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战略与战略管理

2022全网最全-战略思维导图：包含战略与战略管理，公司使命与目标，使命：根本性质与存在理由，目标：使命具体化，产品创新(产品服务)，流程创新(生产和交付方式)，定位创新，范式创新(潜在思维模式)等等

编辑于2022-06-27 09:09:52

战略与战…

CPAer_vee

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战略与战略管理

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战略

战略与战略管理

战略

概念

传统（划长局）：计划性、长期性、全局性

现代（变风筝）：应变性、风险性、竞争性

公司使命与目标

使命：根本性质与存在理由

目的：为什么存在，营利企业是为所有者带来经营价值，非营利组织：提高社会福利，促进政治和社会变革

宗旨：经营范围

经营哲学：企业文化

目标：使命具体化

财务目标体系

市场占有率，公司信任度等数据

战略目标体系

战略管理

特征（宗高懂）：综合性、高层次、动态性

过程：自上而下，自下而上，上下结合（共同参与）

评估战略备选方案（易瘦型）：适宜性（swot）、可接受性（利益相关者）、可行性（风险收益财务指标）

战略创新管理（必考）

类型：

产品创新(产品服务)

新轿车、新保险、新家庭娱乐系统

流程创新(生产和交付方式)

生产汽车及家庭娱乐系统的制造方法和设备的变化，保险业务办公手续和任务排序的变化

定位创新

英国康复型葡萄糖饮品改为：“提高运动效能”、无人机用于军事到现在民用

范式创新(潜在思维模式)

印刷机生产商靠卖辅材赚钱，抖音

战略创新的情境

建立创新型组织

共同使命、领导力和创新的意愿

合适的组织结构

关键个体

全员参与创新

有效的团队合作

创造性的氛围

跨域边界

制定创新战略

探索战略创新的不同方面

新颖程度：渐进or突破

创新的平台和产品家族：小米家族，海尔智家

创新的层面：组件or架构

时机：创新生命周期

流变阶段

过渡阶段：差异化

成熟阶段

战略分析

企业外部环境分析

宏观环境(pest)

政治和法律因素

经济因素

社会和文化因素

技术因素

产业环境

产品生命周期

导入期

成长期

成熟期

衰退期

五力模型

潜在进入者的进入威胁

结构性障碍

贝恩分类：规模经济，对关键资源的控制，市场优势(品牌，政策)

波特分类：产品差异，转换成本

行为性障碍(战略性障碍)

限制进入定价

进入对方领域

替代品的替代威胁

供应者、购买者讨价还价的能力

产业现有企业的竞争

对付五中竞争力的战略

成功关键因素分析（产业或市场）

必须考虑

市场共性

顾客选择的基础是什么

资源能力共性

卖方需要什么资源和能力

竞争动态

持久竞争需要的措施

各行业成功关键因素举例

电梯、汽车

销售能力、售后服务

啤酒、家电、胶卷

销售网络

纯碱、半导体

生产技术

百货商场、零部件

产品范围、花色品种

产品寿命周期各阶段中成功关键因素：见28页表格

竞争环境分析

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竞争对手的未来目标

竞争对手假设

竞争对手的现行战略

竞争对手能力(客观)

核心能力

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快速反应能力：迅速启动应急计划

适应能力：分析竞争对手，谋求企业的长远利益和持续发展

持久力：现金储备

战略群组

有助了解战略群组内竞争的着眼点

有助了解战略群组间的竞争状况

有助了解战略群组间的“移动障碍”

可以预测市场变化，发现战略机会，蓝海战略

企业内部环境分析

资源与能力分析

企业资源分析

类型：有形资源，无形资源，人力资源

决定企业竞争优势的企业资源判断标准

资源稀缺性

资源不可模仿性(核心来源)

物理上独特的资源

具有路径依赖性的资源

侧重制度建设

具有因果含糊性的资源

侧重文化建设

具有经济制约性的资源

资源的不可替代性

资源的持久性

企业能力分析

研发能力

生产能力

生产过程

生产能力

库存管理

人力资源管理

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产品竞争力

销售活动能力

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财务能力

筹集资金能力

使用和管理资金的能力

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必须同时满足三个关键测试条件：对顾客是否有价值？是否比竞争对手有优势？它是否难被模仿或复制？

三个识别方法：功能分析，资源分析，过程系统分析

评价之一，基准分析

内部基准(企业内部)

竞争性基准(产业内直接竞争对手)

过程或活动基准(不同产业，相似活动和流程)

一般基准(不同市场，相同产业和业务，例如：高铁VS航空公司)

顾客基准

产业资源配置分析框架-钻石模型

生产要素

第一种分类

初级生产要素

天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金

高级生产要素

现代通讯、信息、交通、教育人力、研究结构

第二种分类

一般生产要素

子主题

专业生产要素

高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施

一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成

需求条件(国内)

内行而挑剔的客户

预期性需求

需求规模

相关多元化

战略描述

以现有业务、现有市场为基础进入相关产业、相关市场

适用条件

企业在产业或市场中具有竞争优势

该产业或市场的成长性或吸引力下降

非相关多元化

战略描述

进入与当前产业和市场均不相同的领域

适用条件

企业在当前产业或市场缺乏吸引力

企业不具备能力和技能转向相关产品或市场

三大原因（金木水（润））

目标：在现有产品和市场中持续经营不能达到目标

资金：企业积累的资金超过现有产品和市场中所需要的资金

利润：多元化站略意味着更高的利润

优点（口诀：风声行，点四资）

分散风险

更容易从资本市场获得融资

原产业无法找到新的增长点

利用未被充分利用的资源

运用盈余资金

获得资金或其他财务利益

形象和声誉

风险

经营：来自原有经营产业的风险

整体：市场整体风险

进入：产业进入风险

退出：产业退出风险

整合：内部经营整合风险

稳定战略

基本保持在目前状态和水平上（政府的自来水厂）

收缩战略

收缩原因

主动原因

为了满足企业战略重组的需要

被动原因

外部环境原因

企业失去竞争优势

收缩方式

紧缩与集中战略

人：机制变革：调改制

管理层：调整管理层领导机构

系统：制定新的政策和建立新的管理控制系统

机制：改善激励机制与约束机制

财：调整财务战略：财现债资

建立有效的财务控制系统

严格控制现金流量

债务重组

优化资本结构（债转股）

物：削弱成本战略

减薪和裁员

削减广告和研发支出

减少设备投资

缩小分部和职能部门

转向战略

重新定位或调整现有产品和服务

调整营销战略：在价格、促销、渠道等环节推出新举措

放弃战略

特许经营（一次性付清特许经营费用）

分包

卖断

管理层与杠杆收购

拆产为股/分拆

资产互换与企业战略贸易

收缩战略困难

退出障碍（口诀：专科本科正联系感情）：固定资产专用程度，退出成本，内部战略联系，感情障碍，政府与社会约束

发展战略途径

外部发展(并购)

类型分类

按并购双方所处的产业

横向并购

纵向并购

多元化并购

被并购方态度

友善并购

敌意并购

被并购方身份

产业资本并购

金融资本并购

按收购资金来源

杠杆收购

非杠杆

并购动机（辟邪剑（竞））

避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

获得协同效应

两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配

公司内部的转移定价

信息、人员、产品、技术、渠道、品牌、融资的优势互补与共享

在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈

克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

并购失败原因（整废政策）

决策不当

没有认真分析目标企业潜在成本和效益

高估并购对象所在产业的吸引力和对并购企业的管理能力

并购后不能很好地进行企业整合

支付过高的并购费用

跨国并购面临政治风险

加强对东道国的政治评估

采取灵活的国际投资策略

实行企业当地化政策

内部发展(新建)

