定是否继续时不应考虑
机会成本
选择一个项目而放弃另一个，另一个可能带来的利益
A 10 B 8 C 6
选A，机会成本最少
财务概念
现值 PV
未来的钱在现在的价值
折现率 r
将未来有限期预期收益折现成现值的比率
公式
FV：投资终值，将来的值 r：折现率 n：年数
净现值NPV
时间段内报酬现值的总和减去原始投资额
决策标准
NPV＞0 接受项目
NPV＜0 放弃项目
在多备选方案的互斥选择决策中，由于NPV已考虑了货币时间价值， 所以应选用NPV是正值中的最大者
内部收益率 IRR
NPV等于0时的折现率
评判标准
代表项目抗风险能力的大小，越大越好
投资回收期PP
从项目投建日起，用净收益偿还原始投资的年限
评判标准
不考虑货币时间价值，越短越好（静态回收期）
投资回报率ROI
（年平均利润 / 投资总额）×100％
评判标准
不考虑货币时间价值，年平均利润是全部利润，越大越好
效益成本比BCR
收益 / 投资
决策标准
BCR＞1 接受项目
BCR＜1 放弃项目
节约-超支
质量管理
质量管理大师
戴明
PDCA环 （戴明完善）
计划 P
实施 D
检查 C
行动 A
持续改进 / 预防胜于检查 / 质量成本85%是管理问题
朱兰
质量管理三部曲
质量计划 / 控制 / 改进
克鲁斯比
零缺陷
石川
鱼骨图（因果图、石川图）
田口玄一
质量损失函数
核心概念
质量与等级的区别
质量
实现的性能或成果-内在特性满足要求的程度
等级
设计意图-可交付成果的级别分类
说明
高（低）等级不意味高（低）质量
质量未达要求肯定是问题，低等级不一定是问题
PM及团队负责权衡，以同时达到要求的质量和等级
术语
预防
保证过程无错误
检查
保证错误不到客户
预防胜于检查
属性抽样（定性）
合格or不合格
变量抽样（定量）
合格程度
公差
可接受范围
控制界限
普通偏差边界
按有效性递增的五个质量管理水平
1 啥也不做-让客户发现缺陷
2 控制质量-检测、纠正缺陷，再交付
3 质量保证-检查、纠正过程
4 融入-质量融入项目和产品的规划和设计
5 文化-组织内创建关注过程和产品质量的文化
趋势和新型实践
理念
客户满意
符合要求+适合使用
持续改进
持续不断小改进积累
管理层的责任
85/15原则
与供应商的互利合作关系
相互依赖，着眼长期
过程
规划
规划质量管理 “定标准”
概念
识别质量要求和标准，并书面描述将如何证明符合要求和标准的过程
作用
为管理和合适质量提供标准
过程
输入
组织过程资产
质量政策是高级管理层推崇、规定质量管理的工作方向
若无质量政策或有多个执行组织，PM和项目需制定质量标准
工具与技术
数据收集
标杆对照
头脑风暴
访谈
数据分析
成本效益分析
比较可能成本和与其效益（值不值得）
效益：减少返工 / 提高效率 / 降低成本 / 提升相关方满意度 / 提升盈利能力
质量成本 （不含生产成本）
一致性成本 （防止失败）↑
预防成本
评价成本 （检查）
非一致性成本 （失败/缺陷成本）↓
内部失败成本
外部失败成本（客户发现）
决策
多标准决策分析（如优先矩阵）
数据表现
流程图
概念
显示输入转输出的过程所需的步骤顺序和可能分支
作用
可分析流程图以估算质量成本
可改进过程，识别可能的质量缺陷或可纳入质量检查的地方
逻辑数据模型
思维导图
矩阵图
检查与测试的规划
规划阶段，PM和团队决定如何检测可交付成果，不同行业方式不同
输出
质量管理计划
概念
描述为实现质量目标，如何实施适用程序等及团队所需的活动和资源
内容
质量政策、标准（国家/行业）、目标（可量化）、工具，相关活动等
注意
在早期评审质量管理计划，确保决策基于准确信息
质量测量指标 （项目文件）
描述项目或产品属性，及质量控制将如何验证符合程度，是对高层级质量标准的具体化
执行
管理质量 “管过程”
概念
在项目中实施质量政策，并将质量管理计划转化为可执行质量活动的过程
作用
提高实现质量目标可能性
识别无效过程
识别导致质量低劣的原因
注意
有时也称“质量保证”，但“管理质量”定义更广
属于成本框架中的一致性工作
人员和角色
QA部门
执行某些管理质量活动
全员责任
所有人在管理质量方面都扮演一定角色
ITTO
输入
项目文件
质量控制测量结果
用于分析和评估过程和成果质量是否符合标准或特定要求
有助于分析测量结果的产生过程，确定实际测量结果的正确度
质量测量指标
依据指标设定测试场景和可交付成果，作为改进举措依据
风险报告
识别项目整体风险来源，及整体风险敞口最重要的驱动因素（会影响质量目标）
经验教训登记册
早期质量管理经验，可用于后期，以提高质量管理效率效果
工具与技术
数据收集
核对单
结构化工具，列出特定组成部分
用途
核实质量活动是否执行
检查需求列表是否得到满足
注意
质量核对单应与范围基准中的验收标准协调一致
审计
质量审计
目标
识别/分享/协助/积累/确认（批准的变更请求实施情况）
注意
团队以外的人进行（审计部门、PMO或外部审计师）
可事先安排，也可临时随机
数据分析
文件分析
分析控制过程输出的文件，找到有问题的过程
根本原因分析
杜绝再次发生
过程分析
识别改进机会（问题、制约因素、不必要非增值活动）
备选方案分析
选最合适的质量方案
决策
多标准决策分析
讨论备选方案
项目决策
多方案中做选择
产品决策
综合考虑成本、进度、相关方满意度等
数据表现
因果图
也叫鱼骨图、石川图，将原因分解，识别主要或根本原因（追溯问题来源） （分析方面：人、机、料、法、环-人员、设备、材料、方法、环境）
直方图
展示数字数据的条形图
集中趋势/分散程度/分布形状/发生频率
帕累托图
条形图，识别造成大多数问题的少数重要原因（主要原因）
作用
将各分点排序、叠加找主要原因，以便“抓大放小”， 针对性解决问题
注意
找主要原因，优先帕累托图，其次因果图
散点图
展示两变量间的关系
两变量/回归线
作用
判断两变量之间是否有相关性
面向X的设计 DfX
技术指南，优化特定方面，控制或提高产品最终特性
X是产品开发的不同方向
作用
降低成本 / 改进质量 / 提高绩效和客户满意度
问题解决
发现解决方案
作用
消除问题
制定长久有效的解决方案
更新问题日志
定义（问题）
识别（根本原因）
方案（生成方案）
选择（最佳方案）
执行
验证（有效性）
质量改进方法
PDCA
计划 实施 检查 行动
六西格玛
缺陷率低于百分之三点四
输出
质量报告
内容
质量问题
改善建议
纠正措施建议
情况概述
形式
图形、数字、定性文件
目的
帮助采取纠正措施，实现质量期望
测试与评估文件 （项目文件）
即测试与评估指导方案，供控制质量使用，评估质量目标实现情况
变更请求
监控
控制质量 “查结果”QC
概念
针对可交付成果。监督和记录执行质量管理结果的过程。
作用
核实可交付成果已达质量要求，可供最终验收
