华为项目管理之道

你整理过系统化的项目管理思维体系吗，怎么从更高维度去理解项目管理？怎么做企业级的项目管理？康梦晨的华为项目管理之道，结合阅读者的个人理解，展现了你所不了解的项目管理全景。

华为项目管理之道

• 全球化
  • 路径选择
    • 农村包围城市，先易后难
  • 以项目为中心
    • 为什么
      • 服务和软件成为现金牛，它们是项目为中心的
      • 本质是为了激发一线活力，提高运营效率
    • 定义
      • 企业级的项目管理体系
        • 前端项目化运作
          • 项目为主，功能为辅的弱矩阵
        • 前后端拉通的架构
          • 成熟的组织项目管理方法（使能流程）
            • 项目组合管理
            • 项目集管理
            • 项目
          • 流程和业界最佳实践（基础流程）
            • IPD
            • LTC
            • ITR
        • 管理支撑系统
    • 困难
      • 项目经理授权
        • SD和LTC流程下的转授权
      • 预算管理权力
        • 通过DRB进行控制，不能完全授予项目经理，因为预算偏差管理不行
      • 资源可获得性
        • 有预算不一定有资源
          • 远程交付
          • 自有人力
          • 合作外包
    • 怎么做
      • 项目经营管理和配套机制
        • 授权和体系定位
          • 针对困难
          • 针对上面的困难，对应的是前端项目化运作
        • 提升预算能力
          • 针对困难和定义中项目管理方法，使能流程
          • 项目基线、项目四算（估算、概算、预算、决算）
            • 四算对应的是IPD的不同阶段
        • 资源计划水平
          • 针对困难
          • buy& sell机制
        • 流程和IT平台
          • 针对定义
        • 利益分享
          • 终极目标
          • 项目、项目集和项目组合的关系
          • 代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。
            • 代表处以年度预算为基础，优化资源配置，资源向优质客户倾斜
          • 系统部是项目群管理的主体，对经营目标和客户满意度负责
          • 交付项目组是经营管理的主体，契约化交付，对进度、质量、客户满意等目标负责。
      • 三个阶段
        • 基线建设、预算水平提升资源配置优化
        • 项目经理授权、预算管理授权，代表处组织级项目管理方法的研究和试点
        • 代表处组合管理机制，优质资源向优质客户倾斜
    • 对项目经理的要求
      • 多样化的角色
      • 复杂的工具
      • 项目管理的方法
  • 专利技术行天下
    • 背景
      • 行走海外，专利先行，没有专利就会被围堵
    • 方法
      • 自研核心知识产权
        • 基础类和应用类
      • 交叉授权
      • 主动保护
• 以实战需求为基础
  • PMO的职能
    • 将实践、过程、运作进行形式化和标准化
      • 企业达到一定的级别，有多个项目，如果发现项目经理很多，都各自拥有不同的技能和经验，意识不到他人的成功，甚至不知道其他人在做什么，就需要建立PMO
      • 建立项目管理标准和组织级项目管理体系
      • 总结最佳实践
      • 解决资源冲突
      • 培养项目经理团队
      • 项目评审
    • 管理公司的各级组织
      • 公司级PM COE
      • BG BU
      • PDU级
  • 华为研发项目管理特色
    • 基于流程的项目管理
      • 按不同业务类型分类，给出方法论
        • 就是按照产品的表现形式和不同的领域（技术预研、产品开发、制造）提供对应的管理流程，分为基础流程和使能流程
    • 端到端的项目管理
      • 全功能团队，从线索到上市，全生命周期
      • 看问题的视角
        • 从问题的提出和解决