优点(动因)

深刻了解市场及产品

1.树上有很深的刻印

不存在合适的收购对象

2.鹅没有对象

保持统一的管理风格和企业文化

3.耳朵上冠离风鸽和7叶花纹

为管理者提供职业发展机会

4.帆船上给管理者机会

代价较低，无需支付商誉费用

5.鱼钩吊着一个代驾

可以避免并购陷阱

6.勺子里的湿笋

唯一合理实现技术创新的方法（积累学习能力）

7.镰刀递给王力宏

容易从获得内部资源支持

8.眼睛获得财务（女财务）支持

风险较低

9哨子：裁判的风险最低

内部发展成本增速较慢

10.棒球：成本增速慢

条件

进得去：产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有完全建立

抗得住：产业内现有企业行为性障碍容易被制约

利益大:企业有能力克服结构性与行为性障碍，代价小于进入后的收益

缺点

11竞争大:与购买市场中现有企业相比，增加竞争者，激化市场竞争

12不能接触:企业不能接触到其他企业的知识及系统

13缺乏:从一开始就缺乏规模经济或经验曲线

14缓慢：当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢

15障碍高：进入新市场可能要面对非常高的障碍

克服进入障碍的能力表现

相关性：有助于提高现有资源的利用程度

独特能力：有利于利用独特能力塑造有利于自身的产业结构

有助于现有产业：有助于提升市场竞争力

战略联盟（必考，全面复习）

战略联盟动因：互创风筝城市

促进技术创新 1.树：机床

避免经营风险 2.鸭：金凤

避免或减少竞争 3. 剪金针（插在耳朵上的）

实现资源互补 4.在游艇上石溪紫苑互捕

开拓新的市场 5.开心柿肠

降低协调成本 6.将“携程”

类型

合资企业

相互持股投资

功能性协议

技术交流协议

合作研究开发协议

生产营销协议

产业协调协议

股权是联盟与契约是联盟的主要区别

股权是联盟

优点：有利于扩大企业的资金实力、增强信任感和责任感，有利于长期合作

缺点：灵活性差

契约是联盟

优点：灵活性、自主权、经济效益（拎紫荆）

缺点：控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远性、联盟内成员沟通不充分、组织效率低（空松粘阻）

战略联盟分类

研究开发阶段的战略联盟

许可证协议

交换许可证合同

技术交换

技术人员交流计划

共同研究开发

以获得技术为目的的投资

生产制造阶段的战略联盟

OEM供给

辅助制造合同

零部件标准协定

产品组装及检验协定

销售阶段的战略联盟

销售代理协定

全面性战略联盟

产品规格的调整

联合分担风险

战略联盟的管控

订立协议（富林和光裕）

严格界定联盟的目标

周密设计联盟结构

准确评估投入的资产

规定违约责任和解散条款

建立合作信任的联盟关系

竞争战略(业务单位战略）

基本竞争战略，考10分

成本领先战略（联塑）

优点（优势）

形成进入障碍

增强讨价还价能力

降低替代品的威胁

抵御竞争对手的进攻，保持领先的竞争地位

实施条件

市场情况（三大规律）

产品：产品具有较高的价格弹性

产业：所有企业的产品都是标准化

消费者：购买者不关注品牌

竞争：价格竞争要市场竞争的主要手段，消费者转换成本低

资源和能力

实现规模经济 1.蜡烛魔鬼经济（道士蜡烛）

降低各种要素成本 2.玲儿

提高生产率 3.凳子生产女

改进产品工艺设计 4.汽车改进工艺

提高生产能力利用程度 5.手套利用程度

选择适宜的交易组织形式 6.手枪交易

重点集聚 7H社会锄头集聚

风险

技术变化：技术的变化会降低资源的利用或效用（李勇和孝勇）

模仿+高水平设施：产业的新加入者或追随者通过模仿或者更高技术水平设施的投资能力，达到同样或者更低的成本

需求转向：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业原有的优势变为劣势

差异化战略（LV包）

优势（五力模型）

形成进入障碍

增强讨价还价的能力

抵御替代品的威胁

降低顾客敏感程度

凭借差异化，保持领先竞争对手的竞争地位

实施条件

市场情况

产品：产品能够实现差异化，且为顾客认可

顾客：顾客需求是多样化的

产业：企业所在产业技术变革快，创新成为竞争的焦点

资源和能力

研发：具有强大的研发能力和产品设计能力

营销：具有很强的市场营销能力

机制：有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

总体：具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

风险

成本：企业形成产品差别化的成本过高

需求：市场需求发生变化

竞争：竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异化缩小甚至转向

集中化战略

举例：针对特定的购买群体（海澜之家）、产品细分市场（当当或京东）或区域市场（青岛啤酒）

优势

优势都能体现：成本领先、差异化战略抵御产业五种竞争力的优势都能在集中化战略中体现

对于中小企业来说，集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，可以增强中小企业相对优势

对于大企业来说，采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突

实施条件

购买者：购买者群体之间需求存在差异

市场优秀：目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

市场无人：在目标市场上没有其他竞争对手采用类似的战略

能力有限（无奈）：企业资源和能力有限，难以在整个产业内实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场