在整个项目周期执行
敏捷中，QC由全员、全生命周期执行
瀑布模式中，特定成员在特定阶段进行
ITTO
输入
项目文件
质量测量指标
测试与评估文件
经验教训登记册
批准的变更请求
实施要核实，确认完整性、正确性，是否重新测试
可交付成果
独特并可核实
将得到检查，并与项目范围说明书的验收标准比较
工具与技术
数据收集
核对单
指标，有助于结构化管理
核查表
合理排列事项，以便有效收集潜在质量问题的数据， 结果常用帕累托图显示
统计抽样
抽样频率和规模，应在 规划管理质量过程确定
属性抽样
需较多样本， 结果合格or不合格
变量抽样
在连续量表上标明结果 位置，标明合格程度
问卷调查
收集客户满意度数据
数据分析
绩效审查
测量、比较和分析实际结果与质量测量指标
根本原因分析 RCA
识别缺陷成因
检查
确定是否符合书面标准 / 确认缺陷补救
可在任何层面进行
注意
审计审过程，检查查结果
测试/产品评估
测试
有组织的、结构化的调查，提供客观信息
注意
可贯穿整个项目，也可可用时或项目结束时进行，建议尽早
数据表现
控制图
确定过程是否稳定，或是否有可预测的绩效
规格上限和下限 （公差范围）
可允许的最大最小值
超界受罚
控制上限和下限 （控制界限）
稳定过程的 自然波动范围
失控无需停产，但须查原因
失控判断
超出控制界限
连续7个点落在均值上方或下方
界限通常设在0西格玛±3西格玛的位置
输出
核实的可交付成果
质量控制测量结果
书面记录，以质量管理计划规定的格式记录
项目文件更新
问题日志
多次质量不和要求记录为问题
查原因
走变更流程
测试与评估文件
可能文件修改，使未来测试更有效
风险登记册
识别新风险，通过风险管理进行管理
经验教训登记册
质量缺陷来源，规避方法，有效处理方式
区分
控制质量
关注点
正确性
实施方
内部QC部门
顺序
先做或同时
依据
符合质量测量标准
交付物
核实的可交付成果
确认范围
关注点
可接受性
实施方
发起人、客户等
顺序
后做或同时
依据
符合验收标准
交付物
验收的可交付成果
资源管理
激励理论
马斯洛：需求层次理论
由低到高：生理-安全-社会-尊重-自我实现
赫兹伯格：双因素理论
决定人行为的因素
保健因素
做好不提高激励，做差损害激励 （相当于低层次需求）
激励因素
真正起激励作用 （相当于高层次需求）
麦格雷戈：X理论和Y理论
X理论
传统管理-人性本堕（用低层次需求激励）
Y理论
现代管理-人性本善（用高层次需求激励）
大内：Z理论
终身雇佣，缓慢评价和晋升，让员工得到多方面锻炼
弗鲁姆：期望理论
行为倾向取决于对结果的期望度和对个人的吸引力
麦克利兰：成就动机理论
人有成就、权力、亲和需要
了解概念
边际福利
保健因素-所有员工享受，无关业绩
额外待遇
激励因素-给优秀员工的特殊奖励
光环效应
一方面表现好就认为其他方面也表现好，要防止！
关于PM
管理风格
独裁（专制）/民主（参与）/放任（自由）
几种权力
专家权力
个人技术专长
参照权力
个人吸引他人并建立忠诚度
奖励权力
职位-给予他人物质奖励
正式权力
职位权力
惩罚权力
职位-用惩罚手段影响他人
核心概念
两大类资源
团队资源
人力资源。团队成员具备不同技能，全职或兼职，随进展增减
实物资源
设备、材料、设施和基础设施
PM的定位
管理者
各阶段项目管理，建设高效团队
领导者
培养团队技能和能力，提高并保持积极性和满意度
职业道德
自身-留意并支持
团队-确保所有成员遵守
趋势和新兴实践
项目管理风格的变化
过去-命令和控制 X
现在-协作和支持 Y
几种实践
资源管理方法
情商
PM需要提升
自组织团队
通用专才（T型，一专多能），无需集中管控
虚拟团队/分布式团队
分布优势，沟通劣势
过程
规划
规划资源管理
概念
定义如何管理团队及实物资源的过程
作用
据项目情况确定适用的管理方法和程度
考虑稀缺性资源的可用性和竞争，并编计划
资源从组织内部资产，或从组织外部采购
ITTO
输入
项目文件
项目进度计划
所需资源时间轴
需求文件
资源类型和数量
风险登记册
威胁和机会信息
相关方登记册
识别影响资源使用偏好的相关方
工具与技术
数据表现
格式
层级型
概念
传统组织架构，自上而下显示职位
分类
工作分解结构WBS
工作包：明确高层级职责
组织分解结构OBS
部门：查看对应的全部项目职责
资源分解结构RBS
规划、管理和监控项目工作
适用
表示高层级角色
矩阵型 （责任分配矩阵）
概念
资源在各工作包的任务分配，如：职责分配矩阵（RAM）
注意
大项目-多层次RAM，高层次定义团队、小组或部门 具体负责部分，低层次在小组内分配角色、职责和职权
矩阵图
反映每个人相关的所有活动
反映每项活动所有相关人员
确保每个项目一人负责，避免职责不清
RAM示例-RACI矩阵
对明确划分角色和期望特别有用
Responsible-执行
Accountable-负责
Consult-咨询
Inform-知情
文本型
记录详细职责
目的
确保每个工作包有明确责任人
确保全体成员理解其角色和职责
输出
资源管理计划
作用
提供管理项目资源的指南
分类
团队管理计划
实物资源管理计划
内容
识别资源
识别和量化资源的方法
获取资源
获取资源的指南
角色与职责
角色/职权/职责/能力
项目组织图
展示成员及其报告关系
项目团队资源管理
管理团队资源的指南
培训
人员培训策略
团队建设
方法
资源控制
确保资源充足、库存合理的方法
认可计划
给成员认可和奖励的说明
团队章程 （规矩）
概念
创造团队价值观、共识和工作指南的文件（基本规则）
作用
成员的可接受行为，确定期望
尽早认可并遵循规则，有助于减少误解，提高生产力
讨论各领域，成员可了解彼此重要的价值观
团队参与制定的章程可发挥最佳效用，需定期审查更新
估算活动资源 （类似：估算活动时间）
概念
估算所需团队资源及实物资源类型和数量的过程
作用
明确资源种类、数量和特性（和成本估算紧密相关）
过程
输入
项目文件
活动属性
提供主要数据来源
假设日志
信息
成本估算
从数量和技能水平会影响资源
资源日历
明确可用资源的详情
风险登记册
有影响的风险
输出
资源需求
识别工作包及其活动所需的资源类型、可用性和数量
估算依据
说明估算如何得出
资源分解结构RBS
资源类别
人力、材料、设备等
资源类型
技能水平、要求证书、等级水平等
作用
有助于对资源进行获取、管理和报告
执行
获取资源
概念
获取团队成员及实物等资源的过程
作用
概述指导资源选择，并分配给相应活动
注意
内部资源-从PM或资源经理处活动；外部资源-通过采购/租赁途径获得
PM对资源无直接控制权的情况
集体劳资协议/分包商人员使用/矩阵型项目环境/内外部报告关系
PM应有效谈判（协商），影响能为项目提供所需资源的人
资源能力不足会降低成功概率，甚至项目取消
