导图社区 六西格玛管理
这是一篇关于六西格玛管理的思维导图，包括六西格玛管理在组织中开展及六西格玛管理过程。有需要的小伙伴可以下载收藏哦~
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六西格玛管理
1.六西格玛管理在组织中的开展
质量概念的演进和质量管理的发展
质量
一组满足固有特征要求的程度
产品质量
服务质量
过程质量（工作质量）
涉及5M1E，体现Q（实物质量）C（成本）D（交付）E（环境）S（安全）
体系质量
管理系统的质量，经营质量
质量要满足什么样标准
符合性质量
满足标准和规范要求为合格
适用性质量
质量就是满足客户要求的程度
顾客及相关方综合满意的质量
质量发展的阶段
质量检验阶段
泰勒科学管理之父，事后把关，并首次将质量检验作为一种管理职能，从生产过程中剥离出来
统计质量控制阶段
休哈特，数理统计与质量管理相结合，SPC，
费希尔，方差分析和实验设计
全面质量管理阶段
代表人物费根堡姆
质量大师的贡献
休哈特
首创pdcA，spc
戴明
发展了PDCA，戴明奖，质量管理14点
朱兰
管理三部曲，质量策划，质量控制，质量改进
克劳斯比
质量免费零缺陷，第一次做对，
石川馨
鱼骨图，QCC
田口玄一
田口方法质量损失函数
六西格玛管理的起源和发展
起源于摩托罗拉公司发展与通用电气
六西格玛管理、精益管理和持续改进理论
六西格玛管理和持续改进的发展
（理解）六西格玛管理核心理念
高层领导的作用，自上而下关系成败
顾客驱动与顾客满意，顾客需求开始顾客满意结束
组织和员工的学习，学以致用，个人发展
基于数据和事实的管理，数据和事实说话，
无边界的合作和突破性的过程改进，跨职能团队聚焦业务过程
注重结果和价值创造，结果导向追求增殖
精益生产的发展史和基本理念
精益生产和六西格玛管理的整合
精益生产
① 精益生产的理念和起源：在生产制造销售零部件库存各个领域消除不必要的库存，源于丰田生产方式
② 精益生产的核心理念：
以消除浪费为核心思想七大浪费
等待的浪费
作业不平衡等待物料浪费
搬运的浪费
以工作站来进行作业，未进行流水线作业
不良品的浪费
动作的浪费
哦，生产场地不规范，不必要的走动
加工的浪费
加工动作不优化，不必要的工作
库存的浪费
刺大批量生产导致库存较多
过量生产的浪费
沃克斯和琼斯把企业内部的浪费分成两种
I型muda
生产过程中不创造价值，但是不能被取消的，如在线检测物料运输
II型muda
不创造价值，并且可以被取消的，如等待的浪费，加工的浪费等等
针对两种浪费的改善思路是先优化第二种浪费，降低成本，然后使整个流程流动起来，然后进一步消除第一种浪费
暴露问题解决问题
降低库存暴露问题调动团队进行项目改进，找出原因持续改善
③五项基本原则
正确确定价值
客户愿意付钱，满足客户需求的活动
就是从根本上改变产品
一次性做对
识别价值流
价值流就是从原材料转变成成品，并给它赋予价值的全部过程，识别价值流就是发现增值活动去除不增值活动，发现和消除浪费
流动
精益生产将所有的停滞作业，视为企业的浪费，用JIT，单件流实现连续流动
拉动
按客户的需求投入和产出，减少大量的库存和在制品
尽善尽美
通过尽善尽美的价值活动创造价值
精益生产和六西格玛的融合
精益生产关注是成本和速度，目的是降低成本和提高效率
六西格玛关注的是质量和价值提升质量，满足客户
精益六西格玛就是提升产品质量，满足客户同时降低成本，提高效率，提高市场响应力
（理解）六西格玛领导力和战略
高层领导者的作用
领导的职能定位：确定使命愿景价值观
领航和引导
高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色：领导的支持和参与是成功的关键因素
制定3到5年的六西格玛战略目标
授权一个推进小组
制定推进计划
领导层亲身参与
六西格玛管理和企业战略
战略的制定
一般采取SWOT原则，优势劣势机会威胁
其中，优劣势着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较
平衡积分卡bsc是战略部署的典型方法
平衡长短期的指标，平衡领先和滞后的指标