风险（条件改变就是风险）

狭小的目标市场导致的风险

购买者群体之间的需求差异变小

竞争对手的进入和竞争

战略钟

混合战略

规模经济：提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济降低成本

经验曲线：生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量的成本快，经验曲线降低平均成本

提高生产率：注重提高生产率可以在高质量产品的生产过程中降低成本

中小企业战略

零散产业

原因

经济因素

障碍：进入障碍低或存在退出障碍

需求：市场需求多样导致高度产品差异化

不规模：不存在规模经济或者很难达到经济规模

非经济因素

政府政策和地方法规对某些产业集中的限制

没有企业掌握足够的技能和能力占据重要的市场份额

战略选择

克服零散：获得成本优势

连锁经营或特许经营

技术创新以创造规模经济（注会培训）

尽早发现产业趋势

增加附加价值：提高产品差异化程度

专门化：目标集聚（荣膳荷）

产品类型或产品细分的专门化（当当）

顾客类型专门化（海澜之家）

地理区域专门化（青岛啤酒）

谨防的陷阱

避免寻求支配地位

保持严格的战略约束力

避免过分集权化

了解竞争者的战略目标与管理费用

避免对新产品做出过度反应

新兴产业（我党初期）

举例：网约车、共享单车、网络支付、网络借贷

共同特征

技术的不确定性

战略的不确定性

成本的迅速变化

萌芽企业和另立门户

客户大多都是首次购买者

发展障碍

专有技术选择、获取与应用的困难（军事战法）

原材料、零部件、资金与其他供给的不足（资源供给）

顾客的困惑与等待观望（老百姓）

被替代产品的反应（国民党）

缺少承担风险的胆略与能力（党内）

机遇

进入障碍低

竞争结构未建立

战略选择

塑造产业结构（重构社会结构）

正确对待产业发展的外在性（一致对外）

注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（辩证法看问题）

选择适当的进入时机与领域（机会）

早期进入是适当的（我党）

为人民服务：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者的身份而发展和提高声望

农村包围城市：产业学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因技术更新换代而过时

老百姓拥护：顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售产品或服务的企业将获益

红色根据地：早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要

早期进入危险

懂军事不懂政治：早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本

先驱变先烈：为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，包括顾客教育、法规批准、技术开拓

后来者居上：技术变化使早期投资过时，并使晚进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益

蓝海战略

红海与蓝海的关键性差异

红海战略

在已经存在的市场内竞争

参与竞争

争夺现有需求

遵循价值与成本互替规律

根据差异化和低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系

蓝海战略

特征

拓展非竞争性市场空间、规避竞争

创造并攫取新需求

打破价值与成本互替规律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

蓝海战略制定与执行原则

制定原则

重建市场边界

产业：审视他则产业

战略群组：跨越产业内不同的战略群组

买方群体：重新界定产业的买方群体

产品或服务范围：放眼互补性产品或服务

功能-情感导向：重设客户的功能性和情感性诉求

时间：跨越时间参与塑造外部潮流

注重全局而非数字

超越现有需求

遵循合理的战略顺序

按照买方效用、价格、成本、接受的顺序制定蓝海战略

执行原则

克服关键组织障碍

认知障碍、有限的资源、动力障碍、组织政治障碍

将战略执行建成战略的一部分

职能站略

市场营销战略记名字

市场细分

消费者市场细分

地理细分

城市农村、地形气候、交通运输

人口细分

表面上：年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期、宗教、种族、国籍

心理细分

实质上：生活方式、个性

行为细分

消费者追求的利益

使用者情况

消费者对某种产品的使用率

消费者对品牌（商店）的忠诚程度

消费者待购阶段

消费者对产品的态度

产业市场细分

用户的行业类别

在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求

用户规模

大型、中型、小型

用户地理位置

购买行为因素

用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位、购买方式

目标市场选择

无差异市场营销

优点

规模经济：品种单一，适合大批量生产和销售，发挥规模经济的优势

降低费用：可以降低生产、存货和运输成本，缩减广告、推销、市场调研和市场细分的费用

缺点

应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以及时调整企业的生产和市场营销策略

差异市场营销

优点

市场广：面向广阔的市场，满足不同消费者的需要，有利于扩大销售量，增强竞争力

适应强：企业适应性强，富有回旋余地，不依赖一个市场一种产品

缺点

管理要求高：由于小批量多品种生产，要求较高的管理水平

消费者购买或使用某种产品的时机（因为参加舞会，买晚礼服）

各种费用高：由于品种、价格、销售渠道、广告、推销手段多样化，使生产成本、研发成本、存货成本、销售费用、市场调研费相应增加

集中市场营销

优点

集中运用有限资源，实行专业化的生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业知名度

缺点

对单一和窄小的目标市场依赖性太大，一旦目标市场情况发生变化，企业周旋余地小、风险大。

当强有力的竞争者打入市场时，企业就会受到严重的影响

目标市场考虑共性因素

市场相似性

若相似：无差异化营销

若不似：差异化营销或集中化营销

产品的同质性

若同质：无差异化营销

不同质：差异化营销或集中化营销

企业实力

有实力：无差异化营销和差异化营销

无实力：集中化营销

产品生命周期阶段

导入期：无差异化营销

成长期和成熟期：差异化营销

竞争者的策略

与竞争者策略有区别

市场定位

市场定位分类

初次定位：一般新品投入市场均属初次定位

再次定位(定位创新)

当本企业产品定位附近出现了强大竞争者，本企业产品销量和市场占有率下降

顾客的消费观念、偏好发生变化，由本品转向竞争品

本企业目标市场逐步走向产品生命周期的衰退期

三种产品定位策略

抢占或填补市场空位策略（王老吉）

与竞争者并存和对峙的市场定位策略（七喜，金蝶）

取代竞争者的市场定位策略（泰诺林取代阿司匹林）

设计营销组合(4Ps组合)

产品策略

分类

产品组合策略

长宽深密

宽度：有多少大类

长度:产品项目总数

深度：花色、品种、规格

关联性：各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道方面的密切关联度

子主题

类型

扩大产品组合

缩减产品组合

产品延伸 (向上下，双向)

品牌和商标策略

单一的品牌名称：（海尔）所有产品都同时使用一个品牌的情形

多品牌策略：（宝洁）每个产品都有不同的品牌名称

自有品牌策略：（京东自营）零售商品牌

产品开发策略

原因

有实力

有机会

有需求

有开发计划

看局势

价格策略

基本定价方法

成本导向定价法

成本加成定价法

收支平衡定价法

目标利润定价法

变动成本定价法

需求导向定价法

高定价策略

竞争者产品未上市

愿付高价购买的人数相当多

即使高价格诱使竞争者进入市场的风险也不大

低定价策略

市场对价格高度敏感

低价可拒退已有或潜在竞争者

单位生产成本或销售成本能够因大量生产和销售而降低

竞争价格定价法

通行价格定价

密封投标定价

主要定价策略

心理定价策略：尾数定价，整数定价，声望定价，招徕定价

产品组合定价策略：系列产品定价，副产品定价，关联产品定价（打印机墨盒），捆绑定价

折扣与折让策略，现金折扣，数量折扣，交易折扣，季节性折扣和推广折扣

地理差价策略：产地价，目的地交换价，统一交货价，分区运送价，津贴运费定价

新产品定价策略

渗透定价法低价

撇脂定价法高价

满意定价策略适中

分销策略

直接分销

间接分销

分销策略：独家分销，选择性分销，密集分销

分销渠道：线上渠道和线下渠道

促销策略

促销组合构成要素

广告促销

营业促销：赠送试用品、赠送打折券、抽奖、批发回扣、推广津贴

公关推广：鸿星尔克

人员推销：口碑营销也属于人员推销范畴

促销组合策略

推式策略：产品经过营销渠道推向最终消费者

拉式策略：制造商的市场活动直接指向最终消费者

推拉结合策略

研究与开发战略

研究类型

基础研究

应用型研究

开发型研究

研发类型

产品研究 ---新产品开发

流程研究

研发的动力来源

需求拉动型

通过市场调研和客户反馈来寻求市场机会

技术推动型

开始于技术创新和变革

研发的战略作用

波特的基本战略

波特价值链

安索夫矩阵

产品生命周期

研发定位

成为向市场推出新技术产品的企业

成为成功产品的创新模仿者

成为成功产品的低成本生产者

成为成功产品低成本生产者的模仿者

鼓励创新构思的政策

资金支持

环境创造

以人为本

小组协作

合理招聘

专人沟通

辅助与奖励

生产运营策略

企业竞争力的优势要素：批量，种类，需求变动和可见性

生产运营战略内容

产品的选择

自制或外购选择

生产与运营方式选择（大批量、低成本；多品种，小批量）

供应链与配送网络选择

高效供应链：品种少、产量高、可预见

敏捷供应链：品种多、产量低、难以预见

生产运营战略竞争重点

交货期

质量

成本

制造柔性:企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求

产能计划类型（产能策略）

领先策略 (进攻型)

滞后策略(保守型)

匹配策略 (稳健型)