若因制约因素无法取得资源，PM不得不使用替代资源（也许能力低）
需培训
ITTO
工具与技术
预分派
事先确定实物或团队资源
情况
竞标过程中承诺分派
项目取决于特定人员的专业技能
项目章程中指定
决策-多标准决策分析
制定标准-加权-评级打分-汇总
人际关系与团队技能-谈判
谈判对象
职能经理
确保要求时限内获得最佳资源
组织中其他项 目管理团队
稀缺或特殊资源
外部组织
稀缺、特殊等人力资源
虚拟团队
具有共同目标，但工作过程中很少见面的一群人
沟通规划日益重要
输出
实物资源分配单
记录实物资源
项目团队派工单
记录团队成员及其角色和职责，可包括项目团队名录
资源日历
识别具体资源可用具体时间信息，规定了何时可用、可用多久
事业环境因素更新
建设团队 （整个团队）
概念
提高能力、促进互动、改善氛围，以提高项目绩效的过程
作用
提升整体项目绩效。（好→更好）
一种团队发展模型
塔克曼阶梯理论
形成阶段
震荡阶段
冲突
规范阶段
协同
成熟阶段
依靠
解散阶段
各阶段-可进可退可停
ITTO
工具与技术
集中办公（紧密矩阵）
把最活跃成员安排在一起，以增强团队能力、增进沟通、加强集体感
沟通技术
集中办公
营造融洽环境
虚拟团队
促进相互理解
可用技术
共享门户/视频会议/音频会议/电子邮件/聊天软件
人际关系与团队技能
冲突管理
及时建设性方式解决冲突
影响力
解决重要问题并达成一致意见
激励
提高图阿奴地参与决策的能力
谈判
达成共识，建立相互信任关系
团队建设
强化社交关系
目的
协同工作
认可与奖励
最初的奖励计划
在规划人力资源管理中编制
有效奖励
满足重要需求。决定时，应考虑文化差异
奖励方式
正式或非正式均可，但别授权别人，以免被误解不重视
奖励形式
有形奖励-金钱
无形奖励-或许更有效的
奖励时间
尽可能整个生命周期，而非项目结束时
奖励选择
应针对每个人都能做到的行为
培训
提高能力，减少差异的全过程
注意
缺乏管理或技术技能，可把技能培养作为项目工作一部分
培训成本通常包含在预算中（或执行组织承担）
可由内部或外部培训师执行
若训完还不行
继续培训
审查培养策略
个人和团队评估
PM洞察成员优势和劣势，并评估偏好和愿望
作用
有利于增进成员间感情
不断提高团队成效
输出
团队绩效评价
基于
技术成功度
项目进度绩效
成本绩效
有效性指标
个人技能的改进
团队能力的改进
成员离职率降低
团队凝聚力加强
事业环境因素更新
员工发展计划的记录，技能评估
管理团队 （个人）
概念
跟踪工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用
管理冲突，解决问题
ITTO
输入
项目文件
团队章程
为团队决策、解决冲突等，提供指南
工具与技术
人际关系与团队 技能-冲突管理
顺序
1. 优先自行解决
2. 若冲突升级，PM协助私下处理
3. 若破坏性冲突继续存在，则走正式程序惩戒
解决冲突的办法
撤退/回避
缓和/包容（求同存异，问题没解决）
妥协/调解（各退一步，问题部分解决）
强迫/命令（解决紧急问题）
合作/解决问题（最佳方式）
资源稀缺，优先级排序
资源稀缺
进度优先级排序
人际关系与团队技能
决策
决策方式
命令/咨询/协商/随机
情商
控制情绪的能力
影响力
领导力
有多重领导力理论
监控
控制资源
概念
确保计划为项目为最佳解决方案
作用
确保资源可用于项目，且不需要时释放
关注实物资源
关注团队成员
过程
工具与技术
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
人际关系与团队技能
谈判
影响力
项目管理信息系统PMIS
监督资源使用情况
沟通管理
核心概念
信息交换
书面/口头/正式或非正式/手势动作/媒体/遣词造句
梅拉宾法则
面对面沟通 三因素
词语 7%
辅助语言：语气语调 38%
非语言行为：肢体语言 55%
沟通的划分维度
内部 / 外部
正式 / 非正式（电子邮件）
垂直（上下级）/ 水平
官方（新闻通报）/ 非官方
口头语言（45%）/ 非口头语言 （55%）
书面 （解决复杂问题） / 口头
沟通
通过沟通活动、工件（信息载体）等方式，发送或接收信息
注意
PM大多数时间用于沟通
沟通管理分两部分
制定策略，确保沟通有效
执行活动，落实沟通策略
沟通中要尽力预防理解和沟通错误，从规划过程规定的 各方作出谨慎选择
传统书面沟通 5C原则
正确 correct
简介 conciese
清晰 clear
连贯：结构化 coherent
受控 controlling
可减轻，但无法消除错误
趋势和新兴实践
项目管理风格的变化
相关方纳入评审范围
定期评审，灵活应变
让相关方参与项目会议
社交工具的使用日益增多
信息交换，加深信任
多面性沟通方法- 考虑所有可用技术
尊重沟通方式偏好
过程
规划
规划沟通管理
概念
基于每个相关方的需求、资产等，为项目制定恰当的方法和计划的过程（量身定制）
作用
制定沟通计划，使沟通效率高、效果好
注意
需在生命周期早期，制定针对性的有效的沟通管理计划
整个项目期间，定期审查修改，确保计划持续有用
ITTO
输入
项目文件
相关方登记册
工具与技术
沟通需 求分析
概念
确定相关方所需信息的类型 和格式，及信息对其的价值
沟通渠道
n(n-1)/2条沟通渠道，注意判断是否包含 PM，及“增加到”和“增加了”
沟通技术
工具、技术或计算机程序等
说明
常见方法：会议、数据库、网站等
影响技术选择的因素
紧迫性
可用性
易用性
项目环境
敏感性和保密性
沟通模型
基本沟通模型（线性）
编码→传递→解码→确认收到→反馈
确保信息送达
简单互动沟通模型
强调信息理解 需要降低沟通噪音
复杂跨文化沟通模型
收发双方人性因素对 沟通效果的影响
沟通方法
推式沟通
能确保发送，不能确保送达和被理解
互动沟通
多方信息交换，全体达成共识最有效方法
拉式沟通
信息量大或受众多，接受者自行访问
人际关系 与团队技能
沟通风格评估
评估并识别偏好的技术
说明
常用于不支持的相关方
先评估参与度，再评估沟通风格
政治意识
对权力关系的认知，及在其中工作的意愿
有助于PM根据环境规划沟通
文化意识
理解差异，并调整沟通策略
有助于PM据成员文化差异和需求规划沟通
输出
沟通管理计划 （里面有沟通）
描述如何管理沟通，以提高沟通有效性
执行
管理沟通
概念
确保信息及时恰当地进行各流程的过程
作用
促进有效信息流动
ITTO
输入
工作绩效报告
用于传递给相关方
示例：状态报告、进展报告
可以包含各种图和信息
可以表现为各种图
工具与技术
项目报告发布
信息应发布给众多相关方群体
应针对每种相关方调整信息层次、形式和细节
报告形式各不相同
输出
项目沟通记录
监控
监督沟通
概念
确保满足信息需求的过程
作用
按需求优化信息传递流程
注意
