思维模型

利用思维模型，更深入地理解事物，更高效地做出决策，内容相对还是比较喜欢详细的，有需要的同学，可以收藏下哟。

思维框架

临界量

物理学。所谓的“临界量”，是指发生核链式反应所需的核物质量。

创意可以达到临界量，派对可以达到临界量，产品也可以达到临界量

某个特定区域要有多少只电钻才能达到临界点？

两只电钻要相隔多远，这个区域才算达到了临界点？这个区域有可能达到临界点吗？为什么能？为什么不能？你能调整这种商业模式，使其能够达到或更容易达到临界点吗？

少犯错

想少犯错，你就需要随着时间的推移努力变得更优秀（反脆弱）， 还要减少思考过程中可以避免的错误（主动失误）。 而且，你需要主动避免很多思维陷阱，例如过多地依赖最新信息（可得性偏差）、过分沉迷于当前形势（证实偏差）以及夸大实现目标的可能性（乐观偏差） 本章要点： `为了避开思维陷阱，你必须更客观地思考问题。试着从“第一性原理”出发，找出根本原因，寻找“第三方故事”。 `意识到你出于直觉对世界的解释常常是错的，因为存在“可得性偏差”“基本归因错误”“乐观偏差”和其他诠释常见思维错误的模型。`运用“奥卡姆的剃刀”和“汉隆的剃刀”研究最简单的客观解释。然后，通过给你的假设“去风险化”来验证理论，避免过早优化。 `努力尝试“中性思考”，始终避免“证实偏差”。 `从“魔鬼辩护人”的角度积极寻找其他观点，绕过“过滤气泡”。思考一句格言：“人如其食。”为了活得健康，你需要摄取各种食物。同样，采纳各方观点有助于你成为超级思想家。

反脆弱

有些事物能从冲击中受益。当暴露在波动性、随机性、混乱和压力之下时，它们反而能够成长壮大，并且热爱冒险、风险和不确定性

逆向思维 inverse thinking

这个概念能帮你做出明智的决策。

“多做正确的事”反过来就是“少犯错”。

思维模型正是能帮你“少犯错”的工具套装

“KISS” 保持简洁，笨蛋！ （Keep It Simple, Stupid!）

从第一性原理出发 （arguing from first principles）

它是“少犯错”的出发点，指的是自下而上地思考问题，运用你认为是正确的基本构件得出合理的（有时是全新的）结论。

所谓的“第一性原理”是一套不言而喻的假设，也是构成你结论的基础。它们就好比菜谱中的食材，或是公式背后的数学公理。

概要

有人可能会说：“电池组真的很贵，而且以后都会这么贵……它过去每千瓦时的成本是600美元，将来价格也不会好到哪里去……

从第一性原理出发，你会说：“构成电池的原料是什么？这些原料的现货市场价值是多少？”……电池是由钴、镍、铝、碳、一些起间隔作用的聚合物，加上密封金属罐组成的。如果我们把它分解成最基础的原料，然后想一想：“如果我们去伦敦金属交易所买这些原料，那么要花多少钱

去风险化 （de-risking）

为了少犯错，你还需要在现实世界中测试自己的假设。

最简可行产品 （minimum viable product，简称MVP）

也是用来检验假设

最简可行产品”会迫使你迅速评估自己的假设。错误的做法是，在明显能做出更简单的假设时，预先提出太多或太复杂的假设。在这种情况下，“奥卡姆的剃刀”（Ockham's razor）会对你有所帮助。

奥卡姆的剃刀 （Ockham's razor）

审视你对某种情况的解释，将其分解为若干基本假设，然后针对每个假设问自己：这个假设是不是真的有必要存在？有什么证据能证明我需要保留这个假设？我依赖这个假设是错的吗？

如果你不简化自己的假设，就可能落入两个陷阱。

合取谬误

过拟合

合取谬误 （conjunction fallacy）

心理学。做出不必要的假设

是认为多重条件“甲且乙”比单一条件“甲”更可能发生的认知偏误，也是一种机率谬误。

过拟合 （overfitting）

统计学

为了得到一致假设而使假设变得过度严格

明明有更简单的解释，你却选择了过于复杂的解释

设定过分详细的标准

偶感风寒的时候深信自己得了癌症

各抒己见

参照系 （frame of reference）

物理学

框架效应 （framing）

一种思维陷阱（根据你的视角不同，也可以称为“实用技巧”），指的是你展示情况或做解释的方式。当你向同事或家人说明某个重要问题时，会试着以有助于他们理解的方式进行描述，为展开对你有益的对话奠定基础。

例如，你希望自己所在的机构开展一个耗费巨资的新项目，你就会告诉同事，这是一个超越竞争对手的潜在机会，而不会说这是一项需要投入大量资源的冒险活动。如果你用的是后一种描述方式，很可能会被无情地拒绝

误导性标题会损害对文章的记忆……尽管受试者极力试图准确理解文章

助推 （nudging）

心理学

一些参与者观看了一部关于交通事故的影片，然后回答以下问题：“当汽车相互接触（contacted）时，车速大概有多快？”另一些参与者也被问到同样的问题，只不过“接触”这个动词被换成“撞了一下”（hit）、“碰撞”（humped）、“猛撞”（collided）或“撞碎”（smashed）。尽管参与者观看的是同一部影片，问题的措辞还是影响了他们的答案。他们估计的车速（每小时英里数）分别是31、34、38、39和41

锚定 （anchoring）

三种不同的价格组合

股票的最高价最低价

可得性偏差 （availability bias）

根据最近可以获得的信息，使你对现实的客观认知在无意中出现了偏差或失真

随着网上个性化推荐和新闻推送的兴起，可得性偏差的问题正在变得越来越严重。

过滤气泡 （filter bubble）

很多人并没有意识到，他们得到的是为自己量身定制、基于数学算法认为会增加点击量的搜索结果，而不是更为客观的搜索排名结果。当你将许许多多类似的过滤气泡组合在一起时，就会得到“回音室效应”

回音室效应 （echo chambers）

相同的想法会在同一群人中不断反弹，在彼此相连的过滤气泡组成的室内回荡。回音室会提升参与度，因为人们接触到的其他观点会越来越少。而且，由于存在可得性偏差，人们始终会高估与自己持同样观点的人的比例。

换位思考 （walk a mile in their shoes）

> 这一节中提到的所有思维模型（从“第三方故事”到“习得性无助”）都能帮助你增加同理心。运用这些模型的时候，你其实是试图更好地理解别人的处境和动机，同时尽最大努力与他们换位思考。

第三方故事 （third story）

两个人之间发生冲突的时候，故事通常都有两面。也就是不偏不倚的第三方观察者会讲述的故事。迫使自己以公正观察者的身份思考问题，在冲突情况下会对你有所帮助，包括艰难的商业谈判和个人意见分歧

最善意的解释 （most respectful interpretation）

任何情况下，你都可以从多个角度解释某人的行为。这个思维模型要求你以最善意的方式解释对方的行为，给人做出“无罪推定”

汉隆的剃刀 （Hanlon's razor）

另一种给别人的行为做无罪推定的方式，永远不要将能合理解释为粗心的做法，视为恶意。

克服基本归因错误 （fundamental attribution error）

你常常犯错，将别人的行为归因于他们的内在或根本动机，而不是外部因素。每当你认为某人对人刻薄是因为本性如此，而没想过他可能今天过得糟透了的时候，就是犯了基本归因错误。

自利性偏差 （self-serving bias）

当你是事件主角的时候，常常会从对自己有利的角度解释你的做法，而当你是旁观者的时候，则往往会指责对方的内在本质

行为者—观察者偏差 （actor-observer bias）。

无知之幕 （veil of ignorance）

在思考社会的组织方式时，我们应该想象对自己在世间的特殊地位一无所知，仿佛有一层幕布让我们看不见自己是谁，也就是处于罗尔斯所说的“原初状态”

公正世界假说 （just world hypothesis）

承认自己的成功有很大一部分来自运气，可能会让你一时难以接受。相反，许多人选择相信世界完全是公平有序、能够预测的。

有讽刺意味的是，相信“公正世界”会导致人们“指责受害者”（victim-blame），从而妨碍现实生活中的公正

指责受害者 （victim-blame）

习得性无助 （learned helplessness）

随着逐渐适应艰难处境，人们会不再试图摆脱困境。会让某些人在缺少帮助的情况下难以取得进步。

进步在葬礼之后

范式转换 （paradigm shift）

不是一个逐渐演变的进程，而是一个混乱坎坷的过程。在这个过程中，某个科学理论的一系列初始问题不是被忽略了，就是被抹消了。最后，问题堆积如山，涉及的学科陷入危机，范式向新解释转移，进入新的稳定期

塞麦尔维斯反射 （Semmelweis reflex）

其他科学家本该对此进行深入探索，但由于提出的解释不符合当时的传统思维，结果遭到了其他科学家条件反射式的抗拒。

证实偏差 （confirmation bias）

在压倒性的证据面前，某些人仍然抱着旧理论不放，这种事在科学领域和日常生活中时有发生。人类收集和解释新信息时往往带有偏见，以此证实自己先前存在的观念，证实偏差很难克服，以至于存在一个相关模型，称为“逆火效应”

逆火效应 （back-fire effect）。

在面对驳斥自己理论的明确证据时，反而进一步探索原有理论。换句话说，当别人试图用事实和数据改变你的想法时，效果往往会适得其反。你反而会更坚持自己原先的错误看法

认知失调 （cognitive dissonance）

同时持有两个相互矛盾、彼此不协调的观念而备感压力。事实上，科学家已经将认知失调与大脑中某个区域联系了起来，大脑的那个区域能帮你避开自己讨厌的结果。我们没有去了解造成压力的根本原因（“我实际上可能是错的”这个事实），而是采取了轻松简便的方法，合理地将彼此矛盾的信息抛在脑后。这就是求生本能！

灰度思考 （thinking gray

你可能会认为某件事非黑即白，但事实上真相介于两者之间，呈现灰色。

魔鬼辩护人 （Devil's advocate position）

站在辩论的反方，即使你根本不同意这一观点

别相信直觉

你的大部分日常决策都是靠直觉（intuition）做出的。你的潜意识会凭借本能或根据与生俱来的知识，出于直觉自动判断该怎么做。也就是你的常识、第六感、直观感受（gut feeling），根据过往经验和天生性格对环境做出回应。