平衡产能与需求的方法

资源订单式生产（建筑）

订单-资源-生产：取得订单后，在取得所需资源，最后组织生产

订单生产式生产（餐馆）

资源-订单-生产：提前保持基本资源，在取得订单后，按订单组织生产

库存生产式生产（玩具厂）

资源-生产-订单：提前取得资源，组织生产，最后推销给客户

采购策略

货源策略

少数或单一货源策略

优点

使企业与供应商建立较为稳固的关系

有利于企业信息的保密

使企业增加进货数量，享受价格优惠

随着与供应商关系加深，企业可获得高质量的供应品

缺点

若无其他供应商，单一供应商的议价能力就会增强

企业容易遭受供应商断供的风险

多货源少批量策略

优点

企业可以与较多的供应商保持联系，保证供应的稳定

有利于与多个供应商合作，从而获得更多的知识和技术

供应商之间的竞争使企业的议价能力增强

缺点

企业与供应商的联系不够稳固，相互信任度较低

不利于产生规模经济，不能享受大批量价格优惠

不利于企业获得高质量和性能不断提高改进的供应品

平衡货源策略

上述两者的平衡

交易策略

市场交易策略（签订买卖合同）

短期合作策略（在市场需求满足或消失后，合作就宣告结束）

功能性联盟策略（与供应商通过订立协议结成联盟）

创新性联盟策略（为了产品、业务创新而与供应商结成联盟）

采购模式

传统采购模式

根据库存情况制定采购计划

MRP采购模式

以生产为导向，根据生产计划和主产品结构以及库存情况逐步推导所需材料

JIT采购模式

根据自身需要对供应商下达订单

VIM采购模式

由供应商管理库存

数字化采购模式

运用人工智能、物联网、云端协同技术，实现采购计划

人力资源战略

人力资源供需平衡策略

供给和需求总量平衡但结构不匹配

人员内部的重置

有针对性的培训

进行人员置换

供给大于需求

扩大经营规模或者开拓新的增长点

永久性的裁员或辞退员工

鼓励员工提前退休

冻结招聘

缩短员工工作时间

对富余的员工进行培训，进行人员储备

供给小于需求

从外部雇佣人员

提高现有员工工作效率

延长工作时间

降低员工离职率

将企业与某些业务外包

人力资源获取（招募、甄选、录用）

招募的渠道和方法

内部招募

优势

有利于提高员工的士气和发展期望

对组织工作的程序、企业文化、领导方式熟悉，迅速开展工作

对企业目标有认同感，辞职可能性小

风险小，对员工的工作绩效、能力和人品了解

节约时间和成本

劣势

容易引起同事间过度竞争，产生内耗

竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气

新上任者是老人，难以建立领导声望

容易出现近新繁殖问题，思想观念因循守旧，缺乏创新

外部招募

优势

为企业注入新鲜血液，能够给企业带来活力

避免企业内部相互竞争造成的紧张氛围

给企业内部人员以压力，激发他们工作动力

选择范围广，可以招聘到优秀的人才

劣势

对内部人员是一个打击，感受到晋升无望

外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应

对外部人员不是很了解，不容易作出客观评价

外部人员不一定认同企业价值观和企业文化，给企业稳定性造成影响

人力资源获取策略

成本领先

员工来源外部、晋升狭窄、人力资源部甄选、简历加面试、强调技能、正式雇佣和社会化过程

差异化

员工来源内部、晋升广泛灵活、业务部门甄选、多重方法甄选、强调文化契合、非正式雇佣和社会化过程

集中化

员工来源内外部结合，心里测试甄选方法，人力资源与业务部门结合甄选

开发与培训

成本领先

强调个人能力，强调范围有限的知识和能力，通过设立企业大学或培训

差异化

强调公司与其他企业的不同之处，要求有广泛的知识、技能和创造力

集中化

对专门领域的知识需求更迫切，强调应用范围适中的知识和技巧，专有知识不易转换和共享

人力资源绩效评估

绩效计划

概念

绩效周期开始，由上级和员工一起就员工绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。

分类

关键绩效指标法（KPI）

平衡计分卡（BSC）

目标管理法

绩效监控

上下级沟通预防和解决问题

绩效考核

绩效反馈

人力资源薪酬激励

薪酬组成及公平性

薪酬组成

基本薪酬

可变薪酬

间接薪酬

公平性原则

外部公平性

内部公平性

个体公平性

薪酬水平策略

领先型策略

匹配型策略

拖后型策略

混合型策略

针对企业内部的不同职位采用不同的策略

竞争战略与薪酬策略

成本领先战略

强调对外公平

差异化战略

强调对内公平

集中化战略

强调对内公平

财务策略

实务中的股利政策

固定股利政策

固定股利支付率政策

零股利政策

剩余股利政策

财务战略的选择

基于产品生命周期的财务战略选择（记忆表格）

经营风险与财务风险的四种搭配

高经营风险与高财务风险

债权人不愿意，不可行

高经营风险与低财务风险

可行

低经营风险与高财务风险

可行

低经营风险与财务风险低

股东不愿意，不可行

基于创造价值或增长率的财务战略选择

价值创造和增长矩阵

增值型现金短缺

特征

业务成长可为企业带来价值增值，但现金短缺

对策

提高经营效率

改变财务政策

增发股份

兼并成熟企业

增值型现金剩余

特征

企业发展，资金充裕

对策

内部投资，收购相关业务

增加股利支付、回购股份

减损型现金剩余

特征

现金流能维持企业发展，但减损企业价值

对策

提高资本回报率

降低资本成本

出售业务单元

减损型现金短缺

特征

不能给企业增值，现金流短缺

对策

彻底重组

出售

国际化战略

企业国际化动因

发展中国家企业国际化的经营动因

主要动机

寻求市场

市场导向动机

寻求资源

资源型导向动机

寻求现成资产

技术与管理型导向动机

寻求效率

成本导向型动机

国际化经营的主要方式

出口贸易

目标市场选择（主观冷门点）

目标市场的区域路径

传统方式（连续方式）

新型方式（不连续方式）

选择分销渠道与出口营销

出口市场上的定价

对外直接投资

包含

投资者资本输出、直接在国外开办工厂、设立分公司或事业部、并购当地原有企业、与当地政府团体私人企业合作，取得直接经营企业的权利

对外直接投资（一揽子投资，并购）

全资子公司

优点

完全控制

摆脱冲突

缺点

花费较多

缺少支持者

政治风险较高

合资

优点

可以减少国际化经营的资本投入

有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷

缺点

合资企业由多方参与投资，协调成本可能过大

合资各方目标存在差异

非股权安排（细化表述）

合约制造（代工、贴牌），服务外包，订单农业，特许经营，许可经营，管理合约

全球价值链中的企业国际化经营

全球价值价值链构建

角色定位（主观冷门）

领先企业（设计和营销）：核心、主导、承担核心技术研究和营销渠道构建

一级供应商（部件制造商）：技术能力较强、具有较高成本优势、承担诸如部件生产、组装、物流等外围管理工作。与领先企业紧密，可能依附领先企业。

其他层级供应商（零配件制造）：微弱比较优势，承接非关键环节的非核心生产活动，如简单组装、初始设备制造。

合同制造商：为领先企业提供除关键环节设计和营销外的配套服务。与领先企业没那么紧密，相对独立。

分工模式

分类

俘获型（领导型）

