团队协作的五大障碍

想要高效发挥团队优势，必须认识并改进团队协作中的不利影响。当团队成员不敢当面表达出不同意见时就会在背后进行人身攻击，这对团队的伤害比任何争吵都要严重;同时也为第三大危害“欠缺投入”奠定了基础。

团队协作的五大障碍

• 一、缺乏信任
  • 何为信任
    • 团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或互相戒备，成员间放心地接受批次的批评
  • 信任的意义
    • 信任是高效、团结一致的团队的核心
  • 问题来源
    • 团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，不愿相互敞开心扉、承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立信任的基础
  • 对策
    • 个人背景介绍
    • 成员工作效率讨论
      • 讨论的对象从团队管理者开始，做得好的点和需要改进的点
    • 360度意见反馈
      • 不与个人考评挂钩,香则客易产生消极的影响
    • 集体外出实践
  • 对管理者的要求
    • 率先承认自己的不足，真诚地分析自己的弱点，不可敷衍了事
  • 达标标准
    • 成员承认自己的弱点和错误
    • 主动寻求别人的帮助
    • 欢迎别人对自己负责的领域提出问题和给予关注
    • 在工作出现问题时相互提醒
    • 愿意给别人提出反馈意见和帮助
    • 赞赏并且学习别人的技术和经验
    • 把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式
    • 必要时向别人道歉，接受别人的道歉
    • 珍惜集体会议或其他进行团队协作的机会
• 二、惧怕冲突
  • 认识冲突
    • 良好而持久的合作关系需要积极的冲交和争论来促进其前进;积极的争论有别人个人矛盾的争吵，它不针对个人和人身攻击
  • 意义
    • 在短时间内找到最佳的解决方案，这样做史能够彻底、快速地讨论并解决问题，争论结束后他们不抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题中
  • 危害
    • 当团队成员不敢当面表达出不同意见时就会在背后进行人身攻击，这对团队的伤害比任何争吵都要严重;同时也为第三大危害“欠缺投入”奠定了基础
  • 对策
    • 挖掘争论的话脑
      • 可指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题
    • 实时提醒
      • 挖掘争论时互相督促是醒不要放弃有益的辩论
  • 对管理者的要求
    • 最大的困难就是要维护成员间的平衡关系，不让大家收到伤害，但是不要过于顾忌这一点，要冷静审视.殷气发展，必要时再站出来讲话
    • 以身作则，自己带头参与讨论
  • 达标标准
    • 召开活跃、有趣的会议
    • 汲取所有团队成员的意见
    • 快速地解决实际问题
    • 将形式主义控制在最小限度
    • 把大家持不同意见的问脑拿出来讨论
  • 与第三大障碍的关联
    • 通过有益的争论，听取每个成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员那里受益
• 三、欠缺投入
  • 认识投入
    • 阐明问题
    • 达成共识
  • 欠缺投入的原因
    • 迫求绝对一致
      • 化价太大也不现实，好的做法是让别人倾听你的意见并予以考虑;当陷入僵局时团队管理者有权作出最终决策
    • 迫求绝对把握
      • 能够作出决定胜过没有决定，齐心协力为目标而一致奋斗而不需过多考虑目标是否正确;先行动起来,在过程中调整和惨改方向
  • 意义
    • 必要的争论有助于大家不迫求绝对把握而达成共识
  • 危害
    • 一致团队无法达到一致，组织内部长期存在的深层次无法解决的矛盾;为第四大障碍“逃避责任”埋下种子
  • 对策
    • 统一口径
      • 对会议山达成的一致进行总结和特色要求传达
    • 确定最终期限
      • 时间限制必须明确规定，问题的进展和各个步骤规定好具体时间，监控进度并妥善处理信差
    • 意外和不利情况的分析
      • 快速应对讨论出最不利结果的对策，克服大家对于失败的恐误
    • 低风险激进法
      • 在风险小的情况下基于大量的讨论，强迫自己在分析不足时做出决定
  • 对管理者的要求
    • 能够接受可能作出的错误决策
    • 督促成员们关注实际情况，遵守团队指定的时间计划
    • 不应该把过多精力放在迫求一致以及决定把握上
  • 达标标准
    • 制定出明确的工作方向和工作重点
    • 公平听取全体成员的意见
    • 培养从失误中学习的能力
    • 亳不犹豫勇往直前
    • 必要时果断地调整工作方向,不犹豫也不没完没了地内疚
  • 与第四大障碍的关联
    • 要使团队成员担负责任，必须首先知道正确的目标，如果目标棱糊不清,且大家从来没有达成过共识,那么及时是最热心负责的员工，也很难协助别人改进工作
• 五、无视结果
  • 认识无视结果
    • 团队成员倾向于关注集体工作目标之外的事情;无视团队的目标和结果
  • 团队工作表现的标准
    • 团队成员齐心协力、坚持不懈锁贺追求特定目标和结果
  • 危害
    • 过分重视个人成绩，无视团队的目标和结果，把个人利益置于集体利益之上，为了个人的利益甚至不惜牺牲团队利益
  • 对策
    • 公布工作目标
      • 向公众承诺取得成功的团队会具有更高的工作热情，更泻望取得相关成就;仅仅声称会尽力的团队则无意识地、微妙地为自己的失败做子了准备
    • 奖励集体成就
      • 奖励必须以工作成果为标佳，而不以努力程度为标佳
  • 对管理者的要求
    • 明确强调注重集体成就
    • 培养客观的态度，奖励那些真正为集体作出贡南的成员
  • 达标标准
    • 有得力的员工加入
    • 不提倡注重个人表现
    • 正确对待成功和失败
    • 团队成员能够为团体利益栖牲个人利益
    • 凝聚力强，不会轻易解体
• 四、逃避责任
  • 认识逃避责任
    • 团队成员在看到同事的表现或者行为有碍于集体利益时，不能够及时给予提醒
  • 产生原因
    • 不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紫张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话
  • 意义
    • 忧秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会互相尊重，并对别人的表现抱有较高的期待;
    • 保持团队高效率地工作，最有效的方式就是同事间相互施加压力，因为害怕辜负冗事的期望，这比任何规定和制度都觅能够促进成员们努力工作
  • 危害
    • 成员对团队里工作表现交出的同事心怀怨恨
    • 甘于中庸
    • 缺乏明确的时间观念
    • 把责任压在团队领导一个人身上
  • 对策
    • 公布工作目标和标准
      • 明确每一个团队成员的职责，避免责任和职责模糊不清
    • 定期对成果进行简要回顾
    • 团队嘉奖
      • 将对个人的奖励转为团队或果奖
  • 对管理者的要求
    • 建立集体的负责机制,不要让自己成为唯一的责任人
    • 在团队责任机制失效的时候担负起最终仲裁人的角色
  • 达标标准
    • 确保让表现不体如人意的成员感受到压力，使其尽快改进工怍
    • 发现潜在问题时亳无顾忌地向同事指出
    • 尊重团队中以高标准要求工作的同事
    • 免除绩效管理和改进计划这类过度形式主义的措施
  • 与第五大障碍的关联
  • 如国成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如升职或者自己负责的部门获利，因此逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果