      • 责任感
        • 首问负责，负责到底
    • 过程审计
    • 以项目经理和SE为核心，体现项目管理和技术管理两条线
  • 培养职业化的项目经理
    • 五级双通道
      • 技术族L1到L7
        • 技术
        • 服务
        • 营销
        • 采购
        • 生产
        • 财务
        • 人力资源
      • 管理族L3到L7
    • 任职评议
      • L3管理：基层管理
      • L4管理
        • 目标管理
        • 组织文化建设
        • 周边部门协调
      • L5管理
        • 方针管理
        • 重大方向的决策把握
        • 公司级组织与文化建设
        • 干部的选拔和培养
• 项目分析：明确的项目任务和目标
  • 弄清楚项目任务是什么
    • 项目经理接受任务时，记录任务关键信息、领导和客户的情绪
      • 解决方案就是反澄清，获得领导的验收标准
    • 领导遗漏信息，项目经理第一时间确认
  • 做好项目计划管理
    • 确定项目目标
    • 创建交付物清单
    • 编制项目时间列表
    • 将支持计划列入项目计划
      • 风险
      • 沟通
        • 最常用的是周例会
      • 人力
  • 列一份工作任务清单
    • 项目经理要根据项目计划把工作任务一项项地记录下来
    • 处理工作任务的三个基本原则
      • 最上面一项开始处理，不逃避
      • 一次只处理一件事，集中精力做判断
      • 开始处理任务时，判断它的实质和处理方法，避免二次浪费
        • 做事情之前先设计和计划
  • 做好项目范围管理
    • 避免项目范围蔓延
      • 把所有可蔓延的枝杈拿出来一起讨论
      • 优先级排序和目标确认
      • 目标分解成具体任务
      • 里程碑定为预计时间的140%~160%
      • 绘制PERT图每天跟踪
    • WBS项目分解
      • 核心思想是责任到人
      • 分解四到五层
      • 误区是边规划、边实施、边修改
      • 客户经理+项目经理，分别负责前期和交付
      • 客户加入一些计划外的细小的工作非常正常，但是他们不会因为项目组做了这些事情而接受延期，因此需要对范围蔓延做记录和确认
    • 六步一法
      • 明确目标、范围确认
        • 召集所有的相关方
        • 相关方的目标、交付范围、分工、可交付成果、验收标准
      • 制定关键里程碑
        • 关键里程碑，PERT图
      • 项目活动的分解和项目计划
        • WBS
      • 质量保证
      • 项目支持计划
      • 项目沟通法
    • 让目标更加具体
      • 5W1H
      • 验收标准、时间限制、完工数量
  • 一次把工作做到位
    • 因为时间太紧导致测试不充分，难道有时间去返工吗？
• 项目执行：高效的执行和技巧
  • 保持和谐的工作韵律
    • 记录工作韵律被破坏的原因
      • 不喜欢得罪人
      • 喜欢参与每一件事
      • 习惯接受别人的咨询
      • 别人经常咨询显得自己很重要
      • 不善于结束咨询
    • 改进方法
      • 同一类工作在同一时间段内集中完成
      • 集中时间完成一项工作，中途不停止
      • 明确目标和验收方法
      • 划出需要和别人协作沟通的时间
      • 公示忙碌时间
      • 公示可以被打扰的时间
      • 快速排除外来干扰
  • 用制度保证强大的执行力
    • 华为公司基本法，建立合理机制，实现无为而治
  • 军事化管理塑造执行力
    • 任正非读毛选，用毛泽东军事理论管理企业，新员工入职进行正规化的军事训练培养守时、守纪律、协作的精神
  • 项目团队：狼性为产品保驾护航
    • 强调集体英雄主义
    • 用轮值主席制度破除郑宝用和李一男的个人依赖
  • 互相协助可以更好地完成目标
    • 强调部门协作，IPD的跨职能。
    • 如果被投诉，不管是否是事实，必须要先自我检讨，和投诉人做交流
  • 狼群战术
    • 一五一工程