《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中对这种“出于直觉的快速思考”和“当你放慢脚步、质疑直觉做出的假设时，更加深思熟虑的逻辑思考”做了区分

你可以将直觉作为探索指南，但不要只靠直觉做决定。在转过下一个拐角之前，你需要掏出地图，好好研究该怎么走。

你也许还没有充足的经验，无法靠直觉应对生活摆在你面前的一切。因此，每当遇上不熟悉的新情况，你都应该格外警惕自己的直觉。

直接原因 （proximate cause）

直接导致某事发生的原因。

根本原因 （root cause）

是某事发生的真正原因

事后分析 （postmortem，也有“验尸”之意）

在医学上，“验尸”是对尸体进行检查，弄清死亡的根本原因。这个词经过引申，也指对先前出现的情况进行检查，弄清究竟发生了什么事，以及下次遇到类似情况时如何做得更好

后分析中常用的一种技巧被称为“五问法”（5 Whys）。你需要反复提问：“为什么会发生这种事？”直到找出根本原因

乐观偏差概率 （optimistic probability bias）

有时候，也许你非常希望某件事是真的，以至于自欺欺人地以为它很可能是真的，对成功的概率过于乐观。

凡可能出错之事必出错

无意伤邻

公地悲剧 tragedy of the commons

任何共享资源或公共资源都容易遭遇这一悲剧。过度捕捞、过度砍伐、倾倒垃圾都与过度放牧有明显的类似之处。不过，这个模型的影响远远超出环境问题。

每增加一封垃圾邮件，垃圾邮件发送者都会从中受益，但同时会破坏整个电子邮件系统。在医学和农业领域，集体过度使用抗生素会导致出现危险的耐药性。人们对维基百科中的词条进行有利于自己的编辑，降低了维基百科整体的可靠性

更宽泛地说，公地悲剧源于所谓的“小决定泛滥”

造成公地悲剧等问题的另一个原因是

小决定泛滥 （tyranny of small decisions）

一系列出于理性的个人小决定最终为整个系统带来了负面后果，或者说是泛滥。

搭便车现象 （free rider problem）

指某些人通过免费使用资源来“搭便车”

群体免疫效应 （herd immunity）

概要

接种疫苗就是一个很好的例子。它结合了上述所有模型（公地悲剧、搭便车现象、小决定泛滥、公共物品），还要再加上一个模型——群体免疫效应

外部性 externalities

在未经某个实体同意的情况下，源自外部的事物造成了后果（无论是好是坏)

正外部性 (positive externality)

负外部性 （negative externality)

概要

工厂造成的空气污染给附近居民带来了负外部性，也就是呼吸糟糕的空气。但如果同一家公司让所有工人接受了急救培训，其中一些工人利用培训成果在业余时间拯救了他人的生命，附近居民就会得到正外部性。

溢出效应 （spillover effects）

外部性出现在有溢出效应的地方。

当某一活动造成的影响溢出到活动核心之外时，就会产生外部性。吸烟者所造成的二手烟会危害他人健康，导致公共医疗保健支出的增加。有时候，溢出效应可能会更加微妙。你买车以后，会给你行驶的道路增加拥堵，行驶在同一条路上的每个人都要承担这个后果。或者，当你用响亮又嘈杂的音乐害得邻居无法入睡时，你就剥夺了他们的睡眠，导致他们工作效率下降。

内部化 （internalizing）

解决负外部性的方法通常被称为“内部化”，就是试图要求引起负外部性的实体为此付出代价

科斯定理 （Coase theorem）

将外部性内部化的另一种方法是通过市场

科斯指出，只要满足以下条件，外部性就能得到有效的内部化，而无须进一步干预（也就是说，无须政府或其他机构的管制）： > 1．产权明确； > 2．理性行为者； > 3．交易成本低。

总量控制与交易 （cap-and-trade）

各国政府试着通过“总量控制与交易”制度解决燃烧化石燃料带来的负外部性（例如气候变化），这一制度正是科斯定理在现代社会的应用。

危险行业

道德风险 （moral hazard）

一旦你相信自己受到保护，就会愿意承担更大的风险，或是冒更大的危险

保险、理财

委托代理问题 （principal-agent problem)

政治家并不总是把选民的利益放在第一位，房地产经纪人并不总是把卖家的利益放在第一位，理财顾问并不总是把客户的利益放在第一位，公司管理层并不总是把股东的利益放在第一位……以此类推。与委托人的利益比起来，代理人更关注自己的利益。

信息不对称 （asymmetric information）

道德风险和委托代理问题都可能由信息不对称导致。

披露信息法和通过网络提升信息公开度，能够减少信息不对称造成的影响。

有些时候，遇到信息不对称的情况时，消费者反而占据上风。保险产品通常就是这样，购买保险的个人或公司通常比保险公司更了解自己的风险状况。

逆向选择 （adverse selection）

各方都根据自己拥有的信息，选择认为对自己有利的交易

两种方法可以减少保险市场上的逆向选择

第一种方法是像许多地方对车险一样，强制要求所有车主投保；

第二种方法是像人寿保险公司对烟民一样，根据每个人的风险状况区分保费价格。

有时候，有些方法能打破上述恶性循环。就二手车市场而言，互联网大数据公司卡费克斯（Carfax）提供的车辆历史信息报告，就在试图恢复买卖双方之间的信息对称。

市场失灵 （market failure）

公地悲剧、外部性、道德风险、信息不对称等都是市场失灵的征兆

“市场失灵”指的是，在没有外部干预的情况下，开放市场会产生次优结果，或者说失灵

政府失灵 （government failure）

为了纠正市场失灵，必须有某个外部力量通过某种方式进行干预。不幸的是，这些干预措施本身也可能失灵，这种结果被称为政府失灵或政治失灵。

抗生素的例子

许愿需谨慎

古德哈特定律 （Goodhart's law）

当一项措施本身成为目标时，它就不再是一项好措施

1975年，古德哈特在提交澳大利亚储备银行的会议论文中的原话是：“任何观察到的统计规律一旦用于管制，就会趋于崩溃。

不当诱因 （perverse incentives）

利益攸关的考核文化（例如学校考试、工作面试或专业许可证考试）会创造出“应试教育”的不当诱因，甚至造成更糟糕的情况——作弊。

GDP

眼镜蛇效应 （cobra effect）

尝试某种解决方案却让问题变得更糟糕的现象。

老鼠的尾巴

史翠珊效应 （Streisand effect）

适用于更加特殊的情况：当你试图隐藏某样东西时，会无意中将注意力吸引到它上面

史翠珊的豪宅

辟谣

“水门事件”的评价，关键不在于罪行，而在于掩饰

九头蛇效应 （hydra effect）

名于勒拿九头蛇（Lernaean Hydra），希腊神话中的一种怪兽，每砍掉一个脑袋就会长出两个

每当你逮捕一名毒贩，为了满足人们对毒品的需求，很快就会有一名毒贩取而代之……

观察者效应 （observer effect）

某物带来的影响取决于你的观察方式，甚至取决于观察者本身

为了检测胎压，你必须先放出一些气，减少轮胎在检测过程中受到的压力

寒蝉效应 （chilling effect)

这个词最初来自法律界，指人们害怕被卷入官司或遭到起诉，感到沮丧、挫败或惊恐万状，不敢自由行使自己的权利。

更宽泛地说，寒蝉效应是一种观察者效应，“会遭到报复”的威胁导致了行为转变。

附带损害 （collateral damage)

寒蝉效应带来的意外负面效果，在军事领域里指并非故意地对附带目标造成的伤害、损害或打击。

反弹 （blowback)

附带损害会反过来影响初始行为方，这被称不反弹

激励制度

医疗领域

按服务付费

价值导向性医疗

越来越热

“温水煮青蛙” （boiling frog）

短视主义【经济】 （short-termism）

只关注短期业绩（季度收益）而不是长期业绩（五年利润）。如果你只关注短期财务业绩，对未来的投资就会不够。最终，你将被做长期投资的竞争对手甩在后面，或者被新型初创公司打乱步调

“技术负债”正是短视主义的后果。

技术负债【软件】 （technical debt）

这个概念来自编写代码：如果你将短期代码修复（也称为“打补丁”）放在第一位，而不是精心设计能够长期使用的代码和流程，就会积累债务，最终只能通过未来重写代码来偿还。积累技术负债并不一定有害——这有助于项目在短期内迅速推进——但程序员必须是有责任心的观察者，而不是毫无意识的“温水青蛙”。

创业文化将这个概念扩展到了其他形式的“债务”：

“管理债务”（Management debt）是指未能妥善安排长期管理团队的成员或流程。

“设计债务”（Design debt）是指没有风格统一的产品设计语言或品牌风格指南。

“多样化债务”（Diversity debt）是指没有雇用必要的员工来确保团队多样化。

清洁债务、节食债务、关系债务

从长远看，这么积欠的债务会影响你的灵活性，路径依赖探讨了这种影响。

路径依赖【经济】 (path dependece)

你现在可用的决策或路径取决于你过去的决策。

软硬件行业

为了避免老婆婆或类似于“温水煮青蛙”的悲惨命运，你需要考虑短期决策的长远后果。在做决定之前，请问问自己：我这么做会带来什么样的债务？我今天采取的行动会让我在未来走上什么样的道路？

保留可能性（preserving optionality）可以略微削弱“路径依赖”的局限性。

保留可能性 （preserving optionality）

就是做出能保留未来选择权的决定

也许作为一家企业领导人，你会将部分超额利润投入“未雨绸缪基金”。

作为一名员工，你会投入一些时间学习新技能。未来求职的时候，这些技能也许会让你有更多选择

面临做决定的时候，你也许可以稍作推迟（具体请见本书第一章中的中性思考），等待更多相关信息，在确定有更好的选择之前暂不拍板。

保留众多选项的弊端在于，这通常需要更多的资源，从而增加了成本。

你需要在“保留可能性”和“路径依赖”之间找到适当的平衡。有一个思维模型能帮你弄清在类似情况下如何达到平衡，这个模型就是所谓的“风险预防原则”

风险预防原则 （precautionary principle）

当一项行动可能造成未知程度的危害时，你在执行策略之前应该格外谨慎。这类似于医学领域的一个原则“勿行伤害“

勿行伤害【医学】 （First,do no harm)

好事过头成坏事

过犹不及

亢龙有悔

月盈则亏

信息超载【计算机】 （information overload)

