4-管理常识（什么是组织结构）-陈春花

组织结构的功效、组织结构作用、组织结构设计原则、组织结构四要素、常见组织结构分析、企业不同发展阶段的组织结构设计、直线职能制、事业部制组织架构、矩阵式组织架构、平台型组织架构、网络结构等、管理幅度等；

管理的常识. 什么是组织结构 —陈春花

• 组织结构功效
  • 人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效，组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，也是组织结构的特殊功效
  • 组织结构四要素
    • 战略/环境/规模/技术
  • 解决权力与责任关系 是否匹配的问题
    • 组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线
    • 纵向设计
      • 权力线、责任线
        • 界定权力指令、责任和权限
      • 考虑维度
        • 公司主业务线是什么
          • 以公司的主营业务为标准，如：销售公司，那么主业务线就是销售系统 ，其他都是辅助线；
        • 设计的层级
          • 以考核点为准，需要考核的点，就设计一个层级，如：一个公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构就从总经理开始算起有四层纵向关系
    • 横向设计
      • 沟通线、控制线
        • 界定如何沟通，如何控制公司资源
      • 考虑维度
        • 需要多少个职能部门完成资源的专业安排
        • 以主业务对于职能的需求决定，尽可能地减少细分，突出关键职能就可以，部门越少越好
  • 依据责任而不是权力 来设定
    • 组织结构设计要服从于企业的战略 战略所起的作用反映在组织结构上可以用“责任来描述”
    • 常见的错误组织结构
      • 面朝董事长，屁股对着顾客
        • 关心上司的脸色、看法，一切以上司为基准
      • 条块结构
        • 各部门各自为政，每一个部门或系统只关心自己的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统，习惯相互埋怨、推诿、没人肯负责和提出建设性意见
      • 根源：从权力出发设计的结构，而忘记了责任
  • 可以重新建立组织和 个人之间的心理契约
    • 心理契约为未成文的契约，员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和
    • 组织如何构建与员工的心理契约
      • 建立开诚布公的沟通体系
      • 确保结构的准则是公平的
      • 恪守承诺
        • 不要在组织结构 过程中轻易做出承诺
• 设计原则
  • 1. 指挥统一
    • 一个人只能有一个直接上司
  • 2. 控制幅度
    • 一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理跨度就越大，越到高层，管理的跨度要变小
  • 3. 分 工
    • 横向分工
      • 资源线，保障业务部门能够获得支持
      • 最重要的是专业化分工和专业化水平
      • 精减，能够减少就不增加，能够合并就合并
    • 纵向分工
      • 职权线，是企业的经营分工，决定绩效的分配、权力的分配，可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象
      • 保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大
      • 纵向分工的职位最好大过横向分工的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不成为口号
  • 4. 部门化
    • 把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则
    • 把分工所产生的专业技术员工集中到一个部门 ，由一个经理人来领导，减少浪费
• 企业发展阶段
  • 1. 创业阶段
    • 直线型组织架构
      • 所有权、经营权合二为一，企业家既是经营者又是所有者，企业家很集权，直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中、效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力
    • 企业处在开创和寻找生存机会的时候，最重要的是如何控制成本，确保质量
    • 战略上关注产品、品质以及销售数量的完成
  • 2. 成长阶段
    • 职能型组织架构
      • 企业所有者，部分授权给职能部门进行管理，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
    • 企业需要关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果
    • 引入专业人士，企业不再以经验来竞争在，而是用专业的能力来竞争
  • 3. 发展阶段
    • 事业部制组织结构
      • 职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
    • 企业需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升
    • 充分授权以调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导地位，要求企业能够快速回应市场要求，并能够引领行业和市场。
  • 4. 持续发展阶段
    • 董事会制
      • 所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责
    • 企业需要面对文化价值认同和理念认同的问题，最重要的是领导团队的打造，而非一人领导
    • 企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，一方面需要契合顾客，同时还需要一个可以分享的结构。
• 常用组织架构分析
  • 1. 职能型组织架构
    • 将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效益
    • 优点
      • 可以产生规模经济，减少人员和设备重复
    • 缺点
      • 追求职能目标而看不到全局的利益
      • 部门之间可能会不合作，追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合
    • 解决方案
      • 让每一个部门经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩
  • 2. 事业部制
    • 可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织
    • 优点
      • 强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段
    • 缺点
      • 活动和资源出现重复配置
    • 适合组织形式
      • 适用于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业
      • 适用于企业的发展阶段
    • 解决方案
      • 计划管理，用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配
      • 品牌的方式，让各事业部在集团公司框架下保持一致
  • 3. 扁平化结构
    • 简单结构，低复杂 、低正规以及职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织
    • 优点
      • 反应快、灵活、运营成本低，责任明确
    • 缺点
      • 所有事情取决于老板，风险极大
    • 适合组织形式
      • 适宜小型组织
    • 解决方案
      • 企业文化要好，企业内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康且积极的
      • 信息系统完善，企业内部信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，了解到所有状态
  • 4. 矩阵式结构
    • 职能专业化+项目组形式
    • 优点
      • 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性
    • 缺点
      • 造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向
    • 适合组织形式
      • 适合一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制
    • 解决方案
      • 计划管理，预算清晰并严格控制
      • 双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核
  • 5. 网络结构
    • 很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构
    • 优点
      • 使管理当局对新技术、新时尚或者外部竞争，能具有更大的适应性和应变能力
      • 把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起
    • 缺点
      • 缺乏对组织所进行的活动的控制力、供应品的控制力、供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散
    • 适合组织形式
      • 适合变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候
    • 解决方案
      • 先从企业内部市场化开始，再做公司外部市场化安排（如外包或者战略联盟）
      • 品牌管理，利用强大的品牌管理把价值链上所有环节联结在一起，最重要的是品质和承诺
      • 核心经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一环节对接，能够指导和管理价值链
• 组织结构七层面
  • 职权阶层
    • 是指，管理人员会获得别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源
    • 信息管理
      • 运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力
      • 管理的手段最常用的就是开会和发文件，职权阶层因为拥有不同职级，参加不同会议，获得不同的文件阅读，也就获得了不同的信息，这些不对称信息可以让下属更加确信你的判断和能力，强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效
  • 直线和幕僚的区分
    • 组织发展通道的设计
  • 部门的划分
    • 可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上
    • 部门划分方式
      • 目的划分/程序划分
  • 授权和分权
    • 授权：在领导职能里得到的权力
      • 授权的权力依然在领导者手里
    • 分权：在组织职能里得到的权力
      • 分权权力在自己手里
  • 形式化的程度
    • 管理岗位的设置
      • 职能部门头衔一定要小 绩效部门头衔一定要大
        • 解决：职能部门为绩效部门服务的问题
    • 称呼形式化/工作服装差异形式化/工作场所大小形式化
  • 控制幅度
    • 当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因
  • 专业化
    • 大部分的公司有分工，但不会在职务名称上有明确的表达
    • 所有的部门都要全称界定，比如：财务总监、成本主管，只有这样的设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重
  • 获得心理满足感