      • 对于接待，有端到端的活动设计，每一项活动都有负责人，活动要考虑周全迎合客户的满意
  • 动态的组织
    • 强弱矩阵管理
    • 高层管理组织
      • 资源协调和接口人
    • 计划集成
      • 通过计划减少日常的协调和冲突，排定优先级
    • 完善的考核体系
      • 责权清晰对等，项目组奖金单列
    • 优秀的企业文化导入
      • 企业文化是黏合剂和润滑剂
  • 胜则举杯相庆，败则拼死相救
    • 遇到困难了，从上到下责任共担
  • 后勤保障团队运行
    • 由后勤和秘书系统组成
      • 后勤负责支持一线人员的衣食住行医
      • 秘书系统负责分担管理者的压力，减少事务性的重复劳动
  • 用手足情谊增加凝聚力
    • 从领导开始以家人的温暖关心同事
• 项目沟通：沟通是成功的链条
  • 善于沟通是项目管理的重要手段
    • 提前制定沟通计划
      • Who,why,what, how frequent,how
    • 高级管理人员走动式管理
    • 随时随地沟通
      • 一杯咖啡吸收宇宙能量
  • 骂也是一种沟通
    • 对事不对人
    • 领导自身有威信
      • 批评得对
  • 建立信息沟通渠道
    • 几种信息传递模型，参考所长的课程
  • 通过会议进行沟通交流
    • 5W1H
    • 输出会议纪要
    • 不同观点私下沟通
  • 不同领域部门相互交流
    • 共同学习交流，打破技术和沟通的隔阂
      • 分析交流可行性
      • 确定交流目标
      • 明确交流内容
      • 协调到位，双方预先安排妥当
    • 职务轮换
      • 业务轮换
      • 岗位轮换
        • 研发去服务
• 项目控制：结果和过程同样重要
  • 管理分为程序和规划，程序比制度更重要
    • 流程要细化，不能只看结果
      • 活动
      • 验收标准
      • 培训
    • 结果控制者容易赢得领导的关注，是因为领导的视角不够深入，默默无闻的过程控制者不容易得到关注
      • 导致项目领导者喜欢做表面文章，对预防、事前和事中控制不感兴趣
      • 出现问题一定要从结果看到过程中存在的偏差
    • 单纯的事后控制的危害
      • 缺乏过程控制，下道工序不能对上道工序反馈整改意见，造成大量的资源浪费
      • 上下游缺乏详细的标准，造成各个部门推诿扯皮，进而影响质量意识，导致质量事故
    • 管理重在过程
      • 中国建筑提倡的过程竞品，贪婪算法（每个环节是精品，结局就是精品）
      • 实践中的表现是加强对员工的培训
    • 华为的流程实现了电子化
      • 先进系统支撑的流程
        • 比如接待
      • 训练有素的职业化队伍
  • 自始至终关注工作进度
    • 想要得到完美的结果，必须要有精细的过程控制
      • 项目经理不管理，就等于放弃过程管理，一定会出问题
    • 做好过程控制的方法
      • 起止日期
      • 网络图、系统分析、模拟法、资源水平、甘特图、项目计划管理软件
        • 甘特图是按照工作种类来划分的
      • 月度监控
  • 设置合理的流程控制点
    • 项目经理不能执行计划的原因是大部分的时间都在灭火，最后就丢失了时间表
    • 每个流程都有一个全球负责人，负责制定流程和KCP
      • 确保内控和流程有效性
    • 制定KCP一定要防止过犹不及
      • 采用包含所有利益相关方的评审
    • 计划落实中，采用阶段性检查
      • 自己发明的三点法，各在30%的进度时间点
    • 流程是面到线到点，最终要落在员工的执行上，越是末端越难以解决
    • 流程是业务的最佳实践，业务是模拟信号，流程是数字信号，流程就是对业务模拟信号的抽样和抽象
      • 颗粒度很重要
        • 监控点太少，无法把握业务
        • 监控点太多，影响效率
    • 听得见炮声的人来呼唤炮火
      • 机关不了解一线，但是拥有太多权力和资源，就想着增加控制点来控制风险，而且不愿意授权，增加了流程运行的成本，滋生了官僚主义和教条主义
  • 用里程碑切分项目
    • 项目经理的时间和精力是有限的，就需要用里程碑计划来拆分和检验过程工作
      • 确定步骤时，把所有环节写下来，头脑风暴，然后整理成文字，用简洁的语言表述出来