模块型

关联型（关系型）

类型

对外直接投资

科层型（层级型）价值链

领先企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接股权控制

市场交易

市场型价值链

价值链上的企业不存在任何的隶属、控制关系，纯贸易关系

非股权形式

俘获型（领导型）价值链

价值链上一家企业对其他企业实施高度控制

模块型价值链

全球价值链上的各个企业是一种优势互补关系

关联型（关系型）价值链

具有互补能力的企业之间的对价值链的重要环节进行分工，各方共同定义产品

全球价值链与发展中国家升级（考）

企业升级类型

工艺升级

工艺、技术、流程等提高效率

产品升级

提升现有产品质量、引进新产品

功能升级

占领价值链更高附加值（初始设备制造商——初始设计制造商升级）

价值链升级

进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链（汽车零部件制造商——整车制造商——品牌制造商）

分工模式与企业升级（考）

科层型（层级型）价值链

工艺升级、产品升级易；功能升级、价值链升级难

俘获型（领导型）价值链

工艺升级、产品升级易；功能升级、价值链升级难

关联型（关系型）价值链

工艺升级、产品升级易；功能升级、价值链升级难

模块型价值链

工艺升级、产品升级缓慢；功能升级、价值链升级最终成为新价值链中的领先者

市场型价值链

工艺升级、产品升级缓慢；可实现功能升级和价值链升级难

国际化经营的战略类型

追求的主要利益

区位经济

全球最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势

经验曲线和规模经济

转移核心能力

技术先在母国开发出来，然后转移到海外

利用子公司技能

有价值的技术开发常常发生在海外分支机构

面临的压力

降低成本的压力

顾忌地域差别的压力

无法完全获得区位经济、经验曲线和规模效应

无法把与自己核心能力有关的技能和产品完整的从一个国家转移到另一个国家

战略类型

国际战略

概念：把本国开发的产品推向国外市场

特点：

全球协作低，对东道国适应能力低

决策行为主要体现母国与母公司利益

该战略把产品的研发职能集中在母国，在东道国生产和营销

无法获得区位优势、经验曲线和规模经济

适用情形

企业拥有宝贵的核心能力，地域差别和成本压力小

优点

转移核心能力

缺点

缺乏地区调适能力

不能获得区位经济、经验曲线和规模经济

不能形成全球学习曲线

多国本土化战略

概念：战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单元进行，由这些业务单元向本地市场提供本土化产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场

特点

全球协作低，对东道国适应能力高

决策行为倾向体现海外子公司利益

企业致力于最大程序的顾及地域差别

在有业务的主要国家建立一套价值创造活动

适用情形

适用于顾及地域差别压力大而降低成本压力小的情形

优点

地区调适能力强

缺点

不能获得区位经济、经验曲线和规模经济

不能转移核心能力

不能形成全球学习效应

全球化战略

概念：向全球市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此获得区位经济、经验曲线和规模经济，实施成本领先战略。

特点

全球协作高，对东道国适应能力低

决策哲学是母公司的全球利益最大化

强调集权，强调由母公司总部控制

采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行

采用全球化战略的企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销策略

适用情形

适用于降低成本压力大而顾及地域差别小的情形

优点

获得区位经济、经验曲线和规模经济

缺点

缺乏地区调适能力

跨国战略（双向）

概念：企业既寻求多国本土战略所具有的当地优势，又注重全球化带来的效率。

特点

全球协作高，对东道国适应能力高

跨国战略既不以母公司也不以子公司为中心，其决策哲学是公司整体利益最大化

公司采取集权与分权相结合的管理体制

企业的技能和产品的流动不是单向的

能够获得区位经济、经验曲线和规模经济

适用情形

适用于面临低成本压力以及顾及地域差别压力均高的情形。

优点

获得区位经济、经验曲线和规模经济

地区调适能力强

形成全球学习效应

缺点

往往因为组织问题而难以贯彻实施

国际化经营的战略类型 (纵向全球协作程度 (经营成本),横向本土独立性和适应能力 )

国际化战略 (适应性差经营成本高 )

多国本土化战略 (适应性好经营成本高高度分权 )

全球化战略 (适应性差经营成本低高度集权)

跨国战略 (适应性好经营成本低 )

新兴市场的企业战略

两个维度

产业全球化程度

新兴市场本土企业优势

适合本国市场

可以向海外移植

四个战略

防御者战略：利用本土优势进行防御

谢馥春（扬州的粉）

特点

企业面临全球化压力小，拥有的优势资源只适合本国市场

战略定位

利用国内市场的优势防卫

战略举措（背下来）

锁定客户

把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户

调整产品

频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求

建设渠道

加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力

扩张者战略：向海外延伸本土优势

贵州茅台

特点

企业面临全球化压力小，拥有的优势资源可以向海外移植

战略定位

选择与本国市场类似的海外市场，将企业的经验转移到周边市场

战略举措

通过合理运用可移植的资源优势，并以本地市场的成功为平台，向其他市场扩张

躲闪者战略：避开跨国公司的冲击

蓝月亮

特点

企业面临全球化压力大，拥有的优势资源只适合本国市场

战略定位

通过转向新业务或缝隙市场避开竞争

战略举措（背下来）

合伙：与跨国竞争对手建立合资、合作企业

出售：将企业出售给跨国竞争对手

转行：重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争

代工：根据自身的本土优势专注细分市场，将业务重心转向价值链的某些环节（做代工）

互补：生产与跨国竞争对手产品的互补产品，或者将其改造适合本国人口味的产品

抗衡者战略：在全球范围内对抗

华为

特点

企业面临全球化压力大，拥有的优势资源可以向海外移植

战略定位

通过全球竞争发起进攻

战略举措（（背下来））

不成本：不拘泥于成本上竞争，要在生产效率、产品质量、服务水平上追赶（小吕质量服务）

找市场（一级供应商）：一开始找到一个定位明确又易于防守的市场，发挥比较优势（福耀玻璃、万向集团、宁德时代）

突破口（重组）：在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口，让自己成为一个专业化、全球化生产商

获资源：善于学习发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本匮乏的缺陷

战略实施(基本客观)