通过监督，确定沟通提高了相关方的支持度
应认真评估沟通结果，确保正确的时间、渠道，把正确内容发给正确的人，产生正确影响
监督能触发迭代，提升沟通效果
ITTO
工具与技术
人际关系与团队技能
适用技能：观察和交谈
输出
变更请求
导致
修正相关方的沟通要求
建立消除瓶颈的新程序
注意
沟通问题
有“信息交换”的问题，才是沟通问题，如多发、少发、迟发、看不懂、虚拟团队等
沟通管理计划
让相关方遵守我们的沟通管理计划，说法错误，而需我们据不同相关方量身定制
相关方管理
核心概念
相关方
会受项目影响，或能对项目施加影响的任何人
注意
方法
强调结构化方法对识别、排序、引导相关方的重要性
提高项目 成功可能性
应在团队开始组建后，尽早开始识别、引导相关方
相关方 满意度
应作为项目目标加以识别和管理
有效引导相关 方参与的关键
与所有相关方保持持续联系，理解其需求和期望， 处理问题、管理冲突，促进其参与决策和活动
发展趋势和 新兴实践
“相关方”
外沿正在扩大
“共创”
重点是将团队内受影响的相关方视为合作伙伴
关注
与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值
过程
启动
识别 相关方
概念
定期识别相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、 影响力和对项目成功的潜在影响的过程
作用
使项目团队建立对每个相关方的适度关注
ITTO
输入
项目章程
相关方清单
商业文件
商业论证
收益管理计划
项目管 理计划
持续识别相 关方参考
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
变更日志
引入新相关方 改变相关方与项目关系
问题日志
带来新相关方，改变现 有相关方参与类型
需求文件
潜在相关方信息
协议
协议各方及其他相关方
工具与技术
数据收集
问卷和调查
头脑风暴
头脑写作：书面形式的头脑风暴
收集基本身份信息
数据分析
相关方分析
产生相关方清单和相关方的各种信息
文件分析
现有项目文件，及以往项目经验
数据表现
相关方映射 分析/表现
对相关方分类，有助于团队与 已识别相关方建立关系
二维方格
类别
重点管理-权高利高
令其满意-权高利低
随时告知-权低利高
监督-权低利低
适用
小项目，相关方关系简单
相关方 立方体
把相关方视为多维实体
凸显模型
权力、合法性、紧迫性
影响方向
向上
发起人、高级管理层等
向下
临时的团队或专家
向外
供应商、用户、监管部门
横向
其他PM等，竞争资源
优先级排序
适用
大量相关方/相关方频繁变化/ 关系复杂
会议
引导式研讨会/指导式小组讨论会/虚拟小组讨论
输出
相关方登记册
身份信息
用于评估的信息
相关方分类
变更请求
由于需要定期识别相关方，后续识别出的相关方可能会对项目管理计划（沟通管理计划）提出变更请求
规划
规划相关 方参与
概念
据需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定相关方参与项目的方法的过程
作用
提供于相关方进行有效互动的可行性计划（定策略）
ITTO
输入
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
项目文件
相关方登记册
工具与技术
数据收集
标杆对照
数据分析
假设条件和制约因素分析
合理裁剪相关方参与策略
根本原因分析
选择适当策略改进相关方参与水平
决策
优先级排序或分级
数据表现
思维导图
信息可视化整理
相关方参与度评估矩阵
领导（主动）
支持（被动）
中立
抵制
不了解
识别差距 消除差距
输出
相关方参与计划
确定促进相关方参与的策略和行动
内容
所需和当前参与程度
变更的范围和影响
相互关系和潜在交叉
注意
PM应意识到计划的敏感性，并采取措施
执行
管理相关 方参与
概念
与相关方沟通、协作，满足其需求与期望，处理问题，促进合理参与的过程
作用
让PM能提高相关方支持，尽可能降低抵制
活动
调动适时参与（引导参与获得支持）
通过谈判和沟通管理期望
处理与其相关的任何风险或潜在关注点
澄清和解决已识别的问题
ITTO
输入
项目管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
变更管理计划
项目文件
变更日志
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
工具与技术
沟通技能
据沟通管理计划，对不同相关方采取相应沟通方法
反馈机制
了解其对各管理活动关键决策的反应
人际关系与 团队技能
冲突管理
及时解决冲突
文化意识
充分考虑文化差异，实现有效沟通
政治意识
了解内外权力关系
谈判
观察与交谈
基本规则
据项目章程中的基本规则，明确以何种行为引导相关方参与
输出
变更请求
项目范围和产品范围可能需变更
监控
监督相关 方参与
概念
监督相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
作用
随项目进展，维持并提升相关方参与的效率和效果
ITTO
输入
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
风险登记册
相关方登记册
工具与技术
数据分析
相关方分析
根本原因分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
优先级排序和加权
投票
数据表现
相关方参与度评估矩阵
跟踪每一个水平变化
沟通技能
反馈
确保接收和理解
演示
提供清晰信息
人际关系技能’
积极倾听
减少理解和沟通错误
文化意识
领导力
传递愿景并激励
人际交往
政治意识
理解谁能行使权力和施加影响
会议
不再局限于面对面会议，可采用电话会等低成本线上形式
输出
变更请求
改善相关方参与水平的纠正及预防措施
考法
有人抵制项目，应当事先
早识别相关方
早分析相关方
早引导相关方参与
有人抵制项目，下一步应当
管理相关方参与
调动适时参与（引导参与获得支持）
通过谈判和沟通管理期望
处理与其相关的任何风险或潜在关注点
澄清和解决已识别的问题
审查相关方参与计划
风险管理
核心概念
项目风险
概念
不确定的事件或条件，发生就会产生积极或消极影响（机会和威胁）
风险三要素
风险事件、概率、影响
两个层面的风险
单个项目风险
发生就对项目目标产生正、负面影响的不确定事件或条件
整体项目风险
不确定性对项目整体的影响，是项目结果正负面变异区间
整体项目风险大于单个项目风险之和，整体包括单个在内的所有不确定性
三种性质的项目风险
已知-未知风险
已识别，无法主动管理。分配应急储备。
未知-未知风险
无法主动管理。分配管理储备。