大概包括四个维度，学习成长，内部过程，顾客，财务
六西格玛战略风险的分析
六西格玛战略和企业其他战略的协调性
六西格玛管理对企业文化带来的挑战
六西格玛在管理和技术方面的阻力
管理方面主主要指的是没有六西格玛管理程序，然后技术方面的话，主要指的是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询
（理解）六西格玛管理的组织和推进
六西格玛基本框架
高层领导
推行六西格玛获得成功的关键要素
倡导者
以战略的视角对六西格玛码管理进行全面的战略部署，环境策划及目标确定，资源分配，过程监控，最终对六西格玛活动整体负责
资深黑带
担任培训师培养黑带绿带，
帮助倡导者，管理者选人选项
担任公司高级领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋
企业变革代言人
项目负责人
他是协助选择黑带绿带，为黑带绿带提供资源支持
绿带
六西格玛管理中最基本的力量
黑带
六西格玛管理中最重要的角色、技术骨干
专职和兼职进行六西格玛改进活动
六西格玛管理含义
六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力
获取竞争优势的战略；持续改进的活动
六西格玛管理文化： 顾客导向，持续改进，勇于变革，数据说话
作用；问题解决和成本降低；文化变革，战略实施，员工发展
2.六西格玛和过程管理
业务流程的系统定义
特殊过程：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，称为特殊过程，如焊接，铸造等
增殖是对过程的期望
过程的定义：将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一组活动
过程绩效度量指标
离散型数据度量指标
缺陷机会
单位产品可能出现缺陷的机会
单位缺陷数DPU
单位产品上平均的缺陷个数：检测发现的缺陷数除以抽取的单位个数，比如收取100块电路板，检查出五个缺陷，DPU=0.05
机会缺陷数dpo
每次机会中出现缺陷的比率，有100块电路板，每块电路板有100个缺陷机会，若在制造这100块电路板中发现21个缺陷，则dp标等于0.21
百万机会缺陷数DPMO
DPO*10^6
一次合格率（FTY）
流通合格率（RTY）
顾客驱动与顾客满意
顾客满意
水平对比
概念：标杆管理
基本原理；知己，知彼知己，学习借鉴
主要应用范围
指导公司战略
对比关键顾客需求
五个实施基本阶段，计划～分析～整合～行动～完成
在六西格玛管理中的应用，六西格玛导入，项目选择，项目目标确定
财务收益
六西格玛核心特征
高客户满意度低资源成本
增加收益的实现途径
开发改进新产品
开拓市场
缩短周期
降低成本的实现途径
降低符合性和非符合性承诺
项目收益的计算方式
降低陈本
项目收益=产量*单位成本降低额
降低不良率=产量*（RTY改进后-RTY改进前）*单位成本
重点基本财务模型指标
终值（FV）
FV=PV*（1+i)^N
现值（PV）
PV=FV*(1+i)^-N
净现值（NPV）
简单理解就是说五年内所有的收益相比第一年这个收益率
NPV＞0，项目可行；NPV＜0，项目不可行
内部收益率IRR
项目方案净现值为零的贴现率，项目能承受的最大货币贬值的比率
投资收益率或回报率（return on investment，ROI）
ROI=项目预计收益/项目预计成本
质量成本和不良质量成本
质量成本
为了确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量而造成的损失
预防成本
为了预防故障所发生的费用
鉴定成本
为了评定质量是否被满足要求进行实验和检查组支付的费用
内部故障（损失）成本
产品在交付前不能满足要求所造成的损失
外部故障（损失）成本
产品在交付后不能满足要求的损失
子主题
符合性成本，非符合性成本与不良质量成本
符合性成本
预防过程和鉴定过程有增值和不增值行为
非符合性成本
鉴定过程和故障成本都是不增值的
不良质量成本=预防质量成本+鉴定成本中不增值部分+非符合性质量成本