公司战略与组织结构

组织结构的构成要素

分工：对人员和资源的分配方式

纵向分工：职权分配

横向分工：资源分配

整合

纵向分工结构

类型

高长型组织结构

优点

有利于对下属部门和人员进行指导和控制

缺点

降低了企业对外部市场的迅速反应能力

偏平型组织结构

优点

增加了企业对外部市场的迅速反应能力

缺点

容易导致管理失控

组织内部的管理

集权与分权

集权

易于协调各职能间的决策

有利于集中力量快速应对紧急危局

有助于实现规模经济

适用于产品数量有限且关系较为密切的企业

适用于由外部机构实施密切监控的企业

分权

适应外部环境的能力强

适用于产品线数量较多或多元化企业

中层管理人员人数

信息传递

协调与激励

扁平型组织结构使目标为导向的员工激励机制成为可能

横向分工结构

创业型

职能型

优点

有助于实现鬼规模经济

有利于培养职能专家、提高工作效率

缺点

协作和配合较差

难以确定各项产品产生的盈亏

容易各部门各自为政，损害整体利益

缺乏对市场的应变力与灵活性

事业部制

特点

集中决策、分散经营

种类

区域事业部

优点

能实现更好的地区决策

总部放手让区域人员处理事务，可削减成本费用

能对该地区环境变化迅速做出反应

缺点

管理成本重复

难以处理跨区域的大客户事务

产品/品牌事业部

优点

容易协调事业部内部的供、产、销活动

有助于企业实施产品差异化

易于出售或关闭经营不善的事业部

缺点

各事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦

各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费

若产品事业部数量较多，难以协调

若产品事业部数量较多，事业部的高级管理层会缺乏整体观念

M型

优点

各事业部有比较有竞争，可以增强企业活力，有利于企业的持续成长

总部可以摆脱日常事务，可以集中精力考虑全局问题

职权被分派到总部下面的事业部，并在每个事业部内再次分派

几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效

缺点

分配成本带有主观性

事业部之间滋生功能性失调性的竞争和摩擦

内部转移定价可能会产生冲突

战略业务单位SBU

优点

减轻总部工作负荷

减轻了总部信息过度情况

使得具有类似使命的产品、区域、市场或客户更好的协调

晚手监控每个战略业务单位的绩效

缺点

战略业务单元会为了争夺更多的资源，引发竞争和摩擦

矩阵制：既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构

H型（控股企业、控股集团组织结构）

国际化

企业战略与组织战略

组织战略类型

防御型战略组织

开创性问题：保持市场稳定

技术问题：保证效率

管理问题：严格控制

开拓型战略组织

开创性问题;在动态环境中，寻找和开发新产品与新市场机会

技术问题：避免长期局限单一技术

管理问题：协调经营活动与创新活动：奉行灵活和有机的

分析型战略组织：上述两者都有

反应型战略组织：犹豫不决、执行不力、无明确表达

公司战略与企业文化

企业文化的概念与类型

权力导向型

角色导向型

任务导向型

人员导向型

文化与绩效

战略稳定性与文化适应性

以企业使命为基础战略变化大文化一致性大

加强协同作用战略变化小文化一致性大

按照文化进行管理战略变化小文化一致性小

重新制定战略战略变化大文化一致性小

企业的高级管理层要痛下决心变革，并向全体员工讲明变革的意义

为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员

奖励具有新文化的事业和人员身上

设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行业，形成一定的规范

战略控制

战略控制过程

战略控制方法

预算与预算控制

增量预算

零基预算

企业业绩衡量指标

平衡计分卡的业绩衡量方法

财务角度：财务指标

总部与事业部的关系变得疏远

顾客角度：满意度、投诉率、准时交货率、市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户收益率

内部流程角度：系统覆盖率、计划准确率、设备利用率、订单准时交付率、采购成本周期、项目进度及完成率、废物减排及利用率、安全事故率、接待客户的时间和次数、员工收入

创新与学习角度：研发费用占比、新产品销售占比、专利、数字化技术采用率、员工流动率、员工流动率、员工培训费、员工满意度

公司战略与数字化技术

数字化技术

数字化技术对组织结构的影响

组织结构向平台化转型

构建传统与数字融合结构

以新型组织结构为主要形式

团队结构

团队作为组织活动的主要方式

团队成员在动机、价值取向、目标追求高度一致

团队具有高度自主性

信息技术使团队沟通和被监管成为可能

虚拟组织

组织扁平化在企业之间的形式

企业联盟体

不受传统组织边界和地理限制

突破自身资源与能力的限制

灵活性强，可以很快重组社会资源

数字化技术对经营模式的影响

互联网思维的影响（运用互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式）

多元化经营的影响

消费者参与的影响

数字化技术对产品和服务的影响

个性化

智能化

连接性

生态化

数字化战略转型的主要方面

技术变革

数字化基础设施建设：基石

数字化研发：动力

数字化投入：支持

组织变革

组织架构

数字化人才

管理变革

业务数字化管理

生产数字化管理

财务数字化管理

营销数字化管理

数字化战略转型的困难和任务

困难

网络安全与个人信息保护

数据容量

数据孤岛

核心数字技术

技术伦理与道德

主要任务

构建数字化组织设计，转变经营管理模式

加强核心技术攻关，夯实技术基础

打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系

加快企业数字化建设

利用新兴技术、提升公司网络安全水平

重视数字伦理，提升数字素养

公司治理

公司治理概述

三大公司治理问题

经理人对于股东的“内部人控制“问题

主要表现

违背忠诚义务：乱作为

过高的在职消费

盲目过度投资、经营短期化

侵占资产、转移资产

工资、奖金等收入过快增长

会计信息作假

建设个人帝国

违背勤勉义务：不作为

信息披露不完整、及时

敷衍偷懒不作为

财务杠杆过度保守

经营过于稳健、缺乏创新

终极股东对于中小股东的”隧道挖掘“问题

主要表现

滥用公司资源(违背勤勉)

占用公司资源(违背忠实)

直接占用资源

直接借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、违规担保、虚假出资、预付账款

关联性交易

商品服务交易活动

资产租用和交易活动

费用分摊活动

掠夺性财务活动

掠夺性融资：财务作假、虚假包装、过度融资、低价定向增发股票

内幕交易

掠夺性资本运作：高价收购终极股东持有的其他公司股权

超额股利：以终极股东需求为导向

如何保护中小股东

累积投票制

建立有效的股东民事赔偿制度

建立表决权排除制度：回避制度

完善小股东的代理投票权：表决权征集

建立股东退出机制：转股、退股

企业与其他利益相关者之间的关系问题

公司内部治理结构和外部治理机制

内部治理结构

股东大会

董事会

监事会

经理层

外部治理机制

产品市场：产品在市场的竞争力来客观反映企业经济活动效益的一种治理机制

资本市场若经营不善被收购的风险

经理人市场猎头

公司治理的基础设施

信息披露制度

财务信息

审计信息

披露的公司治理信息是否符合相关规定

信息披露的及时性

中介机构

会计师事务所

投资银行

律师事务所

法律法规

公司法、银行法、证券法、破产法、劳工法

政府监管

法律监管

行政监管

市场环境监管

信息披露监管

媒体、专业人士的舆论监督 (公众，媒体)

公司治理原则

风险与风险治理

风险与风险管理概述

风险的概念与构成要素

风险因素

风险事件

损失

企业面对的风险种类

外部风险

政治风险：完全或部分由政府官员行使权力和政府组织行为而产生的不确定性（17高护病房）

1.仪器：限制投资领域

投石子

2.水仙花：设置贸易壁垒

墙壁边

3.保险柜：外汇管制规定

放外汇

4.卫生间：进口配额和关税

进去关门

5.线圈：组织结构和要求最低持股比例

结

6.长方形摇杆：限制向东道国的银行借款

借款

7.键盘柱：没收资产

瘦子

法律风险与合规风险（18警徽）

1.警徽：合规风险(行政责任和道德责任 )

2.手铐：法律风险 (民事责任 )

社会文化风险

3.对讲机：跨国经营活动引发的文化风险

跨国对讲机

4.催泪喷射器：企业并购活动引发的文化风险

病狗催泪

5.急救包：组织内部因素引发的文化风险

组织部

技术风险

从技术风险范围

6.水壶：广义的技术风险 (行业)