已知-已知风险
已识别并分析，可规划应对措施。计入时间/成本
影响风险态度的因素
风险偏好
愿不愿意承受：愿意承受不确定性的程度
风险承受力
能不能承受：能承受的风险程度、数量或容量
风险临界值
要不要管理：项目目标可接受的变异程度
风险承受力＞风险偏好＞风险临界值
风险态度
认为自己应该冒多大风险，未超出就舒服。风险态度影响应对风险的方式
风险冒进者
常采用“接受”策略
发展趋势和新兴实践
非事件类风险
传统关注：事件类风险-已规划，不确定性未来事件
发展趋势：非事件类风险-未来可能发生什么，变异性风险、模糊性风险
项目韧性 （抗风险能力）
存在，只有发生后才能被发现，需加强韧性来应对
应对思路
留储备
灵活的变更管理机制
足够授权、值得信赖的团队
关注早期风险信号
与相关方明确应对突发的策略范围
整合式风险管理
较高层面识别的风险-授权项目团队管理
较低层面识别的风险-上交较高层面管理
应采取-协调式企业级风险管理，确保所有层面的一致性和连贯性
过程
规划
规划风险管理
概念
定义如何实施风险管理的过程
作用
确保风险管理细节、风险程度，及项目对相关方的重要程度相匹配
ITTO
输入
项目章程和项目文件
项目章程
高层级的风险
相关方登记册
确定风险管理的角色和职责， 设定风险临界值
工具与技术
数据分析
相关方分析
确定相关方风险偏好
流程
识别 -评估-应对-监控
评估分析
影响量表、概率和影响矩阵
输出
风险管理计划 （里面无风险）
描述如何安排和实施风险管理
内容
战略、方法论、资金、时间安排
角色与职责
风险类别
风险分解结构RBS
潜在风险来源的层级展现。 有助于考虑单个项目风险来源， 及风险识别和归类（无风险）
分类：技术/外部/组织/项目管理类
相关方风险偏好
根据项目目标，把风险偏好表述成 可测量的风险临界值
风险概率和影响定义
据项目情况定义，可自行定义， 也可以组织的通用定义为出发点
概率和影响矩阵
组织自行设定概率和影响组合，并设定 高、中、低风险级别
报告格式、跟踪
识别风险
概念
识别单个及整体风险来源，并记录风险特征的过程
作用
记录风险来源
记录信息，以便团队 应对已识别风险
鼓励所有相关方参与单个项目风险识别
项目团队参与，以培养风险管理的主人翁意识和责任感
为单个风险指定责任人，实施定性风险分析时确认
识别和记录初步风险应对措施，规划风险应对时确认
识别风险是迭代过程，迭代频率和每次的参与程度，应在风险管理计划规定
ITTO
工具与技术
数据收集
头脑风暴
形式-自由或结构化；可用风险类别作为识别框架
访谈
信任和保密环境
核对单
基于历史信息和知识（组织过程资产）编制，用于提醒
不要用核对单取代风险识别，注意考察未在核对单列出的事项
数据分析
根本原因分析
发现深层原因，制定预防措施
问题陈述-识别威胁
收益陈述-识别机会
假设条件和 制约因素分析
假设条件-识别威胁
清除或放松会影响制约因素-创造机会
文件分析
项目文件结构化审查-识别风险
SWOT分析
通过优势-识别机会
通过劣势-识别威胁
人际关系与团队技能
引导
提高识别风险来源的技术的有效性
提示清单
风险类别预设清单
可用风险分解结构RBS底层的风险类别作提示清单
输出
风险登记册
概念
已识别单个项目风险的详细信息
特点
不断增加
编制始于识别风险
完成识别时 包含信息
已识别风险清单
以所需详细 程度描述
潜在风险责任人
定性分析确认
潜在应对措施清单
规划风险应对确认
风险报告
整体项目风险来源，已识别的单个项目风险概述信息
编制循序渐进
实施定性 风险分析
概念
评估单个风险的概率、影响及其他特征，对风险进行优先级排序，为后续行动打基础的过程
作用
重点关注高优先级风险
注意
相关方风险感知力不同，评估会有主观偏见
克服
找偏见并纠正
评估单个风险现有信息质量
本过程确认每个风险责任人，负责后续制定和落实应对措施
整个项目生命周期，定期定性风险分析
本过程后，进入定量风险分析或直接开始规划风险应对
ITTO
工具与技术
数据分析
风险数据质量评估
单个项目风险数据的准确性和可靠性
方式
问卷调查
计算各相关项的加权平均数，作为总体分数
风险概率和影响评估
内容
考虑特定风险发生的可能性
考虑的是风险对项目目标的潜在影响
注意
已识别的每个风险都要进行
选熟悉的人，以访谈或会议进行
低概率的影响的风险，列入风险登记册观察清单， 供未来监控
其他风险参数评估
紧迫性、邻近性......，考虑这些特征有助于更稳健的风险优先级排序
风险分类
按不同标准对分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响
标准
RBS / WBS / 项目阶段、预算、角色和职责 / 共同的根本原因
好处
把注意力集中在风险敞口最大的领域
针对一组相关风险制定通用应对措施
数据表现
概率和影响矩阵
将概率和影响组合，便于把单个 风险划分不同优先级组别
按风险管理计划进行
层级图
对两个以上的风险分类，不能用概率和影响矩阵，要用其他图
如：气泡图
X轴值、Y轴值和气泡大小表示风险的三个参数
输出
风险登记册更新
实时定量 风险分析
概念
就已识别的单个项目风险和不确定性对项目目标的影响定量分析的过程
作用
量化风险敞口，提供额外定量风险信息，以支持风险应对规划
注意
并非所有项目都需要（能）定量风险分析
适用情况
大型或复杂项目
具有战略重要性的项目
主要相关方/合同要求定量分析的项目
唯一
评估所有单个风险对整体的综合影响，定量风险分析是唯一可靠的方法
对象
定性分析中被评估为存在重大潜在影响，且能被量化的单个项目风险信息
时间
也可以在规划风险应对过程之后展开，分析已规划的应对措施的有效性
ITTO
工具与技术
数据收集
访谈
向专家征求信息，访谈尤其有用
访谈者营造信任和保密的环境，以鼓励提出无偏见的意见
不确定性表现方式
若活动的时间、成本、资源等不确定，则可用概率分布表示数值的可能区间
数据分析
模拟
模拟
单变量反复模拟-常用蒙特卡洛分析
关键性分析
计算风险模型中每个活动出现在关键路径上的次数和频率， 频率高的“关键性指标”重点关注
敏感性分析
一种单因素分析-有助于确定具有最大潜在影响的风险，理解项目结果变异 与定量分析中的要素变异之间的联系
方法
所有其他确定因素固定在基准值，考察每个因素变化对目标的影响
龙卷风图-比较很不确定变量和相对稳定变量间的相对重要性和相对影响
决策树分析
在若干备选中选一个最佳方案，不同分支代表不同决策或事件
利润选高的 成本选低的
方法
计算每条分支的预期货币价值EMV，选出最优路径
EMV＞0，机会
EMV＜0，威胁
EMV建立在风险中立的假设上，既不避险，也不冒险
影响图
不确定条件下决策的辅助工具-对变量与结果之间各种关系的图形表示
可以得出类似于其他定量风险分析的结果
输出
