人力资源高级实验简答

这是一篇关于人力资源高级实验简答的思维导图，主要内容有1、如何来组织和实施面试?2、简述培训方案的构成要素。3、简述绩效信息收集实施的步骤。4、简述员工职业生涯管理的内容。5、简述企业劳动争议的概念及其处理流程。

人力资源高级实验简答

• 1、如何来组织和实施面试？
  • （1）关系建立阶段：
    • 此阶段主要任务是面试者要为被面试者创造轻松、友好的氛围。导入不涉及正确的、比较容易回答的问题，这些问题一般是封闭性的。
  • （2）介绍阶段：
    • 可以问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，包括上被面试者做自我介绍等较为宽泛的问题。
  • （3）核心阶段：
    • 这是整个面试过程中最为重要的阶段，占整个面试时间的85%。在些阶段，面试者将根据工作要求和职责规定，搜集有关被面试者核心胜任力的信息。所使用的问题最主要的是基于关键胜任力的行为性问题，就是对于被面试者过去工作、生活或学习中特定的行为和经历进行描述，这些问题可以是独立的，也可以是一个连贯的行为事件。
  • （4）确认阶段：
    • 在些阶段，面试者将进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认。占整个面试的5%。这个阶段提出的问题一般是开放性。
  • （5）结束阶段：
    • 这个阶段是面试的“最后机会”阶段，占5%的面试时间。可以适当提问一些素质考核的问题。
• 2、简述培训方案的构成要素。
  • （1）培训目标的确定；
  • （2）培训内容的选择；
  • （3）培训指导者的确定；
  • （4）培训对象的确定；
  • （5）培训时机的选择；
  • （6）培训方法的选择；
  • （7）培训场所和设备的选择。
• 3、简述绩效信息收集实施的步骤。
  • （1）回顾关键绩效指标
    • 我们进行绩效信息收集的首要目的在于为绩效考评提供依据，因此，在绩效收集的过程中要保证所收集的信息与关键绩效指标高度相关。
  • （2）根据关键绩效指标对有效信息进行分类
    • 第一类是来自业绩记录的信息。
    • 第二类是由上级主管人员进行同观察得到的信息。
    • 第三类来自他人评价的信息。
    • 收集的绩效信息的内容主要包括：
      • 工作目标或任务完成情况的信息
      • 来自客户的积极和和消极的反馈信息
      • 工作绩效突出的行为表现
      • 绩效有问题的行为表现等
  • （3）记录和收集绩效信息
    • 第一，确定收集信息周期和抽样方式。
    • 第二，制定结构化工作记录表。
    • 第三，记录绩效信息。比如，在记录客户人员的工作行为时。
    • 第四，绩效信息的汇总。
• 4、简述员工职业生涯管理的内容。
  • （1）确定理想。
  • （2）自我评估。
  • （3）职业生涯机会评估。
  • （4）确定职业发展目标。
  • （5）选择职业生涯发展路线。
  • （6）制订职业生涯行动计划。
  • （7）形成职业生涯规划书。
• 5、简述企业劳动争议的概念及其处理流程。
  • 劳动争议又称劳动纠纷
    • 是指劳动关系双方当事人之间或其团体之间关于劳动权利和劳动义务之间的争议。
  • 劳动争议的分类
    • 按照涉及的范围可以分为
      • 个别争议
      • 集体争议
    • 按照内容可以分为
      • 权利争议
      • 利益争议
    • 按照涉及的地域可以分为
      • 国内劳动争议
      • 涉外劳动争议
  • 劳动争议处理程序
    • 主要为“劳动争议—调查—仲裁—诉论”。
    • 调解是劳动争议处理的必经程序，当事人不愿调解的，可以直接申请仲裁，仲裁是劳动争议处理的必经程序。
• 6、简述人力资源供给预测的步骤。
  • 第一步，核查。
    • 对组织现有的人力资源存量进行核查，把握整体的人力资源情况。
  • 第二步，了解组织人力资源调整情况。
    • 包括组织员工职务的现有和未来可能会出现的调整政策以及历年的调整证据，统计出员工的调整比例。
  • 第三步，汇总。
    • 根据第一步和第二步，得出组织内部人力资源供给预测。
  • 第四步，分析影响组织外部人力资源供给的可能因素，包括本地的和全国的，尽可能通过客观的市场调查方法，将主要的影响因素列举出来。
    • 国家有关的就业政策和法规
    • 全国范围内该行业的人才供需状况
    • 组织所在地区的劳动力市场状况
    • 组织对人才的吸引程序等。
  • 第五步，编制组织外部人力资源供给预测。
    • 分析影响组织外部人力资源供给的因素，得出结论。
  • 第六步，编制组织人力资源供经预测。
    • 汇总内外部人力资源供给预测，进行编制。
• 7、设计员工职业生涯管理的前提是什么？
  • （1）明确的职业目标。
    • 职业目标在人们职业生涯设计过程中起着调节和指南作用。任何人的职业理想必然受到社会环境、社会现实的制约，社会发展的需要和职业理想的客观依据。
  • （2）正确的自我分析和职业分析。
    • 首先，要通过科学认知的方法和手段，对自己的职业兴趣、气质、性格、能力等进行全面认识，清楚自己的优势与特长、劣势与不足。
    • 其次，现代职业具有自身的区域性、行业性、岗位性等特点。要对该职业所在的行业现状和发展前景有比较深入的了解，比如
      • 人才供给情况
      • 平均工资状况
      • 行业的非正式团体规范等
    • 还要了解职业所需要的特殊能力。
  • （3）培养职业需要的实践能力。
    • 综合能力和知识面是用人单位选择人才的依据。
      • 一般来说，进入岗位的新人，应重点培养满足社会需要的
        • 决策能力
        • 创造能力
        • 社交能力
        • 实际操作能力
        • 组织管理能力
        • 自我发展的终身学习能力
        • 心理调适能力
        • 随机应变能力等
  • （4）构建合理的知识结构。
    • 知识的积累是成才的基础和必要条件，合理的知识结构一般指
      • 宝塔形
      • 网络型
  • （5）参加有益的职业训练。
    • 职业训练包括职业技能的培训
    • 对自我职业的适应性考核
    • 职业意向的科学测定等
• 8、简述劳动关系管理的相关概念和内容。
  • “劳动关系管理”概念
    • 是指传统的签订劳动合同、解决劳动纠纷等内容。通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。