广口

7.手电筒：狭义的技术风险

狭小

从技术活动过程所处的不同阶段分

8.匕首：技术设计风险

匕首射击

9.手枪：技术研发风险

手枪冒烟

10.弹夹：技术应用风险

中弹英勇牺牲

市场风险

1.烟斗：产品或服务的价格及供需变化带来的风险

产妇

2.羊头：能源原材料配件等物资供应的充足性稳定性和价格的变化带来的风险

能原配

3.不锈钢假山：主要客户主要供应商的信用风险

绣

4.黄金凤凰：税收政策和利率汇率股票价格指数的变化带来的风险

水泥灰

5.羊驼：潜在进入者竞争者与代替品的竞争带来的风险

草泥马

内部风险

战略风险

《中央企业全员风险管理指引》，考虑以下几个方面

沙发：国内外宏观经济政策和经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策

扫地机器人：科技进步、技术创新

桌子：市场对企业产品或服务的需求

蹦蹦床：与企业战略合作伙伴的关系、寻求战略合作伙伴

麻将桌：企业主要客户、供应商及竞争对手

枸杞酒：与主要竞争对手比，企业实力的差距

编制框：企业编制发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略

烤箱：企业对外投融资过程中曾发生或易于发生错误的业务流程或环节

《企业内部控制应用指引》，战略风险具体表现如下：

目标

缺乏明确发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势

实施

发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败

人员

发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业生存和持续发展

运营风险

《中央企业全员风险管理指引》，考虑8个方面

铲铲：企业产品结构、新产品研发

柿子开花：企业新市场开发，市场营销策略

创维电视：企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面。

吃货：期货等衍生产品业务中发生失误等带来的风险

格力空调：质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险

三角k：因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险

窗户：给企业造成损失的自然灾害

婴儿床：企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险

《企业内部控制应用指引》，战略风险具体表现如下14项：

组织架构（皇宫）

治理结构

1兵：治理结构形同虚设

蛇

2柱子：缺乏科学决策、良性运行机制和执行力

磕血

3灯笼：可能导致企业经营失败

金银

4房梁：难以实现发展战略

蓝椅

内部机构

5大瓷罐：内部机构设计不科学

鸡狗射击

6红楼梯：权责分配不合理

权的责儿

7铜鹤：可能导致机构重叠、职能交叉或缺失

鸡狗重叠

8龙椅：推诿扯皮

皇帝在扯死皮

9地毯破口处：运行效率低下

地下

人力资源（鹅场）

缺剩

1鹅：人力资源缺乏或过剩

缺乏春过生杀鹅

2城堡：结构不合理

借狗

3鸭子雕塑：开发机制不健全

开花

4罗马柱：可能导致企业发展战略难以实现

花展

激励约束

5斗牛士：人力资源激励约束制度不合理

吉利汽车

6宫殿：关键岗位人员管理不完善

军官执剑

7鹅蛋：可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、企业秘密和国家机密泄露

牛屎地下泄露

退出

8稻草：人力资源退出机制不当

腿粗

9牛棚：可能导致法律诉讼或企业声誉受损

哭诉声

社会责任（叉子）

安全生产

1小人：安全生产措施不到位

生产

2翅膀恶魔：责任不落实

啧人

3叉子：可能导致企业发生安全事故

事故

产品质量

4骷髅：产品质量低劣

质量低劣

5陀螺：侵害消费者利益

毒陀螺

6蜂窝：可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产6

巨心破

环境保护

7蜘蛛：环境保护投入不足、资源耗费大，造成环境污染或枯竭

环境保护

8鬼头：可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业

巨花亭

促进就业和员工权益保护

9白毛熊：促进就业和员工权益保护不够

九爷和员工头发白了

10蓝布蛇：可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定

叽叽性

企业文化（会客厅）

积极向上

1将军罐：缺乏积极向上的企业文化

叽叽向上

2船锚：可能导致员工丧失对企业的信心和认同感

泰坦尼克号：信任

3地球仪：企业缺乏凝聚力和竞争力

宁静

开拓创新

4荷叶：缺乏开拓创新、团队协作和风险意识

开邪风

5花盆：可能导致企业发展目标难以实现

木标

6帆船：影响可持续发展

可持续号

诚实守信

7白圈灯：缺乏诚实守信的经营理念

诚信专卖店

8灯底座：可能导致舞弊事件的发生

舞弊1

9金鸟：造成企业损失

湿笋

10小鸟笼：影响企业信誉

采购业务（铁匠铺）

采购计划

1水桶：采购计划安排不合理

彩狗鸡画

2工字钢：市场变化趋势预测不准确

屎变蛆

3火炭：造成库存短缺或积压

裤短叽

4铁链：可能导致企业生产停滞或资源浪费

停滞

供应商选择

5钩子：供应商选择不当，采购方式不合理

伤

6夹子：招投标或定价机制不科学

钉夹

7车床：授权审批不规范

审批不轨

8鼓风机：可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈

架高，吾妻（舞弊2）

采购验收

9钻头：采购验收不规范，付款审核不严

艳福

10木盒子：可能导致采购物资、资金受损或信用损失

伍子胥

资产管理（餐厅）

存货

1闹钟：存货积压或短缺

鸡鸭腿短

2木勺：可能导致流动资金占用过量

流动

3榨汁机：存货价值贬损或生产中断

贬损中断

固定资产

4厨师帽：固定资产更新改造不够、使用效率低下、维护不当、产能过剩

新效维过（新小伟锅）

5水壶：可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费

竞价事浪（JJ是浪）

无形资产

6笨冰箱：无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患

（黑犬鸡鸡）

7紫色毛巾：可能导致企业法律纠纷

浴巾的法律纠纷

8面包机：缺乏可持续发展能力

可吃

销售业务（乡村小路）

销售政策策略

1眼球：销售政策和策略不当

削

2蜈蚣：市场预测不准确

市场鱼厕有蜈蚣

3小房子：销售渠道管理不当

道馆

4鞋底：可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继

布肠，裤，精英

客户信用

5镰刀：客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力

新借账

6蜂蜜：可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈

兽兽气炸

销售过程

7电子灭虫：销售过程存在舞弊行为

舞弊3

8斗鸡眼：可能导致企业利益受损

瘦瘦的笋子

研究与开发（麻花博物馆）

项目认证

1麻花：研究项目未经科学论证或论证不充分

味精

2簸箕：可能导致创新不足或资源浪费

新布足

人员配备

3钢筋面：研发人员配备不合理或研发过程管理不善

人备盐锅

4铜头：可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败

成本高（舞弊4）

成果转化

5古秤：研究成果转化应用不足、保护措施不力

成果

6草帽：可能导致企业利益受损

李义受损

工程项目（厨房）

可行性

1煎鸡蛋：立项缺乏可行性研究或可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马

一颗行星

2平底锅：可能导致难以实现预期效益或项目失败

鱼吃小蚁

招标

3橱柜：项目招标暗箱操作，存在商业贿赂

暗箱

4调料盒：可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案

人价人

造价

5花形水龙头：工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际

不对称，不落实，蒜

6猫挂架：可能导致项目投资失控

橡木骰子失控

物资

7熊猫头菊花：工程物资质次价高，工程监管不到位，项目资金不落实

五剪子

8葡萄：可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断

进宫中

验收

9侧门：竣工验收不规范，最终把关不严

盐把

10猪头垃圾桶：可能导致工程交付使用后存在重大隐患

交付银环

担保业务（上下铺）

资信状况

1柜子凹坑：对担保申请人的资信状况调查不深

深

2饭碗：审批不严或越权审批

批

3聚光灯：可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈

15 欺诈

财务困难和经营困境

4风扇4叶：对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当