项目文件更新
更新风险报告-反应定量分析的结果
整个项目风险敞口评估结果
详细概率分析结果
单个项目风险优先级清单
定量风险优先级清单
风险应对建议
规划风险应对
概念
为处理整体风险敞口、应对单个项目风险，而制定可选方案，应对策略、行动的过程
作用
制定应对措施
与风险重要性匹配
能经济有效应对挑战
现实可行
能获得全体相关方同意
有风险应对负责人
若选定策略不完全有效，或发生已接受风险，则需制定应急计划（弹回计划）
分配资源，并根据需要将相关活动添加近项目文件和项目管理计划
注意
次生风险
实施应对措施导致的风险，规划风险应对时需识别
需为风险分配时间或成本应急储备，可能需说明动用应急储备的条件
残余风险
执行风险应对计划后仍残留的风险，通常可接受
ITTO
工具与技术
威胁应对策略
上报
风险不在项目层面
规避
发生概率降为0
概率或影响变为0
转移
转移给第三方，没消除风险
概率和影响均不变
减轻
风险敞口小到能接受的临界值以内
概率和影响均变小
接受
不主动采取措施
无法主动
影响小
机会应对策略
上报
开拓
发生概率提高到100%
增加厉害的人或技术
分享
找第三方共享部分收益
提高
提高概率或影响
增加普通资源
接受
主动接受
建立应急储备
被动接受
记录策略，需定期复查
应急应对策略
在特定事件发生时才采用的应对措施
若确信风险发生有充分预警信号，就该制定应对策略
该应对计划称为应急计划或弹回（备用）计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件
整体项目风险 应对策略
规避
开拓
转移或分享
减轻或提高
接受
数据分析
备选方案分析
比较确定哪个方案最适用
成本效益分析
将单个风险进行货币量化，即可通过成本收益分析确定备选风险应对策略 的成本有效性
策略有效性=应对的结果/应对花费的成本
输出
项目文件更新
风险登记册
应对策略、具体行动
预警信号
预算和进度活动
应急计划、残余风险、此生风险等
风险报告
应对措施
实施后的预期变化
变更请求（可能）
应对策略可能影响原有基准
项目管理计划更新（可能）
执行
实施风险应对
概念
执行风险应对计划的过程
作用
确保按计划执行应对措施，以管理整体项目风险敞口、 最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会
得到主动管理前提：风险责任人以必要努力实施商定的应对计划
过程
工具与技术
人际关系与团队技能
影响力
监控
监督风险
概念
整个项目期间，监督措施、风险，评估风险管理有效性的过程
作用
使项目决策基于风险的当前信息
ITTO
输入
风险登记册
工具与技术
数据分析
技术绩效分析
将技术成果与相关计划比较
定义客观的、量化的测量指标
实际结果偏离程度，可代表威胁或 机会的潜在影响
储备分析
任意时间点，比较剩余应急储备 与剩余风险量，确定储备是否合理
可用各种图形显示应急储备消耗情况
风险审计
评估风险管理过程的有效性
第二大审计，针对过程
开展地方
日常项目审查会 / 风险审查会 / 专门的风险审计会
会议
如：风险审查会
应定期安排风险审查，检查和记录风险应对的有效性
识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险（优先关闭，其次删除），讨论风险发生引发的问题，总结当前可用的经验教训
风险审查可是项目状态会中的一项议程，也可是专门的风险审查会
输出
项目文件更新
风险登记册
注意
风险审查会，在监督风险；没有提及风险审查会，则在识别风险
风险过时后，优先关闭，其次删除；后续可以作为组织过程资产
风险答题技巧
判断风险状态
识别了
更新风险登记册，或查阅（记录）风险登记册
发生了
已知风险
查阅风险登记册
未知风险
随机应变（权变措施），提交变更请求，用管理储备
风险管理顺序
识别→定性（必须要做）→定量（可以不做）→规划应对→实施应对→风险登记册
采购管理
核心概念
对PM的要求
PM不必成为采购管理法律专家，但应对过程足够了解
形式
分散式采购
PM有采购权
集中式采购
专职部门采购，PM无权签署对组织有法律约束力的协议
合同和协议 （转移）
应明确可交付成果和结果，包括任何知识转移
需经更多审批程序，以确保充分描述可交付成果，且符合法律规定
复杂项目，可能需管理多个合同，不同合同的生命周期可在任何阶段开始与结束
协议可以是合同、服务水平协议、谅解备忘录等
国际合作
文化和当地法律对合同及可执行性有影响
各方
卖方
承包商、供货商、供应商、服务提供商
买方
最终产品所有人、收购机构、购买方
卖方
投标人→中标人→签约供应商或供货商
发展趋势和新兴实践
工具的改进
开始使用建筑信息模型BIM
更先进的风险管理
将风险分配给最有能力管理的一方
变化中的合同签署实践
超大型项目增加，国际合同，国际公认的 标准合同范本日益普遍
物流和供应链管理
订购周期长-提前采购
明确主要、次要、备选采购渠道
必须从当地采购一定比例材料
技术与相关方关系
网络摄像机的应用（慢直播等）
试用采购
先小批量试采，再批量采购
过程
规划
规划采 购管理
概念
记录项目采购决策、明确方法、识别潜在卖方的过程
作用
确定是否从项目外部获取货物和服务。若是，确定时间、方式，获取什么
过程
输入
项目章程
目标、描述、总体里程碑、预先批准的财务资源等
商业文件
商业论证
保持一致
收益管理计划
据收益产出日期确定采购日期和合同条款
项目管理计划
范围管理计划
管理承包商的工作范围
质量管理计划
项目须遵循的行业标准与准则
资源管理计划
需采购的资源，及可能影响采购的假设条件和制约因素
范围基准
编制工作说明书SOW和大纲TOR
项目文件
里程碑清单
交付成果时间
项目团队派工单
团队可用于支持采购活动的时间
需求文件
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
相关方登记册
组织过 程资产
预先批准的卖方清单
属性
组织过程资产
作用
简化招标步骤，缩短卖方甄选时间
正式的采购政策、程序和指南
合同类型
总价合同
为既定采购设定总价
适用
明确定义需求，且不会出现重大范围变更
固定总价 合同FFP
最常用，大多数买方喜欢
特点
价格确定，不许改变 （除非范围变更了）
卖方完成工作，并承担 不良绩效导致的成本增加
买方应准确定义采购产品和服务， 采购规范任何变更都增加买方成本
总价加经济价格 调整合同FPEPA
适用
卖方跨越几年履约
将以不同货币支付价款
允许根据条件变化（通胀等），以先确定好 的方式对合同价格进行最终调整
总价加激励 费用合同FPIF
允许一定的绩效偏离，实现目标给财务奖励
总价+激励费用
需设置价格上限，卖方完成工作，并承担高于上限的全部成本
分享比例
成本节约或超支，甲乙双方按一定比例分享或承担