      • 总时长是固定的，应该考虑的是各个阶段时间的分配，向过程要时间
  • 目标管控，量化到位
    • 三个关键指标
      • 时间量、数量和质量指标
        • 不能量化的也要质化，杜绝基本了解、良好的、服务优质的，还要从其他方面看，比如火车票不好订，其他渠道尝试的次数，看各项工作的完成状况，服务对象的评价等。
  • 定期听取工作汇报
    • 项目过程中难免有问题出现，项目经理不可能全程跟踪所有人的工作，很难保证对大局有清晰的掌控，对项目工作需要调整的地方也会反应缓慢。
      • 因为缺少汇报或者汇报不及时，导致项目经理不能掌握员工执行的第一手信息
    • 项目经理建立一个听取汇报的机制，比如周总结，然后一起改进提高
  • 以责任结果为导向
    • 贡献和目标结果并不是完全可视的，有长期、短期、战略、务虚的，因此只有以责任结果导向才是公平的。关键过程行为和有价值的结果是一直的。如果没有为客户输出任何有益结果的能力，就不会被承认。茶壶装饺子是不存在的，如果你有优势，一定会通过某种形式表现出来。
      • 业务素质高，但是绩效不好的，不能一棍子打死，让他们多做具体的工作，将业务素质转化为实际的责任结果。茶壶里装饺子，是因为没有掌握正确的工作方法，有劲没使上。
      • 绩效只看实际贡献，不仅仅是销售额，而是看岗位上担负责任的有效产出和结果
      • 管理者要清楚，加班、救火、工作亮点的背后实际的结果是什么，对团队和客户的贡献是什么
      • 任职资格制度，五大族，51类，几百个子类
        • 任职资格标准定义清楚，要做出来业绩，关键行为是什么，素质是什么，知识是什么
        • 一年认证一次，半年复核一次
          • 让员工自我管理，自己按照标准去学习，不用督促
        • 意义在于镜子照出自己的问题，尺子量出差距，梯子知道自己该往什么方向去努力，驾照：有了新的岗位就去应聘相应的职位
        • A和B+在年终奖能差出一辆车
        • 竞争上岗，任何一个岗位都有3到4个达到任职资格的人在等位置，这些人同时又有几条上升通道，不一定在一个方向上锁死
      • 民营企业最大的问题是一个萝卜一个坑，老板总是觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。
        • 误区：越闲越能抽出时间培训，越忙越没时间培训，解决方案：只有绩效分数拿到80%才能参加任职资格培训
    • 绩效管理新模式
• 项目绩效：让激励实战无余
  • 干部任免考核制度
    • 明确考核责任和目标
    • 培养接班人
    • 稳定的人才队伍
      • 拒绝小圈子
      • 拒绝本位主义
    • 一切按流程和文件办事
    • 良好的行为规范和形象
      • 反贪、反泄密、反懈怠
    • 谨慎谦虚，听从合理建议
      • 有提案有奖励
  • 换岗调薪
    • 早期全员归零，走出舒适区
  • 最差奖大会的负向激励
    • 埋雷奖、最差CBB奖、架构紧耦合奖
  • 全员导师制度
    • 新员工有导师，导师带学生单独发一笔钱，请吃喝，增加沟通
    • 措施
      • 平台上有宣传
      • 入职前就设置导师
        • 一营思想导师
        • 二营实践导师
      • 老员工接受指导
        • 绩效不达标就接受指导，考核结果作为晋升条件
      • 导师全方位关注
        • 只有绩效打标才能做导师
        • 做导师有补助
          • 优秀导师有更多奖金
        • 责任连带
• 项目细节：细节决定成败
  • 自我批判，不批判他人
  • 工作面前无小事
    • 大的项目组分组，每个人直接管理的人应该为5到6人
    • 项目经理安排项目组层面工作，组长安排未来两到三小时的工作
      • 组长每天检查工作，记录红黑事件
  • 在细节中获得竞争优势
    • 不管学历再高，都从基层员工做起
  • 制度细节是高效运行的保障
    • 美国公司的特点是公司运作依赖制度
      • 制度的设计和制度之间相互平衡与检查
      • 不是学习IBM怎么干的，是学习IBM为什么这么干，背后的逻辑是什么
      • 很多企业做IPD都失败了，是因为没有基本法的支撑
        • 基本法是对企业和成长之道的共识
      • 华为秘书建立NVQ资格认证
        • NVQ僵化，就引入HAV公司的薪酬体系控制制度