  • “劳动关系管理”内容
    • 涉及劳动合同管理
    • 劳动争议处理
    • 劳动补偿
    • 赔偿管理
  • “劳动关系管理”意义
    • 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，这一过程的基础环节是信息传递与交流。
    • 因此，劳动关系管理并不是僵化的劳动合同的管理过程，更是通过平等双向沟通交流，实现员工与用人单位和谐共赢的管理过程。
• 9、在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？
  • 根据人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能。 针对这三种可能出现的不同情况，组织可以采取不同的措施：
    • 在人力资源供大于求时
      • 可以通过开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资源的需求 ；
      • 可以通过撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率；
      • 可以利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；
      • 可以通过加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。
    • 在人力资源供不应求时
      • 可以通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动；
      • 可用通过外部招聘，招募新职员；
      • 可以通过
        • 激励和培训来提高员工的业务技能
        • 改进工艺设计来调动员工的积极性
        • 提高劳动生产率
        • 从而减少对人力资源的需求
    • 当组织出现人力资源供求总量平衡，结构不平衡这种情况时
      • 只能通过组织内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。
• 10、简述影响人力资源规划编制的主要因素。
  • 企业内部因素：
    • ①企业目标的变化
    • ②员工素质的变化
    • ③组织形式的变化
    • ④企业最高领导层的理念
    • ⑤与企业发展战略的匹配性
  • 企业外部因素:
    • ①劳动力市场的变化
    • ②政府相关政策变化
    • ③行业发展状况
• 11、简述人力资源的招聘流程。
  • （1）招聘需求的征集、通知、发送、反馈和确认
  • （2）招聘计划的生成、制定和执行
  • （3）招聘活动的开展
    • 招聘岗位的确认
    • 渠道的选择等
  • （4）招聘流程的启动
    • 包括人员组成
    • 日程安排
    • 甄选处理
    • 甄选结果等
• 12、简述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。
  • 人力资源规划与人员招聘的关系
    • 当人力资源规划的结果是供给小于需求时，员工招聘可能被纳入企业工作日程，但是在这之前要考虑是否可以通过别的手段来解决问题，
    • 也就是说，人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。
  • 工作分析与人员招聘的关系
    • 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
      • 由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招募录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断成分，招到的人员可能同待填补职位空缺的要求相匹配，从而更有利于提高招募录用的质量。
• 13、试列出内部招聘和外部招聘渠道各自的利弊。
  • 内部招聘的优势：
    • 有利于提高员工的士气和发展期望；
    • 对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地开展工作；
    • 对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；
    • 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本的了解，可靠性较高；
    • 节约时间和费用。
  • 内部招聘的劣势：
    • 容易引起同事间的过度竞争；
    • 竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易减低士气;
    • 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；
    • 容易产生近亲繁殖问题，思想因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
  • 外部招聘的优势:
    • 为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力，
    • 避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；
    • 给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；
    • 选择的范围比较广,可以招聘到优秀的人才。
  • 外部招聘的劣势:
    • 对内部人员是一个打击，感到晋升无望会影响工作热情；
    • 外部人员对企业情况不了解，需要更长的时间来适应；
    • 对外部人员不是很了解，不容易作出客观的评价，可靠性比较差；
    • 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会对企业的稳定造成影响。
• 14、简述一则合格的招聘广告应具备哪些要素？
  • (1)关于企业情况的介绍
  • (2)关于职位情况的介绍
  • (3)关于应聘者要做哪些准备
  • (4)关于应聘的方式和联系方式
• 15、猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有些什么优势?
