第4章战略实施

公司战略与组织结构：组织结构的构成要素、纵横向分工结构、企业战略与组织结构；公司战略与企业文化。

第四章 战略实施

• 公司战略与组织结构
  • 组织结构的构成要素
    • 分工与整合
      • 横向分工
      • 纵向分工
  • 纵横向分工结构
    • 纵向分工结构
      • 高长型组织结构
        • 集权
          • 高层拥有决策权
        • 优点
          • 易于协调各职能间决策，对上下沟通形式进行规范
          • 易于规范下属人员的行动
          • 有助于实现规模经济
          • 有利于集中力量快速应对危局
        • 缺点
          • 不利于发展个性
          • 信息传递时间长，易扭曲，缺乏灵活性和对市场的应变力
          • 基层人员晋升空间有限
          • 管理成本高
        • 适用
          • 产品数量有限且关系密切
          • 外部机构实施监控的企业
      • 扁平型组织结构
        • 分权
          • 决策权分配到较低层级
        • 优点
          • 有利于发挥下属的积极性和创造性
          • 减少信息沟通障碍，信息失真度低
          • 对市场作出快速反应
          • 为下属提供更多晋升机会
        • 缺点
          • 难以统一指挥协调
          • 易造成管理失控
        • 适用
          • 产品数量多或多元化经营
    • 横向分工结构
      • 横向分工的演进过程
      • 类型
        • 创业型组织结构
          • 小型企业组织结构
          • 所有者直接控制
          • 缺乏专业分工，成功主要依赖中心人员能力
        • 职能制组织结构
          • 形式
            • 不同部门有不同职能
          • 优点
            • 能够实现规模经济
            • 培养职能专家
            • 工作效率提高
            • 便于监控各个部门
          • 缺点
            • 部门间协作和配合性差
            • 难以确定各项目产生的盈亏
            • 导致职能间发生冲突
            • 等级层次以及集权化的决策制定机制会缺乏对市场的应变力与灵活性
        • 事业部制组织结构
          • 区域事业部制结构
            • 更好更快的地区决策
            • 削减成本费用(差旅费、交通费等)
            • 对地区环境变化快速反应
            • 管理成本重复(重复建设)
            • 难以处理跨区域的大客户的事物
          • 产品/品牌事业部制结构
            • 易于协调内部的产供销活动
            • 有助于实施产品差异化
            • 易于出售或关闭经营不善的事业部
            • 各事业部会为争夺资源而产生摩擦
            • 管理成本的重叠和浪费
            • 事业部较多难以协调，缺乏整体观念
        • M型组织结构
          • 每个事业部负责一个或多个产品线
          • 优点
            • 有助于企业持续成长
            • 高层摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
            • 职权分派到每个事业部，在事业部内部进行再次分派
            • 能够通过资本回报率等方法对事业部绩效进行财务评估和比较
          • 缺点
            • 管理成本的分配比较困难且带主观性
            • 事业部间的竞争和摩擦
            • 确定内部转移价格可能会产生冲突
        • 战略业务单位组织结构(SBU)
          • 最高层和各个事业部间增加一级管理机构--战略业务单位(SBU)
          • 每个SBU负责一个或多个事业部
          • 优点
            • 降低企业总部控制跨度
            • 减轻总部的信息过度情况
            • 类似的产品、市场或技术的事业部间能够更好协调
            • 易于监控每个SBU的绩效
          • 缺点
            • 总部与事业部的关系更加疏远
            • SBU管理者的竞争和摩擦
        • 矩阵制组织结构
          • 既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构
          • 优点
            • 激发员工成功动力
            • 更有效的优先考虑关键项目
            • 产品主管和职能主管间联系更加直接，能够作出更有质量的决策
            • 各部门的协作以及各项技术的相互交融
            • 双重权力使企业有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围