要做出正确的决策，你确实需要一些信息。但过多的信息会导致信息超载，使决策过程复杂化。

分析瘫痪 （analysis paralysis)

过度分析大量可用信息，你的决策工作陷入瘫痪

完美乃优秀之敌 （perfect is the enemy of good)

如果你等待完美的决定或完美的事物，那可能要等很长的时间。通过“不做选择”，你实际上是“做了选择”---选择保持现状，这可能比你本可以做出的其它选择糟糕的多。

决策分类

化解“想要迅速做出决定”与“觉得需要收集更多信息， 确保做出正确抉择”两者之间的冲突

可逆决策（reversible decisions）

相比之下，可逆决策应对起来会让人更轻松顺畅

不可逆决策（irreversible decisions）

限制选择

你的选择越多，做选择的难度就越大。

席克定律 （Hick's law）

随着选项数量的增加，决策时间会呈对数增加

席克定律常常被认为是用户体验设计中的重要因素，例如设计餐厅菜单、网站导航栏和（实体或在线）表格的时候。在菜单上添加一个素食区，可以让素食人士迅速缩小需要阅读的区域。能迅速确定菜单上有没有足够多的素食选项，可能是一个有素食人士的家庭选择在你的餐厅用餐的重要因素。

选择的悖论 （paradox of choice)

选项过多除了增加决策时间，还可能导致焦虑。

决策疲劳 （decision fatigue)

随着做出的决定越来越多，你会感到疲惫不堪，导致决策质量下降。

墨菲定律 （Murphy's law）

凡可能出错之事必出错（Anything that can go wrong, will go wrong）

善用时间

> 本章要点 > ·　根据与你的“北极星”的相关程度，选择你要做的事。 > ·　每次只专注于一项真正重要的活动（切忌“多任务处理”！），将它视为你“脑海中的首要念头”。 > ·　根据“机会成本”模型在各个选项之间做选择。 > ·　运用帕累托法则在任意活动中找到“二八定律”，随时提升杠杆作用。 > ·　认清自己何时达到“收益递减”，避免出现负收益。 > ·　利用承诺和“默认效应”避免“现时偏好”，利用定期评估避免“损失规避”和“沉没成本谬误”。 > ·　通过既有的设计模式、工具或巧妙的算法寻找捷径。想一想能否重新定义问题。

北极星 （north star）

指的是一家公司的指导愿景。如果你了解自己的“北极星”，就能朝着长远目标前进，追求你想要的未来。如果没有“北极星”，你会很容易迷失方向，受到短视主义（具体请见本书第二章）意外后果的影响。

例如，搜索引擎“鸭鸭搜索”的“北极星”就是“提高上网的安全性和可信度”。

人们往往会高估未来两年中可能发生的事，却低估未来十年中可能发生的事

复利 (compound interest)

你能做好任意一件事，但不可能做好每件事

两线作战 （Two-front wars)

两次世界大战中，德国都是两线作战，是终都输了

如果你同时追两只兔子，最后只会两手空空

多任务处理 (multitasking)

在同一时刻，你只有集中注意力做一件事。在两件事中切换消耗能量。

如果几项活动同时进行的后果都不严重，那么“多任务处理”的负面影响（放慢速度或表现不佳）有时是可以接受的。

例如一边看电视一边叠衣服，或是一边听音乐一边健身

相反，如果是会酿成严重后果的活动，“多任务处理”则会立刻引发问题，甚至是致命的。

例如一边开车一边发短信

你脑海中的首要念头 （the top idea in your mind）

每个人在处理难题时都有过类似的经历：一件原本解决不了的事，过段时间做其他事的时候突然找到了答案。这是一种不用绞尽脑汁思考就能得到答案的方法。我越来越觉得，这种思维方式不仅有助于解决难题，更是必要的。但问题在于，你无法直接控制这种思维方式

深度工作”（deep work）

主张人们利用一段不会被外界干扰的时间来思考最重要的问题，以便取得进展。

艾森豪威尔决策矩阵 （Elisenhower Decision Martix)

重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要

不过，你可能很难判断哪些才是重要的事，尤其是在组织机构中。有两个思维模型可以帮你解决这个问题。

某个项目到底重不重要，取决于你追求的目标是什么。放在总目标的背景下，尽可能应用定量的方法，就能弄清某项活动的相对重要程度。

将各项活动划分为“重要”和“不重要”之后，大多数人都没有足够时间处理许多被划分为“重要”的活动。你要怎么选择该怎么做。

塞尔定律 （Sayre's law）

在任何争议中，情绪强度都与涉及问题的价值成反比

帕金森琐碎定律 （Parkinson's law of triviality）

组织容易给予琐碎小事不成比例的重视。

机会成本【经济学】 （opportunity cost）

你做的每个选择都是有成本的。这里所说的“成本”是，你因为做了这个选择，所放弃的最佳机会的价值。通常来说，你应该选择“机会成本”最低的那一个。

资本的机会成本

谈判协议的最佳替代方案

事半功倍

杠杆作用【物理】 （leverage）

过杠杆获得的机械效益（mechanical advantage）。以此为基础发展出了一个适用于很多情况的思维模型。这个模型说的是，将力施加在某个特定区域，能比施加在其他区域产生更大的效果

金融领域

通常来说，杠杆率最高的活动，就是机会成本最低的。

帕累托法则有助于你找出高杠杆活动。

帕累托法则【经济学】 （Pareto principle）

在很多情况下，80%的结果源于20%的努力

收益递减法则【经济学】 （law of diminishing returns)

在认清“二八定律”并达到“易于实现的目标”（low-hanging fruit）后，每增加一小时工作量带来的收效会越来越少

效用递减法则 （law of diminishing utility）

摆脱坏习惯

现时偏好 （present bias）

人们之所以爱拖延，一大原因是“现时偏好”。也就是说，高估当下能获得的即时回报，低估长远目标逐渐取得的进步

有一个思维模型能帮你进一步克服现时偏好，它就是“承诺”

利率（interest rate） 也称为“折现率”（discount rate）

运用现金流折现法对资产、投资和报价进行估值的基础。

从个人层面上看，大多数人都会给未来打很高的折扣。这种做法并不会随着时间的推移得到修正，这也称为“双曲折现“

双曲折现 （hyperbolic discounting）

人们更重视即时满足，而不是延迟满足

承诺 （commitment）

你通过某种方式对自己想要的未来积极做出承诺。承诺可以是正式的，也可以是非正式的，但当违背承诺会遭到惩罚的时候，效果通常是最好的

默认效应 （default effect)

很多人只接受默认选项。

器官捐赠计划

帕金森定律 （Parkinson's law）

工作会不断膨胀，占满一个人完成工作所需的时间。

侯世达定律 （Hofstadter's law）：

做事花费的时间总是比你预期的要长，即使你的预期中已经包含了侯世达定律。换句话说，做事花费的时间总是比你预期的要长，即使你早就考虑过花的时间会比你预期的长

九九定律 （ninety-ninety rule）

开发软件时，前90%的代码要花90%的开发时间，剩余10%的代码要再花90%的开发时间

损失规避 （loss aversion）

与获得同等的收益比起来，你更想要避免损失，或者说是规避损失。

沉没成本谬误 （sunk-cost fallacy)

任由无法挽回的成本蒙蔽自己的决策。有时候，你确实可以纠正自己的前进方向。在这种情况下，承认自己走的并非正道是挽救一个项目的最佳方式。主动认错能促使你改变策略和战术，也许还可以请求增援。

在本书第一章中，我们讨论过“事后分析”，也就是分析项目的失败之处，以便下次做得更好。不过，你不用等到项目结束后再这么做。你完全可以进行中期分析（mid-mortems），有时甚至是事前分析（pre-mortems），以便提前预测情况何时可能偏离正轨。

协和谬误 （Concorde fallacy)

协和式飞机的发展计划深受成本超支的困扰，始终未能实现盈利。

通往成功的捷径

无须重复做无用功 （no need to reinvent the wheel）

试新事物的时候，你最好提醒自己无须重复做无用功。你不大可能是世界上第一个遇到这件事的人。

设计模式【建筑】 （design pattern）

对一个设计问题可重复使用的解决方案。

门把手的高度、楼梯的宽度、排版、如何融资、编程常用算法

反面模式 （anti pattern）

与经过反复验证的设计模式恰恰相反的是“反面模式”。这个概念是指，对于一个通常有更好已知解决方案的常见问题，有某种看似出于直觉，但其实并不管用的“解法”。

暴力 （brute force）

穷举搜索是一种暴力解决方案，“暴力”这个词显然适用于需要花“力气”的活儿，它也用于指代不需要巧思的解决方案。暴力解决方案可以有效解决许多小规模的问题。但随着问题变大，暴力解决方案很快就会难以为继。遇到这种情况，更便捷但也更昂贵的方法是使用更复杂的工具。

密码暴破

启发式 （heuristic）

一种通过反复试错的解决方法。这种方法无法确保获得最佳或完美结果，但在很多情况下还是非常管用的。

密码字典

算法 （Algorithms）

分步骤的过程。

交通路线、选座

黑匣子算法

在线约会网站的自动匹配、社交媒体的内容审核

实实在在的工具也可以是“黑匣子”

“工具内置技巧”（The skill is built into the tool）

“工作台本身即工艺”（The craftsmanship is the workbench itself）

工具越复杂，运用工具所需的技巧就越少。 不过，修工具或给它们编程则是另外一回事了

自动化

当你考虑使用工具更快地完成任务时，应该从寻找所有现成的选项开始。它们就是你可以花钱购买的有效设计模式。

例如，在打印地址标签的时候，你可以使用邮件合并软件、预打印标签纸和提供全方位服务的复印中心。

只有当通过更高效的处理方式能最终节省时间和金钱，取得的成果超出设置它的成本时，这样的自动化（Automation）才有意义。

自动化也是一种利用规模经济（economies of scale）的好方法。

并行处理 （paralle processing）

串行处理 （serial processing)

依次处理

“分而治之，逐个击破” （divide and conquer）

并行处理属于“分而治之，逐个击破”策略。如果你能将一个问题分解成多个独立的部分，然后将这些部分交给不同的人解决，就能更迅速地完成更多的任务。

重新定义问题 （reframe the problem）

另一种在遇到困境时迅速找到解决方案的策略是重新定义问题。

如何减少排队→如何在开心地排队

如何更好地猜到用户密码→怎么才能最好地获取密码

社会工程 (social engineering)