  • 一般而言，普通员工的招聘不会用到猎头公司, 对于企业而言, 寻找猎头公司一般适用于高级人才的招聘。比如高级管理人才和技术专家等。
  • 因为这些人才的数量较少,并且主动求职的愿望较低,许多高级人才根本不想换工作,他们也从不参加招聘会。所以一般公开招聘的方式难以获得。
  • 使用猎头公司有以下几点优势:
    • 1.保密性强
      • 猎头行业最基本的行规就是保密原则;
    • 2.节省时间成本
      • 猎头顾问一般都拥有多年的人力资源管理经验,能进行科学有效的面试。
    • 3.风险小
      • 猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。
    • 4.增值服务
      • 与猎头公司合作,可以随时咨询行业发展动态,亦可以通过猎头简介获得应聘者最真实的反馈。
• 16、设计员工职业生涯管理的前提是什么?
  • 要做好员工职业生涯管理,就必须按照职业生涯管理的设计要求,做好以下五个方面:
    • （1）明确职业目标
    • （2）明确的自我分析和职业分析
      • 首先通过科学认知的方法和手段,对自己的职业兴趣,气质,性格,能力等进行全面认识,清楚自己的优势和特长,劣势和不足。避免设计中的盲目性,达到设计的高度适宜。
      • 其次现代职业具有自身的区域性,行业性,岗位性等特点。要对该职业的行业现状和发展前景有比较深入的了解。
    • （3）培养职业需要的实践能力
    • （4）构建合理的知识结构。
      • 知识的积累是成才的基础和必要条件,但是单纯的知识数量是不够的,
      • 还必须形成合理的知识结构,否则不能发挥其创造的功能。
    • （5）参加有益的职业训练
      • 包括培训
      • 适应性考核
      • 职业意向的科学测定等
• 17、职位评价的一般工作程序有哪些?
  • （1）成立职位评价委员会。
  • （2）获取职位相关信息。可以参考工作说明书。
  • （3）确定重要薪酬要素。包括基本岗位工资,津贴,补贴,保险,福利等。
  • （4）确定职位评价方法与标准。
  • （5）组织人员实施职位评价。
  • （6）统计评价结果,并对不合理的地方进行调整。
  • （7）汇总职位评价结果,并建立排序表。
• 18、实施无领导小组讨论时应该注意哪些事项?
  • （1）前期准备:
    • 工作要做足。特别是题目的准备以及评分标准的简历。
    • 评价者要对实施流程和评分标准非常熟悉,达到熟练运用的层次。
  • （2）注意对讨论过程的控制,
    • 评价者要对评价的时间,讨论的进程和讨论的场面进行有效的控制,避免超时,或者过程混乱等现象的发生。
  • （3）观察和评价置身事外。
    • 评价者在讨论过程中注重观察过程,从讨论的内容和互动的过程这两个方面入手,
    • 不可将重点放在观察内容上面,这是观察的一个误区,观察者自己也去做题去了,进入了应聘者的角色,和自己观点相一致就获得较高程度的认同,得分也高。
  • （4）摆脱主观评价。
    • 评价者要按照评价要素和计分项对被测评者的典型行为进行评价,避免主观臆断和第一印象的影响。
  • （5）注意综合评价和总结。
    • 评价完成后,应将所有评价者的评价结果进行综合, 一般是对分数进行加权取平均分。评价者要在评价完成后撰写评价报告和最终建议。