          • 缺点
            • 权力划分不清，使职能工作和项目工作间产生冲突
            • 项目经理和职能经理权力的冲突
            • 双重领导，有时难以分清责任
            • 协调成本增加，决策时间长
        • H型组织结构
          • 大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而以持股控制代替
          • 既可分权管理，也可集权管理
      • 横向分工结构的基本协调机制
        • 相互适应，自行调整
        • 直接指挥，直接控制
        • 工作过程标准化
        • 工作成果标准化
        • 技艺(知识)标准化
        • 共同价值观
      • 国际化经营企业的组织结构
        • 组织结构图
        • 国际部结构--国际战略(类似事业部)
        • 全球区域分部结构--多国本土化战略(各个区域不同)
        • 全球性产品分部结构--全球化战略(全球协作生产)
        • 跨国结构--跨国战略(类似矩阵制)
  • 企业战略与组织结构
    • 组织结构与战略的关系
      • 市场渗透战略--创业型组织结构
      • 市场开发战略--职能制组织结构
      • 纵向一体化战略--事业部制组织结构
      • 多元化经营战略--SBU、矩阵制或H型
    • 组织的战略类型
      • 防御型战略组织
        • 创造稳定的市场环境
      • 开拓型战略组织
        • 探索和发现新的市场机会
      • 分析型战略组织
        • 寻求新产品和市场的同时保持传统产品和市场
      • 反应型战略组织
        • 跟随环境调整
• 公司战略与企业文化
  • 企业文化的类型
    • 权力导向型
      • 集权式文化，绝对控制
      • 决策迅速，取决于决策者的能力强弱
      • 中层人员低士气和高流失
      • 通常存在于家族企业或一些初创企业
    • 角色导向型
      • 各司其职的文化，追求理性和逻辑
      • 稳定性、持续性，高效率
      • 不适合动荡环境
      • 常见于国有企业和公务员机构
    • 任务导向型
      • 目标导向型文化
      • 适应性强，在变化的环境中会很成功
      • 成本高
      • 通常采用矩阵制
    • 人员导向型
      • 以人为本的文化
      • 企业存在的目的是为其成员服务
      • 人员不易管理
      • 常见于小型咨询公司，或者俱乐部、协会、专业团体等
  • 文化与绩效
    • 企业文化为企业创造价值的途径
      • 文化简化了信息处理
      • 文化补充了正式控制
      • 文化促进合作并减少讨价还价的成本
    • 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 文化必须为企业创造价值
      • 公司文化必须是企业所特有的
      • 企业文化必须是很难被模仿的
  • 战略稳定性与文化适应性
    • 以企业使命为基础
      • 组织要素变化大，现有文化支持变革
        • 重大变革时考虑与企业使命的关系
        • 发挥现有人员在战略中的作用
        • 与目前的奖励行为保持一致
        • 进行与企业组织目前文化相适应的变革
    • 加强协同作用
      • 组织要素变化小，现有文化支持变革
        • 巩固加强现有文化
        • 利用稳定解决问题
    • 根据文化进行管理
      • 组织要素变化小，现有文化抵制变革
        • 根据文化进行调整
        • 不同业务不同文化
    • 重新制定战略
      • 组织要素变化大，现有文化抵制变革
        • 痛下决心变革
        • 形成新的文化
        • 改变奖励结构
        • 形成行为规范
• 战略控制
  • 战略失效与战略控制的概念
    • 战略失效
      • 战略失效的原因
        • 内部缺乏沟通
        • 各种信息的传递和反馈受阻
        • 所需的资源条件和现实的资源条件间有较大缺口
        • 用人不当
        • 管理者决策错误
        • 外部环境出现重大变化
      • 战略失效的类型
        • 早期失效
        • 晚期失效
        • 偶然失效
    • 战略控制
      • 战略控制和预算控制的差异
  • 战略控制过程
    • 设定战略控制的目标
    • 选择战略控制的方法
    • 实施战略控制措施
    • 反馈战略控制效果
  • 战略控制方法
    • 预算
      • 增量预算
        • 以前期间的预算或实际业绩为基础
        • 优点
          • 工作量少，易操作
          • 预算变动小，为各部门经营活动提供相对稳定基础
          • 避免因资金分配规则改变引起各部门冲突
          • 容易对预算进行协调
        • 缺点
          • 没有考虑经营条件和情况的变化
          • 易使各部门产生保守观念