师法自然

> 本章要点 > ·　接受实验思维方式，寻找做实验的机会，尽可能采用科学方法。 > ·　尊重惯性。创造或发挥健康的“飞轮效应”。除非你拥有战术优势（例如发现了“催化剂”和大量势能），否则就尽量避免缴纳“战略税”，避免在惯性较大的情况下促成变革。 > ·　促成变革的时候，深入思考如何达到临界量，如何度过技术采纳生命周期。 > ·　利用强制函数给“变革之轮”加点润滑油。 > ·　主动扩大你的“幸运表面积”，付出必要的努力，以免被熵吞噬。 > ·　面对看似“零和”或“非黑即白”的处境时，寻找其他选项，最终实现双赢。

自然选择 （natural selection)

你在一生中会经历许多社会变迁：经济周期、创新浪潮、不断发展的社会规范和标准。由于如今世界上的人比以往任何时候都多，每个人都通过互联网和全球化紧密相连，社会变迁的速度比过去快得多。你必须适应不断变化的环境带来的压力，才有可能走向成功。能够存活下来的物种，既不是智力最高的，也不是体力最强的，而是最能调整并适应环境变化的。

科学方法 （scientific method）

科学为我们提供了一个思维模型，确保我们不会被“适应性检验”淘汰。这就是所谓的“科学方法。从形式上看，科学方法是一个严密的循环，包括进行观察、提出假设、检验假设、分析数据、提出新理论。不过，你也可以通过接受实验思维（experimental mindset），简单地将这种方法付诸实践。最成功（且适应性最强）的人和组织都在不断完善自己的工作内容和方式，从而提高效率。

别跟自然对着干

惯性【物理】 （Inertia）

惯性是指物体拒绝改变当前的运动状态。 “惯性”还可以形容拒绝改变前进方向的情况。思维惯性。

战略税 （strategy tax

由于存在惯性，组织也面临类似的危险。长期执行某项组织战略，会给这项战略带来许多惯性，可能导致并非最优的决策。

不切实际的政治承诺

谷歌公司战略与隐私保护

舍基原则 （Shirky Principle）

舍基原则是一个与“战略税”有关的模型，舍基原则指出，如果组织能提供某个问题的解决方案，它们就会努力让问题保留下来。

税务软件保留复杂的报税流程

林迪效应 （Lindy effect）。

正是由于观念和行为具有惯性，某些思想和组织才能长期存在，稳如泰山。这种现象称为“林迪效应”。

莎士比亚作品

峰值【石油】 （peak）

当然，最终事物可能（也确实会）变得不受欢迎。“峰值”描述了事物流行程度开始滑坡的那个点。

“林迪效应”和“峰值”这些概念有助于你评估新创意或市场机会，以便更好地预测它未来的发展趋势。市场健康吗？它已经达到峰值了吗？它存在多长时间了？请记住，已经存在很长一段时间的市场拥有的惯性更大。而且，市场越健康，改变起来就越难。

事实上，即使在达到峰值之后，拥有极大惯性的事物也需要很长时间才会衰落。

动量【物理】 （又译“势头” Momentum）

这个模型能帮你理解事物的变化。“动量”和“惯性”是两个相关的概念。在物理学中，动量是质量与速度的乘积，而惯性只与质量成正比。这就意味着静止的重物拥有很大的惯性，因为它很难动起来。但由于它的速度为零，所以没有动量。不过，重物一旦动起来，很快就会获得动量。它运动得越快，动量就越大。不过，它的惯性保持不变（因为质量保持不变），速度也难以改变。

为了将“动量”这个概念与实际生活联系起来，不妨以发传真为例。传真在不断“失势”，但由于使用这项技术在许多商业流程中早已根深蒂固，发传真仍然具有很大的惯性。结果，发传真的“失势”速度极为缓慢。

文化能不废吹灰之力打败战略

如果你采用的战略与组织文化背道而驰，成功的可能性就会微乎其微。如果你想取得成功，就必须让组织的文化与战略匹配。

飞轮 （flywheel）

从优秀到卓越的转变是一个累积的过程，循序渐进，一个行动跟着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈的转动，他们加进来就产生了持续而壮观的效果。

飞轮”在日常生活中的例子是，一个人要花很多时间和实践才能成为某个领域的专家，而一旦你成为专家，只需少许努力就能掌握该领域的最新发展。

刚开始做项目的时候，你可能速度缓慢，而一旦掌握了技巧，就很容易取得进展。是在轮子转起来后充分利用它的势头。

飞轮”是一种用于存储能量的圆形转盘，在许多工业领域均有应用。不过，与日常生活关系更紧密的例子是儿童旋转木马。要想让旋转木马转起来，一开始需要花很大的力气。不过，一旦它转起来，不用花太大力气也能让它继续转下去。

由于需要付出巨大的努力，试图改变拥有巨大惯性的事物会极其困难。这并不意味着不值得付出努力，而是说你应该保持警惕，深知这么做可能既困难又费时。如果你下定决定促成这样的变化，下面几个实用的模型有助于你实现目标。

动态平衡【生物学】 （homeostasis）

具体是指机体针对某个特定目标（如体温）持续对自身进行调节。如果天气太冷，你就会发抖，让自己暖和起来；如果天气太热，你就会流汗，使体温降低。在上述两种情况下，你的身体都在试图恢复正常体温。这么做很管用。不过，当你需要改变现状的时候，这种效应也会对你造成阻碍

由于存在“动态平衡”效应，我们总会保留并非最优的安排——从有害的人际关系到糟糕的组织流程，再到毫无成效的政府政策。

为了减肥而多锻炼，结果却导致食欲大增”就是一个很好的例子。有些人预料到了会出现这种反应，就在锻炼后服用蛋白粉，以便减少动态平衡效应的影响，因为某些慢消化蛋白质有助于你长久保持饱腹感。

“势能”（potential energy） 和“重心”（center of gravity）

势能是物体存储的能量，拥有将它们释放出来的潜能。重心则是物体或系统中质量达到平衡的中心点。

战略重心

名人背书

按压点 （pressure point)

只要按压这一处，就能撼动整个系统

竭尽全力避免偏离现状

不倒翁

“活化能”【化学】 （activation energy）

活化能是激活两种或多种反应物之间化学反应所需的最小能量。

划火柴的摩擦提供了引火所需的活化能。

“催化剂”【化学】 （catalyst）

催化剂能减少启动化学反应所需的活化能。

炎热干燥的日子更容易发生火灾，这是因为气温升高、水分减少成了催化剂。

“强制函数” （forcing function）

“承诺”还可以充当强大的催化剂，或者称为“强制函数”，有助于成为个人或组织变革所需的活化能。它通常体现为某个预先安排的事件（或称为函数），能够促使（或迫使）你采取所需的行动。

例会

一般来说，活化能可以指开始改变某个事物所需的努力，催化剂则是指能够减少这种努力的事物

利用链式反应

当新思想在社会中扩散时，通常是什么创造出了潜在的势头。它就是临界量。

临界量【物理】 （critical mass）

核链式反应所需的核物质量。在链式反应过程中，一个反应的副产物将成为下一个反应的原料，各个反应以自给自足的方式链接在一起

适用于所有累积量达到阈值、导致发生重大变化的系统。

“临界点” （tipping point“

系统开始急剧变化并迅速获得动量的点

“拐点”【数学】 （inflection point）

有时候，这个点也被称为“拐点”，也就是增长曲线出现弯曲或转折的地方。但请注意，在数学领域，拐点实际上是指曲线从凹变凸（或凸变凹）的分界点

“技术采纳生命周期” （technology adoption life cycle）

一种思想、技术的传播或扩散过程被称为“技术采纳生命周期”

创新者

早期采纳者

早期大多数

后期大多数

落后者

技术采纳生命周期中的采纳率曲线被称为“S形曲线”（S curves），因为它的形状类似于字母S。最初，采纳率增长速度缓慢——这是S的底部；接着，采纳率迅速提升；最后，随着市场趋于饱和，采纳率增长速度放缓，达到S的顶部。

“网络效应” （network effects）

通常来说，出现临界点的直接原因是达到临界量，但其根本原因通常可以从“网络效应”中找到。

所谓的“网络效应”是指，一个网络的价值随着它的扩大（效应）而增加。请设想一下社交网络——每多加入一个人，社交网络就会更有吸引力，因为这么一来你就可以联系到更多的人了。

网络

所有事物(节点[node])能够交互的系统

原子弹的“网络”中，需要足够多的铀原子（“节点”）

梅特卡夫定律 （Metcalfe's law）

描述了节点彼此相连时网络价值的非线性增长。

不过，这一定律过分简化了现实，因为它假设每个节点（在这个例子中是电话）对整个网络有同样的价值，而且每个节点都希望彼此联系。

当存在的节点数量足以让网络变得有用时，就会达到临界量。

ebay，招聘网

注意，这些关于“临界量”的模型既适用于正面情况，也适用于负面情况。有害的思想和技术也能达到临界量，在社会中迅速传播。无论是正面的还是负面的。现代通信系统都让思想更容易达到临界量。

法西斯主义，制度化种族歧视，

“连锁故障” （cascading failure）

系统中某一部分的故障会引发波及整个系统的连锁反应。

电网的大型断电通常就是“连锁故障”导致的：一个区域的过载会触发相邻区域的过载，进而触发更多相邻区域的过载。

次贷危机、物种灭绝

从混沌到有序

“混沌系统” （chaotic systems）

许多全球系统（包括经济和天气在内）都被称为“混沌系统”。也就是说，虽然你能猜测它们的发展趋势，但无法精确预测长期的整体状态。

“蝴蝶效应” (butterfly effect)