财务经营监控措施

5LED床头灯：可能导致企业承担法律责任

灯照着一本法律书

担保过程

6床梯子：担保过程中存在舞弊行为

单肩包舞弊5

7白色抱枕：可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损

办审批，李受损

业务外包（卫生间）

范围和价格

1垃圾桶：外包范围和价格确定不合理

外围价格

2筷子：承包方选择不当

橙包

3毛巾：可能导致企业遭受损失

糟湿

监控

4米饭粒：业务外包监控不严、服务质量低劣

监控

5洗手池：可能导致企业难以发挥业务外包的优势

有屎

商业贿赂

6水箱：业务外包存在商业贿赂等舞弊行为

回路（舞弊6）

7卫生纸：可能导致企业相关人员涉案

蛇

合同管理（婴儿房）

订合同

1毛毯：未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈

4合同

2猩猩：可能导致企业合法权益受到侵害

青海

未履行

3蝴蝶结：合同未全面履行或监控不当

女性监控

4闹钟：可能导致企业诉讼失败、经济利益受损

苏苏精力

纠纷

5录音机：合同纠纷处理不当

九分贝

6镜子：可能损害企业利益、信誉和形象

李心心

内部信息传递（树屋）

内部报告

1树桩：内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整

内功内

2巫婆：可能影响生产经营有序运行

生产精英

内部信息传递

3饲料漏斗：内部信息传递不畅、不及时

布肠布鸡

4石桌：可能导致决策失误、相关政策措施难以实施

策策

内部信息泄露

5风车：内部信息传递中泄露商业秘密

露咪咪

6果实灯：可能削弱企业核心竞争力

削核

信息系统（地狱）

信息系统

1魔法书：信息系统缺乏或规划不合理

缺乏春鬼画

2铁钥匙：可能造成信息孤岛或重复建设

孤岛的钥匙

3恶魔云：导致企业经营管理效率低下

精英小吕

系统开发

4尸体房：系统开发不符合内部控制要求

5黑暗火车：授权管理不当

拳馆

6天文台：可能导致无法利用信息技术实施有效控制

信息技术

系统运维

7月球：系统运行维护和安全措施不到位

韵味、安全措施当

8火山：可能导致信息泄露或毁损

泄露

9魔法球：系统无法正常运行

系统

财务风险（园林仙境）+玄关

《中央企业全员风险管理指引》，考虑以下几个方面

1荷花：企业负债、负债率、偿债能力方面

夫妻偿债

2水龙：现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率方面

水牛

3假山：产品存货及其占销售成本的比、应付账款及其占购货额的比重方面

存货

4蛇形道路：制造成本和管理费用、财务费用、营业费用方面

成本、费用

5鹦鹉：盈利能力方面

嘤嘤

6熊猫：成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节

成结现

7栏杆：与企业相关的产业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节等信息方面

会计

《企业内部控制应用指引》，全面预算

8头发：不编制预算和预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营

不编不全不约束

9古琴：预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现

目标是取得编制

10花骨朵：预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式

缸（不直不严）

《企业内部控制应用指引》，资金活动

1扶手：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机

绸子

2根雕：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金适用效率低下

断裂

3大理石台阶：资金调度不合理，营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余

调度，印云

4走道：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈

管孔

《企业内部控制应用指引》，财务报告

5.吊篮：编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损

编制吊篮

6玉杯：提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序

假

7凤凰蛋：不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险受损

用彩

风险管理的概念目标和演进

风险管理的概念

定义（策、措、组、信、内）

全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理理财措施、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法

五个主要特征（战略过全部专业阶段就过了，第二轮要系统复习）

战略性

全员化

专业性

二重性（小布优）

损失最小化管理

不确定性管理

绩效最优管理

系统性

传统与全面风险管理

传统

可保风险、财务风险，成本中心，转移或避免，事后反应

全面风险管理

所有风险（纯风险和机会风险），价值中心，风险优化，事前事中事后

风险管理目标

战略目标

确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内

报告目标

确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实可靠的财务报告

合规目标

确保遵守法律法规

经营目标

确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性

危机处理计划

确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失

风险管理基本流程

收集风险管理初始信息

内部、外部，历史数据和未来预测

分配到职能部门和业务单位

分析风险类型

战略风险

宏观政策、经济运行、产业状况、国家产业

科技进步、技术创新

市场对产品和服务需求

战略合作伙伴

与主要客户、供应商和竞争对手、

差距

一系列规划的依据

财务风险

负债

现金流、应收账款、资金周转率

产品存货、应付账款

制造成本、管理费用、财务费用等

盈利能力

成本核算、资金结算、现金管理

会计政策、会计估计

市场风险

服务价格和供需

能源、原材料、配件

主要客户和供应商

税收政策

潜在竞争者、替代品

运营风险

产品结构、新产品开发

新市场开发、市场营销

组织效能、管理现状、企业文化

期货

质量、安全、环保

道德风险

自然灾害

业务流程和信息系统

风险管理能力和现状

法律风险

政治法律环境

新法新规

员工道德

重大协议和贸易合同

纠纷

知识产权

进行风险管理评估（十分平）

风险辨识

风险分析

特征

可能性

条件

风险评价

影响程度

价值大小

制定风险管理策略

确定

风险偏好

风险承受度

风险有效性标准

七大策略

风险承担

风险规避

风险转移

风险转换

风险对冲

风险补偿

风险控制

提出和实施风险管理解决方案

外包方案

内控方案：风险管理体系

风险管理策略

确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，并选择七种风险管理工具，确定人力财力配置。

风险管理理财措施

风险管理组织职能体系

风险管理信息系统

内部控制系统

风险管理的监督与改进

各有关部门和业务单位

报送风险管理职能部门

风险管理职能部门

提交总经理或委托分管风险管理工作的高级管理人员

内部审计部门

提交董事会（风险管理委员会或审计委员会）

风险管理体系

风险管理策略

风险工具

风险承担：小病不治

未能识别风险

已识别的风险

缺乏能力进行主动管理

没有其他的备选方案

成本效益，这一方案最适宜

风险规避

回避、停止或退出：君子不立危墙之下

退出某一市场

拒绝信用不好的交易对手

外包对健康安全风险高的工作

停止安全隐患的产品

禁止在金融市场投机

不准员工访问某些网站

风险转移

风险没变，只是转移给第三方

保险

非保险型风险转移

风险证券化

风险转换

减少某一风险，增加另一风险

战略调整

衍生产品（用得少）

风险对冲

资产组合使用

多种外币结算使用

战略上多种经营

风险补偿：大病备钱

风险准备金或应急资本

风险控制

减轻损失、降低概率：防范于未然

室内使用易燃地毯

山上禁止吸烟

风险偏好和承受度

偏好

确定企业整体风险偏好

风险个体

相互关系

整体形状

行业因素

个体风险偏好

度量

最大可能损失

风险事件发生后最可能造成的最大损失（适用无法判断发生概率或无须判断概率）

概率值

发生的概率和造成损失的概率

期望值

概率加权平均值

波动性

数据离散程度、用方差和标准差来衡量

在险值

给定时间段、给定置信区间，预期可能发生的最大损失

直观方法

专家意见法

层次分析法

风险量化的困难

方法误差

数据

信息系统

整合管理

风险理财措施