第二讲定目标

因为完成目标是靠人的，人没有搞定，团队没有状态士气，大家不愿意干都在玩游戏，能力也不足，这个时候，前面的目标都是空的，所以管理者明白了什么叫做管理。管理就是通过团队拿结果，通过结果培养人，所以管理者长出了团队管理的能力。

定目标

• 制定目标流程 1、先把动态目标和静态目标制定好 2、制定目标后，再把目标分层次定，保底目标、标准目标、挑战目标三个层次目标定好 3、层次目标制定好，把目标拆分到各个部门 4、各个部门在制定自己部门的战略和目标 比如产品部门——产品做什么定位，产品战略是什么？ 营销部门——营销战略是什么？营销明年重点要开拓的是什么？ 品牌部门——品牌的战略是什么，品牌改怎么打？ 所有业务策略，目标怎么拆解，首先第一步所有的战略都是从使命，愿景导出集团战略——落到各个版块子战略——目标拆解 1、使命、愿景 2、集团战略 3、落到各个版块子战略——产品战略、营销战略。。。 4、目标拆解 目标制定原则——第一轮自上而下，第二轮自下而上，然后达成共识
• 1、什么是好的目标
  • 常规业务
    • 通过科学的数据分析来做存量和新增业务的目标预测
  • 创新业务
    • 先拍脑袋再用数据去证明并修正（以假设为前提，以事实为依据）
  • 目标原则
    • 目标是需要跳一跳才能够得到的
    • 目标必须是每个人目标的总和
    • 分解目标及各小目标的完成时间点
• 2、目标对管理者的价值—案例解读
  • 1.0版本案例
    • 年度目标1个亿
      • 分12个月里
        • 时间维度
      • 分到各个团队
        • 团队维度
      • 分到各个销售人头上
        • 个人维度
      • 然后每日/周/月催目标
  • 案例解读
    • 1.0版本目标的设定，只有营收目标，容易造成销售成本，销售费用特别高，实际算利润实际是亏的
  • 2.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿 2）利润做到1000万
      • 关注每个产品的利润
        • 产品维度
      • 关注营销的费用
      • 关注人力成本
      • 关注人效
      • 关注招聘
      • 成本/费用/产出比维度
  • 案例解读
    • 2.0版本目标设定，增加了利润目标，所以管理者开始关注了目标涉及到的成本、费用、投入产出比，管理者这个时候长出了财务的能力
  • 3.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿 2）利润1000万 3）客户拜访量，每天8家拜访+30个电话
  • 案例解读
    • 3.0版本目标设定，增加了客户拜访量，每天8家客户拜访，外加30个电话，也就是说增加了过程指标，这个时候管理者开始精细化管理，抓过程。
  • 4.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿——业绩指标 2）利润1000万——利润指标 3）客户拜访量每天8家+30个电话每天——过程指标 4）新增1000家客户——增量指标
      • 1-3为存量+4增量
  • 案例解读
    • 4.0版本目标设定，增加了新增客户1000家，这时管理者开始明白，销售业绩永远等于开源节流，销售业绩永远等于存量客户的续约+新签客户，管理者的长出了销售战略的思考能力，他开始思考明年计划新增客户，应该增加多少
  • 5.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿——业绩指标 2）利润1000万——利润指标 3）客户拜访量每天8家+30个电话每天——过程指标 4）新增1000家客户——增量指标 5）老客户续签率达到70%以上——存量指标
  • 案例解读
    • 5.0版本目标设定，新增了老客户的续签率达到70%以上，因为新开拓一个客户的获客成本是维护一个老客户成本的好几倍，新签客户成本很高，开拓出来，不能把公司的老客户丢掉了，否则就是损失，所以添加老客户的续签率这个指标后，管理者长出了服务的能力，客户服务的能力
  • 6.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿——业绩指标 2）利润1000万——利润指标 3）客户拜访量每天8家+30个电话每天——过程指标 4）新增1000家客户——增量指标 5）老客户续签率达到70%以上——存量指标 6）客户满意度（一年的投诉要在多少起之内）——过程指标
  • 案例解读
    • 6.0版本目标设定，又新增了客户的满意度这个指标，一年内的客户投诉要控制多少起以内，才算是达标的，这时候管理者又长出了，客户第一的服务文化
  • 7.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿——业绩指标 2）利润1000万——利润指标 3）客户拜访量每天8家+30个电话每天——过程指标 4）新增1000家客户——增量指标 5）老客户续签率达到70%以上——存量指标 6）客户满意度（一年的投诉要在多少起之内）——过程指标 7）团队管理（什么时间内招聘多少人，晋升多少个管理干部，培养多少个储备干部）
  • 案例解读
    • 7.0版本目标的设定，增加了管理指标， 1、这个季度今年要招聘多少个人，要晋升多少个管理干部，多少储备干部，必须加上你的绩效考评这些管理指标， 2、这时，管理者又长出了从最开始只关注业务端到现在开始关注人员，这样他离完成目标会更近了， 3、因为完成目标是靠人的，人没有搞定，团队没有状态士气，大家不愿意干都在玩游戏，能力也不足，这个时候，前面的目标都是空的，所以管理者明白了什么叫做管理/4、管理就是通过团队拿结果，通过结果培养人，所以管理者长出了团队管理的能力
  • 8.0版本案例
    • 1）年度目标1个亿——业绩指标 2）利润1000万——利润指标 3）客户拜访量每天8家+30个电话每天——过程指标 4）新增1000家客户——增量指标 5）老客户续签率达到70%以上——存量指标 6）客户满意度（一年的投诉要在多少起之内）——过程指标 7）团队管理（什么时间内招聘多少人，晋升多少个管理干部，培养多少个储备干部） 8）价值观