混沌系统对微小的扰动或初始条件的微小改变极为敏感。

“幸运表面积” （luck surface area）

正如撒大网更容易捞到鱼，随着你在更多情况下与更多人互动，你的个人幸运表面积也会扩大。

“熵” （entropy）

你的运气表面积与自然界中的一个概念“熵”有关。

这个概念用于衡量一个系统的无序程度。

热力学第二定律提醒我们，秩序需要得到维持，免得混乱渐渐入侵。

要做出决定，必须设法理解与简化混沌系统。

艾森豪威尔决策矩阵的2×2矩阵 （2 × 2 matrices）

这些2×2矩阵借鉴了物理学中“极性”的概念，

尽管2×2矩阵可能极具启发性，但也可能引起误解，因为大多数事物并不能清晰划分为非此即彼的“两极”，甚至无法呈现为不连续状态，而是属于连续统一体。

有一种简单的方法是在2×2矩阵的基础上画散点图（scatter plot），这种图能清晰展现你分析的事物的相对价值

“极性”【物理学】 （polarity）

也就是一个只有两个可能值的属性。磁铁有南极也有北极。电荷可以是正的，也可以是负的。

虽然“极性”可能很有用，但在做比较的时候，你必须避免落入“黑白谬误”的陷阱

黑白谬误 （black-and-white fallacy）

认为事物只能分为黑白两类，而实际上并非如此。做决策的时候，你通常有两个以上的选项，而不完全是非黑即白。事实上，每当你面对有两个选项的决策时，请试着考虑其他选项。

群内偏爱（in-group favoritism） 和群外偏见（out-group

“我们VS他人”的思维框架，常常将自尊和身份认同与群体成员的身份联系在一起

这种“群内偏爱”倾向通常会带来一种错误的观念，使人认为交易是“零和”的

“零和”交易 （zero-sum）

这就意味着，如果你所在的群体获利，那么另一群体必有损失，双方的损益之和为零。

不过，大多数情况（包括大多数谈判）都不是零和的。恰恰相反，大多数情况都可能形成双赢的局面，也就是双方最后都能获益，或者说双方都成为赢家。

双赢 （win-win）

非黑即白”和“零和”思维无法提供足够多的选项，只能提供两个。你会意识到，在很多情况下（例如商业交易中），选项和选择范围并不止两个。你考虑的交易条款越多，可能的安排就越多。如果安排得当，就能提高双方顺利达成交易、找到双赢状态的可能性。

因为大多数谈判不止包含一个条款（例如价格），而是包含许多条款，例如质量、尊重、时机、控制、风险，等等

谎言与统计数据

> 本章要点 > ·　避免陷入“赌徒谬误”或“基础比率谬误”。 > ·　数据中的轶事证据和相关性会促使你提出假设，但相关性不代表因果性—你仍然需要靠设计精密的实验得出有力的结论。 > ·　寻找行之有效的实验设计，例如彰显统计显著性的随机对照实验或A/B测试。 > ·　由于存在中心极限定理，正态分布在实验分析中特别有用。请回想一下，在正态分布中，约68%的值距离均值不到一个标准差，约95%的值距离均值不到两个标准差。 > ·　任何孤立的实验都可能得出假阳性或假阴性结果，也可能由于众多因素出现认知偏差，其中最常见的是“选择性偏差”“反应偏差”和“幸存者偏差”。 > ·　“重复”能增加对结果的信心。因此，在研究某个领域时，首先要寻找系统综述和（或）荟萃分析。 > ·　始终牢记，在应对不确定性时，你在报告中看到或自己算出的数值本身就不确定，你应该用误差条找出并上报那些数值！

对于任何一个问题，你都能找到持相反意见的人，他们会用“数字”支撑自己的论点。这导致许多人觉得数据容易被操纵，用来支持某人想要讲述的故事。这一章的标题就是从这里来的。同样，即使别人不是故意误导你，研究结果也常常会被误解，研究本身也可能存在设计缺陷。

就像小宝宝和他们的入睡流程一样，生活中的许多方面都存在不确定性

从很大程度上说，生活中最重要的问题不过是概率问题

信不信由你

轶事证据 （anecdotal evidence）

所谓的“轶事证据”，就是以非正式手段收集的源于私下传闻的证据。

把特例当成普遍存在的情况。

“相关性不代表因果性”【统计学】 （correlation does not imply causation）

现这种谬误时，人们常常会忽略某个混淆因素

混淆因素 （confounding factor）

所谓的“混淆因素”是指某个也许并非显而易见的第三方因素。这个因素既会影响假定的原因，也会影响观察到的效应，进而造成混淆，使人们无法得出正确结论

如果你打算靠实验收集或评估科学证据，第一步就是界定或理解假设

界定或理解假设 (hypothesis)

提前弄清假设有助于避免“得州神枪手”谬误

“得州神枪手谬误” （Texas sharpshooter fallacy）

先开枪再画靶子。与此类似的概念是“移动的目标”。

“移动的目标” （moving target）

在得出实验结果后修改实验目标，以便支持自己想要的结论。

为了避免上述情况，你可以采用随机对照实验

随机对照实验 （randomized controlled experiment

将参于者随机分为两组，然后比较实验者与对照组的实验结果

这种实验设计比较流行的一个版本是“A/B测试”（A/B testing），也就是比较使用网站或产品的A版本（实验组）和B版本（对照组）的用户行为。A、B版本的差别可能在于页面切换、文字、图片、色彩，等等。这类实验必须设计周全，将你研究的那个因素孤立出来。最简单的方法是A、B两个版本中只有一样东西不同。

最理想的情况下，实验还应该是“盲测”

“盲测” （blinded）

也就是参与者不知道自己属于哪一组，以免他们有意或无意的偏好影响实验结果

更进一步的盲测是，管理实验或分析实验的人也不知道参与者属于哪一组。这有助于减少观察者期望偏差（observer expectancy bias）（也称为实验者偏差）的影响

不幸的是，实验者盲测并不能完全避免观察者期望偏差，因为在研究的准备和分析过程中，研究人员仍然会使实验结果出现偏差，例如通过选择性阅读背景资料，根据预先构想的概念选择假设，以及选择性地汇报实验结果。

安慰剂效应 （placebo effect）

仅仅是“收到你期望能带来积极效果的东西”这一行为本身，实际上就能带来积极效果。

反安慰剂效应 （nocebo ef f ect）

“预期会有副作用”也能造成真正的负面效果，即使进行的是“假”手术也一样。

如果你想设计出可靠的实验，难点就在于确定终点（endpoint），也就是用于评估假设的指标。如果研究人员想研究的概念无法清楚观测或清晰测量，他们就必须使用代理（proxy）终点，也称为替代终点（surrogate endpoint）或替代指标（surrogate marker）

代理投票、代理战争、代理指标：BMI、IQ

隐藏的认知偏差

“选择性偏差” （selection bias）

要研究孕期吸烟的影响，让不吸烟的孕妇开始吸烟就很不合适，研究中的吸烟者将是选择继续吸烟的人。

无反应偏差 （nonresponse bias）

一部分人在被选中后不参加实验（例如对调查没有做出回应）。如果不回应的原因与调查主题有关，那么最终调查结果就会存在偏差

“幸存者偏差” （survivorship bias）

只衡量幸存下来的人，调查结果会出现偏差。

“反应偏差” （response bias）

尽管某些类型的人不回应会导致出现“无反应偏差”，但就回应的人来说，各类认知偏差可能导致他们无法做出准确或真实的回应。

概要

一般来说，调查结果受“反应偏差”影响通常会表现为几种形式，包括：

> · 问题的措辞，例如诱导性问题或误导性问题

> · 问题的顺序，前面的问题会影响后面的问题

> · 受访者记忆力差或记忆不准确

> · 难以用数字（例如从1到10的评分）表达感受

> · 受访者只提及对自己有利的事

警惕小数“定律”

小数定律 （law of small numbers）

夸大根据某个小样本得出的结论。

大数定律【统计学】 （law of large numbers）

样本量越大，你得出的平均结果就越接近真实的平均值

赌徒谬误 （gambler's fallacy）

这个谬误得名于轮盘赌玩家，他们认为只要多转几把，轮盘转出红或黑的概率就会对自己有利。

有时也被称为“蒙特卡罗谬误”

“蒙特卡罗谬误” （Monte Carlo fallacy）

因为在1913年8月18日出现了一个被广为引用的著名案例，蒙特卡洛的一家赌场竟然连续转出了26把黑！在任何一个包含26个球的排列中，出现这种情况的可能性只有1.37亿分之一。

类似的规律常常被错误解读，误认为能证明某种现象不是随机的。这种出于直觉犯的错被称为聚集性幻觉（clustering illusion）

不太可能发生”不等于“绝不可能发生“

二年级生症候群 （sophomore slump

它形容的是某支乐队推出的第一张专辑好评如潮，第二张专辑却没有潮起多少水花

在多数情况下，真正的原因纯粹是数学问题，可以用“均值回归”模型解释。

“均值回归” （regression to the mean）

”均值”（mean）就是“平均值”（average）的另外一个说法。“均值回归”解释了为什么跟在极端事件之后出现的通常是比较普通的事件，也就是回归接近预期的均值

钟形曲线

处理大量数据时，你可以利用图表和汇总统计来对抗信息超载

均值（也称为“平均值”或“期望值”）

衡量的是集中趋势（central tendency），或者说是数值趋于集中（centered）的位置。

中位数（median）

也就是数据分成两半的中间值，

众数 （mode）

出现频率最高的结果

离散度（dispersion）

也就是数据分散的程度。

最简单的离散统计展示的是区间

最常用的离散趋势统计方式是方差（variance）和标准差（standard deviatio）。

标准差是方差的平方根。标准差和方差的值越大，表示离均值越远。

正态分布 （normal distribution）

正态分布是概率分布的一种特殊类型，描述的是一种随机现象所有可能结果的分布概率。

对数正态分布

适用于遵循幂律关系的现象，例如财富、城市规模和保险损失

泊松分布

适用于间隔发生的独立随机事件，例如雷击或某座城市的谋杀案数量

指数分布

适用于事件的时机，例如人和商品能否存活，服务时间和放射性粒子衰变。

中心极限定理 （central limit theorem

从同一数据分布中取数值求平均值时，得出的平均值基本遵循正态分布。即使数值来自完全不同的数据分布，结果也一样。

伯努利分布 （Bernoulli distribution

呈现的是否个“是/否“型实验或问题的结果。

“抽样分布” （sample distribution）

描述的是从样本中得出每种可能的支持率的概率。

误差范围 （margin of error）

误差范围事实上是一种置信区间（confidence interval），也就是一个估算出来的数值范围，你认为自己研究的参数（例如支持率）的真实值可能落在这个范围内。这个范围拥有相应的置信度（confidence level）。所谓的“置信度”，就是你对参数真实值落在自己估计范围内的信心程度。

真正让我们感到困扰的是，媒体报道的统计数据有时不附上误差条，也没有置信区间。你在阅读报道时应该始终牢记寻找它们，自己写文章时也要记得加上它们。如果不估计误差，你就不知道自己对这个数字有多少信心——真实值是很接近这个数字，还是离它极其遥远？置信区间能告诉你