含义
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）×卖方应承担比例
实际利润=最终总价－实际成本
成本补 偿合同
全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方利润
适用
范围预计会在执行期间重大变更
成本加固定 费用合同CPFF
为卖方报销一切可列支成本，并支付一笔 固定费用（以初始成本估算的百分比计算）
成本加激 励费用CPIF
为卖方报销一切可列支成本，并在达到绩效目标时，支付预先确定的激励费用
注意
若成本低于或高于预估，则买卖双方应按事先商定比例分摊
与总价加激励费用相比，不存在总价最高限价
有时出现利润的最高限价和最低限价
含义
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）×卖方应承担比例
实际总价=最终利润+实际成本
成本加奖 励费用CPAF
为卖方报销一切合法成本，但只在满足某些笼统主观的绩效标准时支付大部分费用
由买方对卖方绩效的主观判断决定奖励费用，通常不许申诉
注意
比激励合同风险小，最坏的情况也能保本
工料合同 T&M
概念
兼具成本补偿合同和总价合同某些特点的混合型合同
适用
几乎没有范围，无法快速编制准确工作说明书时，扩充人员、聘用专家、 寻求外部支持，通常是短期合同，比较灵活
特点
开口合同，合同价因成本增加而变化
授予合同时，买方可能未确定总价值和采购数量
合同价值可增加
常规定最高价值和时间限制，防止成本无限增加
合同中确定了一些参数，所以与固定单价合同相似
预先设定单位人力或材料费率（含卖方利润）
合同选择标准
范围角度
范围明确、设计详细-总价
范围会大变-成本补偿
没有范围-工料
风险承担角度
甲方承担-成本补偿
双方承担-工料
乙方承担-总价
工具与技术
数据分析自制 或外购分析
自制或外购分析
确定某项工作自行完成还是外部采购（谁便宜用谁）
应考虑全部相关成本（直接、间接成本）
数据收集
市场调研
考察行业情况、具体卖方能力
从会议、在线评论等渠道获得信息，了解市场
供方选择分析
最低成本
标准化或常规采购
仅凭资质
采购价值小，不值得开展完整选择过程
基于技术方案
技术打分，按技术谈价
基于质量和成本
同时考虑，风险大时，质量关键
独有来源
特殊情况，理由充分
固定预算
SOW定义精确，预算不会变更、不会超出
会议
潜在投标人的信息交流会
有利于卖方以互惠方法提供服务，使采购方获益
输出
采购管理计划SOW
含需在采购过程中开展的各种活动
内容
如何协调采购和其他工作
时间表/采购测量指标/相关方角色和职责/制约因素和假设条件/ 拟使用的预审合格的卖方/风险管理事项/司法管辖权和付款货币
采购策略
外部渠道采购的策略：项目交付方法、协议类型、采购阶段推进
交付方法
专业项目服务
可否分包，设立合资企业或仅充当代表等
工业或商业施工项目
交钥匙式、设计-建造、设计-招标-建造......
合同支付类型
总价合同
成本补偿合同
激励和奖励费用
采购阶段
工作顺序，阶段具体目标，过渡标准
采购绩效指标和里程碑，追踪进展的监督和评估计划
向后续阶段转移知识的过程
招标文件
用于向潜在卖方征求建议书
信息邀请书RFI
需卖方提供更多信息时用
报价邀请书RFQ
需供应商提供如何满足需求和 需要多少成本时用
建议邀请书RFP
项目出现问题且解决办法难以 确定时用
选择卖方依据
价格：用标书、投标或报价等术语
技术能力或方法：用建议书之类的术语
采购文件
应答格式要求
相关的采购工作说明书SOW
据范围基准，为每次采购编制SOW，仅定义要包含在合同中的项目范围
内容
拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确认是否能胜任
规格、数量、质量、性能参数等需求
注意
过程中，应对SOW不断修订改进，直至成为所签协议的一部分
对于服务采购，可能会用“工作大纲TOR”这个术语
所需的合同条款
自制或外购决策
做出自己完成还是外部渠道采购的决策
独立完成估算
自行或外聘专业估算师做成本估算，作为评价卖方报价的对照基准
若对照差异明显，则采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全 响应SOW
供方选择标准 （评分标准）
加权系统的组成部分，可以加权打分法排列建议书顺序（标准可客观或主观）
可能标准
能力和潜能
产品成本和生命周期成本
具体的相关经验
技术专长和方法
公司的财务稳定性
......
组织过程资产更新
合格卖方的信息
采购次数少且相对简单的项目文件可部分合并
采购规模大、较复杂，大部分需外包的项目，需使用几种不同类型的文件
执行
实施采购
概念
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
作用
选定合格卖方并签署协议
成果
签订的协议，包括正式合同
过程
输入
采购文档
用于达成法律协议的各种书面文件
招标文件
便与卖方编制应答文件
采购工作说明书
便于卖方做出量化应答
独立成本估算
用于评价投标人提交的建议书合理性
供方选择标准
为减轻风险
卖方建议书
基本信息，用于选定一个或多个卖方。价格建议书应与技术建议书分开
工具与技术 （招、投、评、授）
招：广告
就可交付成果与用户沟通
作用
扩充现有的潜在卖方名单
注意
大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或签署的政府合同信息
投：投标人会议
投标书或建议书提交前，买方与所有潜在买方的会议
目的
保证所有潜在卖方对采购邀请清楚且一致理解，保证无人得到优待
要求
确保每个潜在卖方都能听到其他任何方提出的问题及相应的回答
可用会议前收集投标人问题或安排投标人考察现场等技术，促进公平
要把对问题的回答，以修正案纳入采购文件中
评：数据分析
建议书评估
对复杂的采购，若基于加权标准选择，则应规定正式建议书评审流程
加权系统
把定性数据量化，以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法
筛选系统
为评估标准建立最低的绩效要求，可应用加权系统和独立估算
授：采购谈判
合同签署之前，对各条款加以澄清，以便双方达成共识
要求
措辞应反映双方达成的全部一致意见
由采购团队中有合同签署权的成员主导，PM可不是主谈人，可参加并协助
输出
选定的卖方
建议书评估、投标评估中，最有竞争力的投标人
要求
复杂、高价值、高风险的采购，授予合同前，报给高层审批
协议
对双方都有约束力，建立受法律保护的买卖双方关系
内容
SOW或交付物 /产品支持/进度基线/责任范围/绩效报告/费用及定金......