  • 案例解读
    • 8.0版本目标的设定，增加了价值观的考核指标，团队总问题，管理者开始关注自己的价值观，当这些指标在管理者身上， 1、管理者从最开始只关注业务结果——关注业务过程——关注业务方法和策略——关注团队管理——关注客户满意度——关注自己价值观，管理者逐渐长成了，成熟，优秀的管理者
• 3、目标管理的全生命周期
  • 定目标
    • 1、制定目标
      • 如何制定目标
    • 2、分解目标，并达成共识
      • 目标定完如何拆解，并且和下属达成共识
    • 3、选团队
      • 选什么样的团队去配置这个目标
    • 4、sell目标
      • 这个目标出来后，如何把这个目标卖给团队（团队要认同这个目标，重视这个目标）
  • 追过程
    • 5、建立目标，仪表盘数据
      • 如何建立数据仪表盘，方向盘
    • 6、带领团队制定KPI
      • 数据建立完以后，结果的过程，我怎么带团队完成这个指标
  • 拿结果
    • 7、跟踪并辅导团队完成kpi
      • 这些KPI列出后，目标等于过程，这些指标拎出后，要怎么追踪和辅导确保确保完成指标
    • 8、review目标复盘总结
      • 做review复盘，对目标进行复盘和总结
• 4、如何科学的制定目标
  • 有经验的管理者，先让数量达标，然后再让质量达标，然后在调整中间的各种变量
  • 业务管理三大黄金法则
    • 定目标
      • 用途
        • 目标预测工具
      • 业务法则
        • 业绩目标=存量+增量
      • 应用场景
        • 目标预测分析 市场分析 用户分析 业务分析
      • 这个工具用在每年/月报目标的时候
    • 追过程
      • 用途
        • 过程追踪工具
      • 业务法则
        • 业绩=心态+量+转化率+sku+客单价
          • 提高业绩 1、提高员工的状态 2、增加数量（拜访量、流量。。。） 3、提高转化 4、提高客单价 以上无论调整哪个变量，业绩都会往上涨
      • 应用场景
        • 建立仪表盘数据 找到问题与增长点
    • 拿结果
      • 用途
        • 团队辅导工具 辅导团队完成关键指标
      • 业务法则
        • 状态>习惯>流程>技能>工具
      • 应用场景
        • review、辅导、crm库管理 解决员工以下问题 >愿不愿意干 >会不会干 >怎么干更高效
      • 拿结果要怎样辅导员工，完成中间这些追过程的工具，辅导员工 1、先调整员工的状态 2、检查工作习惯（工作习惯的背后就是销售的工作效率） 3、抓业务的流程 4、抓技能（销售技能、定向训练技能。。） 5、工具（客户资料、营销资料、产品资料、竞对资料等）
• 5、目标的分类
  • 目标的多视角
    • 静态目标
      • 对内看的目标，比如我今年要完成1个亿
    • 动态目标
      • 向外看的目标，就是我要找到这个行业的 1、竞争对手是谁 2、市场占有率和竞对去比 3、行业排名 4、行业客户满意度 5、行业客单价 6、行业利润率
  • 目标的多层次
    • 基准线
      • 及格线，保障大家可以拿到的钱
    • 中当线
    • 高目标线
      • 梦想目标
    • 1、优秀公司，底线目标是去年销售额30%，中位线目标是去年增长50%左右，梦想目标一般100% 2、普通公司，底线目标设成比去年增长10%，不能低于10% （因为资本市场看一个企业，看你每年连续增长如果30%以上，资本市场，二级市场会认为你是一个非常有潜力，值得投资的公司） 3、传统企业，增长较慢的可以定10%，20%，30%（年30%定为优秀目标）
  • 目标的多维度
    • 显性目标
      • 看得见摸的着，如销售额增长多少 利润增长多少 新客户增长多少 老客户续签率是多少 以上这些都是业务指标
    • 隐性目标
      • 业务指标设定要加上隐形指标，业务指标出来后要关联思考，通过这个业务指标我的组织能力，我的团队那些地方发生了变化 1、优秀人才招募多少 2、老团队能力提高了 3、创新的能力提高了 4、长出了财务的能力 5、团队的管理能力 通过这个业务指标，我要长出的什么样的能力，这叫隐形指标
• 7、如何选团队
  • 管理者接到公司目标，自己要先消化 1、公司为什么要制定这个目标？ 2、这个目标做到有什么好处？ 3、做不到有什么危机？ 4、这个目标背后是什么意思？ 5、这个目标怎么去完成？方法策略是什么？ 6、做这个目标遇到什么困难和挑战？ sell目标给员工 1、描绘蓝图 2、塑造危机感 3、分析困难（给大家分析完成这个目标的挑战和困难到底在哪？） 4、最后带着大家共创描绘解决方案
  • 了解员工的能力和特征
    • 谁是牛P？谁是潜在的M？
    • 谁是开心果？谁是润滑剂？
    • 谁是意见领袖？谁是无名英雄？
    • ...
  • 发挥员工的优势（用人所长）
    • 管理者搭台，员工唱戏
    • 敢于给与机会，敢于承担责任
• 8、如何sell目标
  • 1、描绘美好前景
    • 梦想在于传替，打动自己，才能打动别人，你坚信，团队才能坚信，sell是一种责任，坚定别人的过程就是坚定自己
  • 2、塑造危机感
    • 如果做不到会怎么样？ 做到有什么好处？
  • 3、分析目前的困难
  • 4、给出解决方案
• 6、目标的分解
  • 目标分解的维度
    • 时间维度
      • 年/季度/月/周
    • 团队维度
      • 人员/团队/人均产能
    • 产品维度
      • 产品数量
      • 客单价
      • 客户数
    • 区域维度
      • 省/区/