具体情况具体分析

条件概率 （conditional probability）。

它指的是，在另一件事也发生的情况下，某件事发生的概率。条件概率使我们能通过运用附加信息，更好地估计概率。P（B|A）

P（A | B）不等于P（B | A），但两者之间有什么关系？贝叶斯定理就描述了上述两个条件概率之间的关系。

贝叶斯定理 （Bayes’ theorem）

P（A|B）=P（B|A）P（A）/P(B)

频率学派 （Frequentist)

在新闻报道中听到的大多数研究都基于频率统计。这种统计方式需要对同一事件进行多次观测，然后才能做出可靠的统计推定。频率学派认为，概率从根本上看与事件的发生频率有关。

通过观察大样本（例如询问很多人是否支持国会）中某些结果出现的频率，频率学派可以估算出某个未知数。但如果数据点很少，他们就什么也推测不出来，因为置信区间会非常大。他们认为，缺少观测的概率是毫无意义的。

贝叶斯学派 （Bayesian）

相比之下，贝叶斯学派允许对任何情况（无论是否进行过观测）做出概率判断。为此，贝叶斯主义者一开始就利用相关证据进行统计推定

贝叶斯统计中，你可以将基础比率的知识代入问题，而在频率统计中，你则不能这么做。

很多人都觉得贝叶斯学派的概率统计方法更直观，因为它近似于人们自然形成观点的方式。在日常生活中，并不是每次都要像频率统计那样从头算起。

但事实上，两大学派得出的结论非常相似。而且，随着可用数据的增加，两者最终会得出相同的结论。这是因为两大学派都试图估算同样的基本事实。从历史上看，频率学派的观点更为流行。从很大程度上说，这是因为贝叶斯分析通常计算起来更困难。不过，现代计算机的出现正迅速消弭这一难题。

贝叶斯学派认为，选择“强先验”能够更接近真相，从而通过较少的观测更快地得出最终结果。由于观测既费时间又费钱，所以减少观测是很有吸引力的。不过，事物都存在两面性——贝叶斯学派的先验信念也可能达到适得其反的效果，使他们离真相更远。例如，他们抱定一个强烈的信念，但这个信念源自证实偏差（具体请见本书第一章）或其他认知错误（例如不合理的强先验）。在这种情况下，贝叶斯学派可能需要花更长的时间才能得出真相，而频率学派的观点（从零算起）从一开始就更接近真相。

结论是，存在两种处理统计数据的方法。你应该意识到，如果适当运用，这两种方法都是有效的。

是对还是错

不应该根据轶事证据做决策，而且少量样本无法确切告诉你在大量人口中会发生什么事。那么，你可能会想知道：需要多少数据才能确保得出正确结论？确定样本量（sample size），也就是收集的数据点总量，是一种需要进行权衡取舍的做法。

假阳性（false positive，又称“误报”）

错误地得出阳性结果（就像出错的酒精浓度测试一样），而事实上结果是阴性的。

假阴性（false negative，又称“漏报”）

错误地得出阴性结果，而事实上结果是阳性的。

如果检查没出错，会得出“真阳性”和“真阴性”，这是你能马上想到的两种结果。另外两种结果，是检查出错时会得出的“假阳性”和“假阴性”

原假设 （null hypothesis）

大多数实验背后的统计学安排都基于一个假设——测试组和对照组没有任何区别。

对立假设 （alternative hypothesis）

两组之间可能出现的最细微的有意义的改变

P值 （p-value，也称“假设概率”）

通常来说，衡量结果是否具有统计显著性的最终标准是P值。它的正式定义是：假设原假设是真的，得出等于或大于观测结果的概率。

不该只根据概率是否超出特定阈值得出科学结论，或制定商业或政治决策”。过度关注概率会鼓励“非黑即白”的思维方式，将研究得出的丰富信息压缩成一个简单的数字。这样的侧重会导致你忽略研究设计中可能的次优选择（例如样本量）或潜在的认知偏差（例如选择性偏差）。

能否重现

可重复性危机 （replication crisis）

在某些领域（例如心理学领域），人们一直努力让阳性结果重复出现，但经过不断努力，却发现只有不到50%的阳性结果是能够重现的。

进行多次检验以寻找拥有统计显著性的结果，这种做法有许多叫法，包括数据捕捞（data dredging）、“数据钓鱼”（fishing）和“P值篡改”（p-hacking，也就是试图通过篡改数据使P值变得足够小）。

发表偏倚 （publication bias）

如果研究得出了具有统计显著性的结果，它被发表的可能性就会大得多。

系统综述 （systematic review）。

所谓的“系统综述”，就是运用围绕某个主题的综合研究成果，有组织、有条理地评估一个问题。它会拿出详细而全面（系统）的计划，评估某个领域的研究成果，包括判断并找出相关研究，以便消除评估过程中的认知偏差。

有些（但并非全部）系统综述包含荟萃分析，也就是运用统计技巧将来自多项研究的数据纳入一次分析

荟萃分析 （meta analysis）

运用统计技巧将来自多项研究的数据纳入一次分析

荟萃分析有不少优点，因为合并来自多项研究的数据能够提升预测的准确性。不过，它也存在缺陷。例如，如果各项研究的设计或样本差异太大，合并研究数据就可能出现问题。同时，荟萃分析也无法消除原始研究本身的认知偏差。此外，系统综述和荟萃分析都可能受到“发表偏倚”的影响，因为它们只能涵盖公开发表的研究结果

决策，还是决策

> 本章要点 > ·　想运用利弊清单时，不妨考虑升级为成本收益分析或决策树。 > ·　进行定量评估时，请对所有输入的数据进行敏感性分析，以便找出关键驱动因素，弄清你可能需要提高哪些假设的准确度。密切关注使用的折现率。 > ·　警惕“黑天鹅事件”和“未知的未知数”。运用系统思考和情景分析，以便更系统地发现它们并评估其影响。 > ·　对于复杂的系统或决策空间，考虑进行仿真模拟。这有助于你更好地评估不同情境下可能发生的事。 > ·　警惕群体思维带来的盲点。与团队合作时，请考虑发散思维和横向思维的技巧，包括寻找更多的不同视角。 > ·　努力认清系统中的全局最优，寻找能让你更接近全局最优的决策。

“利弊清单” （pro-con list）

在类似的情况下，大多数人的首选思考框架是“利弊清单”

就是分别列出做决定后可能有的好处和弊端，然后两相权衡。

这种权衡利弊的方法虽然在一些简单情况下挺管用，但也存在不少缺点。

第一，这个清单假定只有两个选项，而正如你在前面看到的，选项通常会多得多。

第二，它假定所有好处和弊端拥有同样的权重。

第三，它孤立地看待每个好处和弊端，而这些因素通常是相互关联的。

第四，由于好处通常比弊端明显，这会导致“隔墙草更绿心理”（grass-is-greener mentality），使你在心理上更重视积极因素（例如更绿的草），而忽略消极因素

“马斯洛之锤” （Maslow's hammer）

可能听说过一个说法：“如果你手里只有锤子，那么一切看起来都像钉子。”

决策模型中的“锤子”就是利弊清单。它在某些情况下很管用，但并不总是做决策的最佳工具

有一种简单的方法可以改进利弊清单，那就是给清单加上一些数字，给予不同的权重。

成本收益分析 （cost-benefit analysis

成本收益分析是利弊清单的自然扩展。

当情况变得更复杂的时候，第一个变化就是，不是在每个选项旁边写上相应的分数（例如-10分到10分），而是在每个选项旁边写上详细的美元数（例如-100美元、+5000美元）。这么一来，当你将成本和收益相加时，最终将以美元为单位估算该选项的价值。

成本收益分析的主要难点在于，最终结果对所选折现率很敏感。为了体现这种敏感性，可以进行敏感性分析。

敏感性分析 （sensitivity analysis）

折现率看似微小的变化会造成净收益的巨大变化。也就是说，净收益对折现率非常敏感

敏感性分析有助于你迅速找出输入数据中的关键要素。它会告诉你，为了提升假设的准确性，你需要多花时间在什么地方。敏感性分析在统计学中也十分常见。事实上，我们在第五章中就介绍过另一个例子，展示了设计实验时样本量对假阳性（误报）率和假阴性（漏报）率的敏感程度

一个好方法是根据折现率判断是否应该借钱。如果投资回报率低于折现率，你就不该借钱做投资。

输入无用信息，输出无用信息【计算机】 （garbage in, garbage out）。

如果你对成本和收益的估算不准确、时间轴不对或者折扣率不合理（输入无用信息），那么得出的结果也会存在缺陷（输出无用信息）。

化繁为简

决策树 （the decision tree）

预期值 （expected value）

每个潜在结果出现的概率乘以它的成本

效用值 （utility values）

由于这些新数值不仅仅包含你需要支付的成本，所以它们被称为效用值，反映了你在各种情况下的总体相对偏好。

我们建议尽可能运用“效用值”，因为它能充分反映你的基本偏好，进而帮助你做出更满意的决策。

功利主义【哲学】 （utilitarianism，又称“效用主义”）

能为所有相关人士带来最大效用的决策才最符合道义。

“黑天鹅事件” （black swan events）

有重大后果的极端性事件（例如最终造成巨大的经济损失），但它出现的概率要比你最初预期的高得多。

将“黑天鹅事件”纳入决策树分析时，审慎的做法是提高对低概率、高影响情况（例如破产）出现概率的估计。

你需要考虑以下事实：这种情况可能代表“黑天鹅事件”，因此你可能会弄错它出现的概率。

会误判黑天鹅事件，原因与正态分布有关。“黑天鹅事件”通常属于肥尾分布（fat-tailed distributions）。这种分布图的尾部比较肥厚。也就意味着，与正态分布比起来，远离中间位置的事件发生的概率更大。世界上存在许多自然发生的肥尾分布。有时候，人们误认为自己遇到的是正态分布，事实上则是肥尾分布——这意味着落在尾部的事件发生概率更大

误判“黑天鹅事件”出现概率的另一个原因是误解它出现的理由。当你认为某种情况应该属于一种分布，实际上却涉及多种分布时，就会出现这种情况。

容易误判“黑天鹅事件”出现概率的再一个原因在于，你可能会低估连锁故障

系统思考 （systems thinking

同时考虑整个系统时。通过纵观整个系统，你更有可能理解各部分之间的微妙互动，将它们通通纳入考量，以免它们给你的决策带来意想不到的后果

因果循环图 （causal loop diagrams)