        • 建立资格认证部，每组三人，制定其他人员的任职资格体系
        • 六个培训中心都归属资格认证部，是为了让培训更有针对性
      • 任职资格包括资格标准和行为标准
        • 资格标准是知识、技能和经验的总和
          • 必备知识
          • 专业经验
          • 专业技能
            • 核心
          • 专业成果
  • 细节管理全员参与
    • 纵到底横到边的责任体系
• 价值增值：做好项目收尾
  • 80%的时间完成80%的工作，剩余20%的工作，又要花80%的时间
  • 评估项目结果
    • 内容
      • 管理收尾
        • 内容
          • 交付件的验证和归档
          • 收集项目记录
          • 确保产品满足用户需求
          • 项目信息归档
          • 项目审计
        • 意义
          • 总结为什么而失败，哪里改进
          • 什么经验，过程问题的分析
          • 可迭代复用的资源
      • 合同收尾
        • 内容
          • 对整个采购过程进行系统审查
            • 衡量项目完成情况
              • 十大知识领域
          • 了解合同并结清账目
    • 评估方式
      • 是否达成了项目期望
      • 评估项目有效性
        • 实现了目标但是对客户和团队成员带来了负面影响，比如长期加班
      • 是否解决了客户的问题
        • 使用体验怎么样，销售额、收入和利润是否有验证过的增长。收益是否达到预期。客户使用了项目的输出吗
  • 项目交接
    • 技术交接
      • 技术文件、资料和项目交付件、过程资料
    • 组织交接
      • 已经建立的，适合于最终成果的管理系统、组织机构和管理体制变革、软硬件配置
  • 奖励项目团队
    • 喜报
    • 奖金
      • 华为的激励由项目经理分配
        • 按季度收入完成情况
        • 成本节约
        • 盈利改善
  • 考核
    • 领导考核
      • 防止办公室政治
        • 领导个人业绩、上级领导看法、同级评价和下级员工关系
  • 薪酬
    • 差异化的薪酬策略
      • 工资和职级挂钩
      • 奖金和个人及部门绩效挂钩
      • 福利分配以工作态度和考评结果为依据
        • 是否有奉献精神
        • 是否服从工作调动
        • 是否愿意到艰苦地区
        • 是否自我批评
        • 是否团队协作，有团队精神
      • 医保按贡献确定
        • 高管、普通管理者、一般员工区分
    • 三位一体的工资分配结构
      • 绩效管理体系
      • 薪酬分配体系
      • 任职资格评价体系
    • 原则
      • 以岗定级
        • 以岗位责任和岗位产出确定薪酬
      • 以级定薪
      • 人岗匹配
        • 称重
      • 易岗易薪
      • 打破平均
        • 薪酬平均就撤换领导
        • 大部门5%的人奖金为0，定不出来，就不发奖金，小部门不要僵化
  • 员工评价
    • 指出工作中的不足
      • 不是让他们难堪，是为了改正缺点
        • 让项目成员认识到自己的不足，要具体指出来，如果成员不认同项目经理观点，就会引起不满
        • 如果执意不改，给团队带来巨大伤害，就要严厉指出
        • 考虑沟通的方式和态度
      • 最高境界是自我激励
        • 通过外在奖惩实现内在奖惩
  • 总结经验
    • 失败不是成功之母，总结才是
    • 方法
      • 美军AAR，After Action Review
        • 我们打算做什么
          • 25%的时间
        • 实际发生了什么
        • 为什么会发生
          • 25%的时间
        • 下次我们怎么做
          • 50%的时间
      • 进入项目后，主动寻找能够降低出错概率的流程、方法和工具，将其纳入技术方案
        • 项目管理的核心是形成标准动作