争议发生
首先看合同，其次看SOW
监控
控制采购
概念
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，及关闭合同的过程
作用
确保双方履行法律协议，满足项目需求
注意
项目管理团队
必须了解期间的任何行动的法律后果
多个供应商的大项目
合同管理的一个重点是管理各供应商间的沟通
职能
通常合同管理被视为独立于项目的一种组织职能，采购管理员可为项目团队成员，但通常还向另一部门经理报告
采购系统可靠性的决定因素
采购审计的独立性和可信度
实现适当的采购控制
道德规范，内外部法律顾问、咨询，持续的反腐计划
合同收尾前
若双方达成共识，可据变更控制条款，随时修改协议，需书面记录
ITTO
输入
协议
确认条件和条款的遵守情况
采购文档
用于管理采购过程的完整支持性记录
批准的变更请求
对合同条款和条件的修改
工具与技术
索赔管理
谈判
索赔和争议首选方法
处理顺序
谈判（协商）→ADR（替代争议解决方法：调解、仲裁）→起诉
数据分析
绩效审查（过程）
审查合同工作的绩效（进度、预算是否超、是否存在资源或质量问题）是甲方对乙方过程的审查
挣值分析EVA
计算进度和成本偏差、绩效指数，确定偏离目标程度
趋势分析
编制成本绩效的完工估算EAC，确定绩效是在改善还是恶化
检查（结果）
对执行工作的结构性审查，可能涉及可交付成果的简单审查、对工作本身的实地审查 是甲方对乙方可交付成果的检查
审计
采购审计
对采购过程的结构化审查是甲方对自己采购过程的审计
要求
采购合同中明确审计权利和义务
目的
总结经验教训，形成组织过程资产，以便未来避免问题
输出
采购关闭
采购管理员
向卖方发出合同已完成的正式书面通知
要求
合同条款中规定，且包含在采购管理计划中
项目管理团队
在关闭采购前批准所有可交付成果
合同提前终止
情况
双方协商一致
一方违约
买方的便利
要求
支付
买方应对已完成和验收的工作支付报酬
补偿
买方应就卖方所做的准备工作给予补偿
敏捷
核心概念
混合型 生命周期
许多团队无法一夜之间切换到敏捷工作方式，需要转换过程，可在风险不大，重点 程度不确定的项目中尝试。成功使用混合方法后，再尝试更复杂项目，渐进过渡。
敏捷
是一种通过创造、响应变化在不确定和混乱环境中取得成功的能力。
核心
个体互动，胜过过程和工具
可用的软件，胜过完整的档案
客户合作，胜过合同谈判
应对变更，胜过遵循计划
右项有价值，但更重视左项
十二原则
价值交付 / 拥抱变更 / 交付可工作软件且倾向较短周期 / 人员必须相互合作 / 提供支持 / 面对面交谈（替代：鱼缸窗口-各装一个摄像头，可相互实时看见；远程结队） / 可工作软件 / 步调稳定 / 追求技术卓越和良好设计 / 简介为本 / 自组织团队 / 定期反思
Scrum框架
3个角色
产品负责人PO （维护待办事项列表）
产品待办事项 唯一责任人
排序
确保事项清晰
确保团队对事项 条目理解
最终责任人
开发团队 （干活）
自组织的
团队成员是跨职能的
没有人员的明确头衔，强调T型人才，都是开发者（一专多能）
不包含测试、分析等特定领域子团队
Scrum Master （给团队提供支持）
敏捷教练-服务式领导：给团队提供协助，确保大家对Scrum充分理解
3个工件
产品待办事项列表 Product Backlog
优先级由高到低排序
排序高的优先开发，更清晰、具体、
冲刺（迭代）待办事项列表 Sprint Backlog
每个Sprint计划会议
产品负责人按优先级分配， 做多少由团队决定
产品增量 Product Increment
每个冲刺“完成”之后就是增量，必须达到“完成”的定义标准，必须可用
DOD原则：Definition of Done 事先确定完成标准（每个人对完成的理解不同）
5个事件
冲刺（迭代） Sprint
概念
Scrum的核心，一般持续2-4周，构件“完成”的、可用的、 潜在可发布的产品增量
时间盒
整个过程中Sprint长度通常保持一致
构成
Sprint计划会议
每日Scrum站会
开发工作
Sprint评审会议
Sprint回顾会议
注意
Sprint期间，不变更（时间越短，越灵活，越不容易出现变更）
若紧急必须要变，放在下一个Sprint里去做
Sprint结束之前可取消，产品负责人有权力（时间短，取消意义不大）
Sprint 计划会议
计划要做的工作
团队
自己决定待办列表项的数量（自组织团队）
产品负责人
解释选定的产品待办列表，作出权衡
补充
常规
正三角：范围固定，推成本，推进度
敏捷
倒三角：进度、人力成本固定，团队定范围 （一个个提供增量，小步快走）
确定Sprint 工作量的依据
经验 / 专家 / 试验
故事点
以一个最小用户故事为基准，衡量其他用户故事 的工作量是多少个故事点，测算出速率
凑一凑 / 拆一拆
速率
团队在单个Sprint中可解决的工作量指标，也是 Scrum的关键指标
每日Scrum站会
概念
时限
15分钟为限的事件
Scrum Master的作用
确保会议如期举行
召集
开发团队自己组织召开（体现团队自组织）
要求
同一时间同一地点召开
只有开发团队成员才能参加
内容
昨天我为目标做了什么
今天我为目标要做什么
是否有障碍阻碍我达成目标
只记录不讨论，会后解决
信息发射源
方式
集中办公区域设立展示板
作用
及时透明地发布项目实施状态和信息
倡导相关方自行观看了解项目状态，而非单独发送报告
Sprint 评审会议
内容
给相关方演示此Sprint的增量
目的
及时获取相关方的反馈，促进合作
例外
做完了，但部分有问题
则有问题的部分重新放回待办事项， 且这部分不能算入此Sprint的已完成
没做完
没做完的部分放回待办事项，且不能算入已完成
结果
一份修订后的产品待办列表
Sprint 回顾会议
时间
评审会议之后，下一个Sprint计划会议之前
内容
Scrum Master鼓励团队改进开发过程和时间，以便下次更高效
结果
团队应明确接下来Sprint要实施的改进
5个价值观
承诺
对目标
专注
心思和能力用到工作上
开放
项目中的一切开放给每个人看
尊重
尊重每个人的经验和背景
勇气
做出和履行承诺，接受尊重
看板
作用
可视化管控，发现瓶颈，消除瓶颈
步骤
记录团队例行工作→布置看板墙→确定WIP（Work In Process）限值→定义完成规则→开每日站会
Just In Tim
待办事项→分析→实施→验证
后三步
每一步都有自己的WIP、DOD
分成
进行中
已完成
因所有成员都是T型人才，所以如果 某步骤瓶颈，其他步骤的人可去帮忙， 逐步消除瓶颈