展示系统中的反馈循环

线流图 （stock and flow diagrams)

展示系统中事物是如何积聚和流动

“仿真模拟” （simulation）

用软件来模拟系统（Insight Maker和True-World)

夏特列原理 (Chatelier's principle)

在一个已经达到平衡的化学系统中，如果改变反应条件（例如温度、体积或压强等），系统就会自行调整，进入全新的平衡状态，这个过程通常能抵消部分行条件变化。

类似于“动态平衡”

有一个思维模型与“动态系统”和“仿真模拟”相关。它叫作磁滞现象。

磁滞现象 （hysteresis）

是指系统的当前状态取决于它的历史

金属和T细胞能记住自己的状态，使先前发生的事影响后来发生的事。

要想将温度保持在21摄氏度，可以将恒温器设定为20度时打开，22度时关闭。

类似于“路径依赖”

蒙特卡洛模拟 （Monte Carlo simulation）

蒙特卡洛模拟实际上是多个独立运行的仿真模拟，每个模拟拥有随机的初始条件或随机数值。通过多次运行系统模拟，你能渐渐弄清实际结果出现的可能性。你可以将它视为动态的敏感性分析

风投用来估算该为将来的融资储备多少资金。

局部最优 （local optimum）

如果不具备这些知识，你就可能落入追求局部最优的陷阱。“局部最优”是公认还不错的解决方案，但不是最佳解决方案。

全局最优 （global optimum）

如果可以的话，你更希望朝着最佳解决方案，也就是全局最优努力。

谨防未知的未知数

“未知的未知数” （unknown unknowns）

已知的已知数

已经知道解决方案

已知的未知数

存在不确定性，但可以通过去风险化，变成已知的已知数

未知的已知数

存在你没有考虑过的风险，但有明确的应对方案。

未知的未知数

有些风险并不显而易见，需要大家齐心协力才能发现

有一个相关模型能帮你发现“未知的未知数”，它就是情景分析，也称为情景规划，用于更深入思考可能的未来

情景分析 （scenario analysis）

分析可能出现的不同情形

科幻小说这个文学体裁从本质上说就是在做情景分析。

列出可能发生的重大事件

独自一人进行情景分析会很困难。寻求外部意见会带来更好的结果，因为视角不同的人会带来新想法

因此，从一开始就让很多人参与“头脑风暴”是颇具诱惑力的做法。但研究表明，由于存在群体思维这并不是正确的做法。

思维实验 （thought experiment）

只在你的思维中进行的实验，也就是在现实世界中不会发生。最著名的思维实验大概要数“薛定谔的猫”（Schrödinger's cat）了。

反事实思维 （counter-factual thinking）

以针对过去发生的事提出“如果……会怎么样”的问题，也就是想象过去发生的事与实际发生的相反

关键在于，重新考虑自己过去的决定时，不光要考虑如果你做了其他选择可能带来的积极后果

提出“如果……会怎么样”的问题还有助于你进行创造性思考，设想出与自己的第一反应截然不同的情景

更宽泛地说，这是与横向思维有关的众多技巧之一

横向思维 （lateral thinking）

这种思维能帮你从一个想法横向跳跃至另一个想法

与批判性思维（更多的是评判你面前的想法）恰恰相反。横向思维就是“跳出固有框架”（thinking outside the box）

另一种实用的横向思维技巧是在形成想法时增加随机性

例如，你可以从周遭环境中随机选择一个对象，或者从词典中随机选择一个名词，然后试着以某种方式将它与你此刻的想法联系起来，在这个过程中催生全新的想法分支

群体思维 （groupthink）

由于群体倾向于协同思考而产生的认知偏差。在群体环境中，成员通常会寻求达成共识，避免发生冲突，避开存在争议的问题，甚至在某个解决方案似乎得到众人青睐的情况下更改原方案

从众效应 （bandwagon effect）

从众效应描述的是这样一种现象：由于当某个观点流行起来以后，团队中其他成员会“跟风”，因此共识能够迅速占据上风。更宽泛地说，它说的是人们倾向于接受社交暗示，遵从其他人做出的决定。也就是说，如果其他人已经接受了某个观点，你接受这个观点的可能性就会增加。

在某些情况下，这是理性的做法。寻 情景分析来说，群体思维不是好事。它可能带有暗示，如果不积极应对，就可能导致做出糟糕的群体决策。不过，有很多应对群体思维的方法，包括营造“质疑假说”的文化氛围，确保对所有观点进行批判性评估，安排“魔鬼辩护人”，积极吸纳持不同观点的人，减少领导者对群体推荐的影响，以及将团队分成独立的小团队

前面提到的最后一条建议与情景分析联系尤为紧密，因为它是发散思维的基础。

发散思维 （divergent thinking）

你积极尝试让思维发散开来，以便找出多种可能的解决方案。它与聚合思维恰恰相反。

聚合思维 （convergent thinking）

积极让思维聚焦到某一个解决方案上。

召集大家开个会，但不是进行头脑风暴，只是过一遍情景分析的目标，然后将大家解散，或是分成小团队。让他们去调查数据或设计自己的思维实验。最后再将所有人召集到一起，讨论所有设想的情景，直到缩减到几个，以便进一步深入探索。

身边的人可能拥有和你类似的文化特质，所以你应该跳出日常交际圈，去组织外冒险，以便尽可能多地获取横向思维和发散思维。

有一种方法是积极寻找不同文化背景的人。

另一种方法是将创意众包

众包 （crowdsource）

从任何想参与的人（群众）那里寻求（外包）创意。

有助于你发现“未知的未知数”和"未知的已知数“

众包能够有效的关键条件

观点多样性

独立性

聚合性

众包在情景分析中的一种直接应用是利用预测市场（prediction market），类似于可供预测的股票市场

超级预测家 （superforecasters）

反复做出准确预测的人

良好特质

智力：脑力至关重要，尤其是进入新领域和迅速上手的能力。

专业知识：虽然你能迅速了解某个领域，但了解得越多越有帮助。

实践：做出良好预测显然是一种能够磨炼的技能，可以随着时间的推移不断强化。

团队合作：只要能避免群体思维，一群人就能胜过独立的个体。> · 团队合作：只要能避免群体思维，一群人就能胜过独立的个体。

开放心态：愿意向自身观念发起挑战的人，往往能做出更好的预测。

审视过去：审视类似事件过去出现概率的人，能更好地评估当前出现的可能性，避免基础比率谬误（具体请见本书第五章）。

花时间：花在做预测上的时间越多，预测就越准确。

修正预测：根据新获得的信息不断修正预测，就能避免证实偏差

当你运用其中一个或多个模型做决策时，最后一步应该是制作商业案例

商业案例 （business case）

概括你决策背后原因的文档。

这个过程也属于从第一性原理出发。

你先摆出各个前提（原理），再解释如何推出结论（决策），也就是所谓的“有理有据”。这么做有助于你找出自己决策过程中的漏洞。

应对冲突

> 本章要点 > ·　从博弈论的角度分析冲突。看看你的处境是否类似于囚徒困境、最后通牒博弈或消耗战等常见情况。 > ·　想一想如何通过运用互惠、承诺、喜好、社会认同、稀缺、权威等影响力模型，提升自己的说服力，说服别人支持你。注意这些影响力模型是如何（尤其是通过“黑暗模式”）被用在你身上的。 > ·　想一想什么样的框架能更好地表达你的观点，例如社会规范与市场规范、分配正义与程序正义，或是诉诸情感。 > ·　努力避免直接冲突，因为它可能带来不确定的后果。请记住，一般情况下都存在其他选项，能带来更有意义的结果。如果外交手段失败，不妨考虑威慑和遏制策略。 > ·　如果冲突形势对你不利，不妨试着运用游击战和“挑战重量级”战术改变战局。 > ·　谨记“将军总在打上一场仗”，弄清自己的最佳退出策略

军备竞赛

不断消耗原本可以花在别处的资源

作为普通人，避开军备竞赛意味着不要落入“向邻居看齐”的陷阱。最好将收入花在能让你感到满足的东西（例如家庭度假或是你感兴趣的课程）上，而不是永远无法满足的社会地位象征

作为一个组织，避开军备竞赛意味着将自己和竞争对手区分开来，而不是在产品功能或销售策略上奉行单一策略（这只会降低你的利润率）。通过聚焦于自己独特的价值定位，你可以投入更多资源进行改进和交流，而不是忙着追赶竞争对手。

博弈论 （game theory）

研究的是如何在冲突情境下制定策略、做出决策

囚徒困境 （prisoner's dilemma）

纳什均衡 （Nash equilibrium）

在任何一种博弈中，你都需要知道是否出现了纳什均衡。因为，除非采取某些措施改变游戏参数，否则这将是最有可能出现的结果。

重复博弈 （iterated game或repeated game）

囚徒困境的重复博弈中，从长远来看，按照“以牙还牙”（tit-for-tat）的方式进行合作，通常能比“持续背叛”获得更好的结果

影响力模型

为了在博弈中取得理想的结果，你可能需要影响其他玩家，让他们做你希望他们做的事，即使他们最初可能并不想这么做

互惠 （reciprocity）

你会觉得有义务回馈（或回报）别人的好意，无论你原本需不需要帮忙。

投桃报李或礼尚往来

承诺 （commitment）

如果你同意（或承诺）某些事，无论这件事有多小，你在未来都可能继续同意。这是因为前后不一致会导致心理不适，也称为认知失调。

稍后注册

喜好 （liking）

与你找到共同点。简而言之，你倾向于喜欢与你有共同点的人，也更愿意从你喜欢的人那里得到建议。

镜映 (mirroring)

模仿对方的小动作和口头禅

人们都希望效仿自己喜欢又信任的人

口碑

社会认同 （social proof）

也就是利用社会暗示认同你做出了正确的决定

群内偏爱

稀缺 （scarcity

机会越少，你就越感兴趣。稀缺会导致人们“唯恐错过”。

饥饿营销

稀缺信号通常也暗示着社会认同

权威 （authority）

倾向于追随公认的权威人士。

名人代言

人靠衣装

如果你想了解这些思维模型在现实生活中的应用，那就去赌场看看吧。赌场会同时运用这些模型，最终赢走你的钱：它们会送出大量免费物品（互惠），让你先用现金购买筹码（承诺），根据你的兴趣（喜好）为你量身定制体验，向你展示其他人赢得了大奖（社会认同），不断给出让你“唯恐错过”（稀缺）的优惠，荷官甚至会向你提供次优建议（权威）。