          • 与业绩没有联系，没有降低成本的动力
          • 鼓励用光预算
          • 随业务活动的变化而失去合理性、可行性
      • 零基预算
        • 以零为基点，不受以往预算安排的影响
        • 优点
          • 根据实际需要合理分配资金
          • 调动各部门和员工参与编制预算的积极性
          • 增强员工的成本效益意识
          • 鼓励管理层根据环境变化而创新
          • 增加预算科学性和透明度，提高预算管理水平
        • 缺点
          • 编制复杂，工作量大，费用较高
          • 易导致追求短期利益而忽视长期利益
          • 可能引起部门间的矛盾和冲突
    • 企业业绩衡量
      • 财务衡量指标
        • 盈利能力和回报率指标
          • 毛利率 =[（营业收入 -销售成本）/营业收入]×100 %
          • 净利润率 =[ （营业收入-销售成本-期间费用）/营业收入]×100%
          • 已动用资本报酬率（ ROCE ）=（息税前利润/当期平均已动用资本）×l00%
        • 股东投资指标
          • 每股盈余或市净率
            • 每股盈余 =净利润 /股票数量
            • 每股股利 =股利 /股数
            • 市净率 =每股市价 /每股净资产
          • 股息率 =每股股利 /每股市价 ×100%
          • 市盈率 =每股市价 /每股盈余 ×100%
        • 流动性指标
          • 流动比率 =流动资产/流动负债×100%
          • 速动比率 =（流动资产 -存货）/流动负债×100%
          • 存货周转期 =存货 ×365/ 销售成本
          • 应收账款周转期 =应收账款借方余额×365/ 销售收入
          • 应付账款周转期 =应付账款贷方余额×365/ 购买成本
        • 综合负债和资金杠杆指标
          • 负债率 =有息负债 /股东权益 ×100%
          • 现金流量比率 =经营现金净流量 /（流动负债 +非流动负债）×100%
      • 非财务衡量指标
      • ESG衡量指标
        • 环境方面
        • 社会方面(权益相关)
        • 治理方面(公平相关)
    • 平衡计分卡的企业业绩衡量
      • 财务角度(结果)
      • 顾客角度(外部)
      • 内部流程角度(内部)
      • 创新与学习角度(动因)
• 公司战略与数字化技术
  • 数字化技术应用领域
    • 大数据
      • 大量性、多样性、高速性、价值性(价值密度低)
    • 人工智能
    • 移动互联网
    • 云计算
    • 物联网
    • 区块链
  • 数字化技术对公司战略的影响
    • 数字化技术对组织结构的影响
      • 组织结构向平台化转型(大平台，小前端)
      • 构建传统与数字的融合结构
      • 以新型组织结构为主要形式
        • 团队结构(打破内部部门的界限)
        • 虚拟组织(打通企业与企业间的界限)
    • 数字化技术对经营模式的影响
      • 互联网思维的影响
      • 多元化经营的影响
      • 消费者参与的影响
    • 数字化技术对产品和服务的影响
      • 个性化
      • 智能化
      • 连接性
      • 生态化
        • 通过数字化赋能，提高效率、节约资源，降低能耗
        • 加快重铸产业结构、生产方式、生活方式、空间格局
    • 数字化技术对业务流程的影响
      • 业务流程重组
        • 增加组织信息和知识的存取性、存储量和传播性
        • 提高业务流程效率，建立全新工作方式
  • 数字化战略
    • 数字化战略定义
    • 数字化战略转型的主要方面
      • 技术变革
        • 数字化基础设施建设
        • 数字化研发
        • 数字化投入
      • 组织变革
        • 组织架构
        • 数字化人才
      • 管理变革
        • 业务数字化管理
        • 生产数字化管理
        • 财务数字化管理
        • 营销数字化管理
      • 记忆口诀：组织人才，投入研发基础设施建设，管理业务、生产、营销、财务各个方面
  • 数字化战略转型的困难和任务
    • 公司数字化战略转型面临的困难
      • 网络安全与个人信息保护问题
      • 数据容量问题
      • “数据孤岛”问题
      • 核心梳子技术问题
      • 技术伦理与道德问题
    • 公司数字化战略转型的主要任务
      • 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
      • 加强核心技术攻关，夯实技术基础
      • 打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
      • 加快企业数字文化建设
      • 利用新兴技术，提升公司网络安全水平
      • 重视数字伦理，提升数字素养