视角决定一切

与“框架效应”有关。请回想一下，以不同的方式描述某个概念或情境，会改变人们对它的认知。

例如，报纸头条如何以截然不同的方式描述同一事件，导致读者得出不同的结论。尤其是在冲突情境下，这种视角的改变能有效影响决策方向。

你必须小心，不要在无意中用市场规范取代社会规范，因为这可能会造成难以挽回的损失（“不可逆决策”）。一旦社会规范遭到破坏，它们就不再是规范了。因此，以社会规范为标准的情况下，在引入货币激励措施之前，请花点时间认真考虑一番

“最后通牒博弈” （ultimatum game）

分配正义 （distributive justice）

分配正义”围绕事物的分配方式描述什么是公平，认为平等分配更公平。

程序正义 （procedural justice)

程序正义”则围绕遵守程序描述什么是公平，认为透明客观的程序更公平。

诉诸情感 （appeal to emotion）

受到情绪影响的状况，无论是由感觉不公正、违反社会规范还是其他原因造成的，

惧、惑、疑 （fear, uncertainty, doubt，FUD）

恐惧拥有极大的影响力，这个模型通常用于市场营销（“我们竞争对手的产品很危险”）、政治演说（“如果通过这项法律，我们可能会遭受可怕的后果”）、宗教（永恒的惩罚）等。

稻草人 （straw man）

不是直接驳斥你的观点，而是将它与其他事物（稻草人）联系起来，歪曲（诬陷）你的说法，并试着提出自己的观点

人身攻击 （ad hominem）

攻击提出观点的人，而不是他提出的观点

这个模型与上一节探讨的权威模型恰恰相反。它不是靠权威来获得影响力，而是靠攻击另一个人的权威，削弱他的影响力

底线在哪儿

黑暗模式 （dark patterns）

如果别人为了谋求利益，运用前两节提到的影响力模型来摆布你（例如在赌场），那些模型就成了黑暗模式（dark patterns）。

谓的“黑暗模式”，是指一些网站利用经过伪装的广告、将信息藏在隐蔽的收费背后，或是使取消订阅或获得支持变得极为困难，使你两眼一抹黑，始终被蒙在鼓里

特洛伊木马 （Trojan horse）

“特洛伊木马”可以指任何看似无害甚至诱人，诱使你放下戒备的东西，

例如礼物。它通常表现为“诱购”（bait and switch，又称“偷梁换柱”，直译“诱饵和调包”），

例如恶意电脑程序；装作无害且诱人的下载链接（诱饵），但事实上却进行了恶意操作，例如监视你（调包）

如果某件事听起来好得难以置信，那它通常都不是真的

“波将金村” （Potemkin village） 又称“面子工程”）

这个说法源于一个历史悠久但未必可靠的传说：1787年，在俄国女皇叶卡捷琳娜二世访问克里米亚期间，为了给女皇陛下留下好印象，陆军元帅波将金特意建造了一批豪华的假村庄。不过，波将金村也有不少实实在在的例子。还有第二次世界大战期间，纳粹设计的一座展示给国际红十字会看的集中营，实际上是用通往奥斯威辛集中营的一座中转站伪造的。

安然和Theranos公司的骗术都体现了另一种“黑暗模式”，称为“波将金村”，也就是专门打造某些东西，使别人相信情况比实际上好。

楚门的世界

假军备、假摄像头

雾件 （Vaporware）

是公司对外宣布一款实际上尚未完成的产品，用来测试用户需求、评估业界反应、或是让竞争对手停止争夺同一市场。

唯一的制胜法宝就是别参战

全球热核战争中没有赢家的原因在于，双方都囤积了足以摧毁对方的武器，因此任何核冲突都将迅速升级为相互确保毁灭。结果，双方都没有动机使用武器进攻对方，也没有动机彻底裁减军备，导致在紧张态势下保持了稳定的和平。

在商业领域各大企业囤积了大量专利，但通常不会用来向其他企业提起诉讼，因为担心诉讼不断升级可能会破坏所有涉案企业的稳定。

就是为什么最好考虑采取措施预防冲突，例如调解或更常见的外交手段（双赢）。

“威慑” （deterrence）

如果外交手段没能奏效，还可以采用另一套模型。这套模型始于“威慑”（deterrence），或者说是靠威胁来阻止（制止）对方的行动。可信的“相互确保毁灭”就是一种很好的威慑。由于一次核爆炸造成的后果就足够恐怖，所以仅仅拥有核武器

”三振出局”法 （three-strikes law)

三振出局”是棒球比赛规则术语，击球手若三次都未击中投球手所投的好球，就必须出局。三振出局法规定，一个人如果已有两次案底，第三次犯案时无论罪名多么轻微，都将被判处终身监禁。

难点在于寻找有效威慑

有证据表明，刑期不但不会减少重复犯罪，事实上还可能增加再犯的可能性。真正能遏制犯罪的方法应该是针对犯罪的根本原因，而不是施加特定的惩罚措施。

“胡萝卜加大棒” （carrot-and stick）

这个模型承诺给予奖励（胡萝卜），同时威胁实施惩罚（大棒），以此制止某些行为。恩威并施。

如果“胡萝卜加大棒”的组合太弱，人们的理性决策就会是忽略“胡萝卜”，只应对“大棒“。

停火行动”（就是“胡萝卜加大棒”模型的一个例子。

”停火行动” （Operation Ceasefire）

“大棒”：宣传未来的执法力度 “胡萝卜“：职业培训等。

遏制 （containment）

“威慑”的姊妹模型。

在全球冲突中，“遏制”就是试图控制敌人，防止其进一步扩张，无论是地理上（例如入侵邻国）、军事上（例如制造更多核武器）还是政治上（例如推广意识形态）的扩张

”遏制”承认糟糕的事已经发生，你无法轻易撤销，但可以试着阻止它进一步扩散或在未来再次发生

如果你想阻止某些不良事件（例如负面谣言或有害的商业行为）扩散，也可以采用遏制策略

遏制假新闻

止血 （stop the bleeding）

情况可能会迅速失控，因此你通常需要先止血。如果必要的话，也可以采取迅速而有效的肮脏手段。

某些情况下，最好的短期选项是关闭存在问题的区域。

隔离 （quarantine）

也就是限制人员或货物的流动，以便防止疾病传播

粘蝇纸理论 （flypaper theory）

这个理论呼吁你刻意将敌人吸引到他们更容易受伤的地方（就像将苍蝇吸引到粘蝇纸上），通常还会引导他们远离你的宝贵资源。

在计算机领域，这种策略被称为蜜罐（honeypot）

米诺骨牌效应 （domino effect）。

没有“遏制”，糟糕的情况就会扩散，导致多米诺骨牌效应。

连锁故障

误判

滑坡论 （slippery slope argument）。

这个理论指出，一件小事会导致无法避免的连锁反应和（在提出这一观点的人看来）糟糕的结果

破窗理论 （broken windows theory）

这个理论指出，能够看见的轻罪罪证（例如某个社区中的破窗）会营造鼓励重罪（例如谋杀）的氛围。

入门毒品理论 （gateway drug theory）

这个理论提出，一种毒品（例如大麻）是通往更危险的毒品滥用的大门。

在某些情况下是真实存在的

企业有时候会通过亏本销售策略（loss leader strategy）吸引客户。具体是指，通过给一款产品定低价（入门毒品），增加人们对利润更高的配套产品的需求

绥靖 （appeasement）

如果你所处的地位不足以通过“威慑”或“遏制”避免冲突，绥靖可能是你虽然不想做但必须做的事。

“绥靖”存在的问题：你可能只是将不可避免的事推迟了

唯一的制胜法宝就是别参战

常见的例子是跟“网络喷子”（online troll）对喷。这种人发布“引战帖”是为了激怒别人，诱使对方陷入无法获胜的争论。因此，最佳策略是别搭理他们。例如，别捧臭脚（don’t feed the trolls），别跟他们一般见识（don’t stoop to their level），别争别吵（rise above the fray）。不过，在任何情况下，你都必须具体问题具体分析。如果存在举报制度，你也可以考虑举报。同样，任何一位家长都会告诉你，在孩子的成长过程中，你需要把握重点，有选择地参战（pick your battle）。

改变战局

博弈论的角度来看，“威慑”和相关模型有效地改变了战局，使玩家调整了对自己“收益矩阵”的看法，进而改变博弈时做出的决策。当你通过可信的威胁进行“威慑”时，就是画清了红线（red line）。这是一种比喻的说法，指如果有人跨过这条线，就会遭到报复（“承诺”），报复的威胁会导致其他玩家重新考虑自己的选择。这条线也被称为底线（line in the sand）。这也是一种比喻的说法，指你不会打算逾越的线。

底线 （line in the sand）

运用这种策略时，你必须给出足够的提示，以便其他人根据你的威胁调整自身策略。

零容忍政策 （zero-tolerance policy）

即使很小的违规行为也会招致严厉惩罚。

类策略的问题在于，别人可能会叫你摊牌（call your bluff）。也就是说，他们会向你发起挑衅，让你将威胁、主张或政策付诸实践。

消耗战 （war of attrition）

也就是一长串耗时良久的战斗，同时消耗双方的资源，最终导致弱方先耗尽资源。

大公司常常运用这种策略，通过各种方式针对初创公司，例如旷日持久的诉讼、价格战、市场营销活动和其他硬碰硬的对决，榨干初创公司的最后一滴血。在体育竞技领域，如果一支队伍的体能胜过另一支队伍，就会采用这种策略。这么一来，到比赛结束的时候，体能更好的队伍就能克敌制胜。从本质上说，这是一种“伺机而动”（waiting game）

有名无实的胜利 （hollow victory）

有时也称为徒有虚名的胜利（empty victory）或皮洛士式的胜利（Pyrrhic victory，又译“损失惨重的胜利”或“得不偿失的胜利”）后者得名于希腊伊庇鲁斯公国的国王皮洛士，他的军队在赫拉克利亚战役中遭遇了无法挽回的人员伤亡，最终惨败于罗马大军。

为了取得战争最后的胜利，故意输掉一场甚至多场战斗，这似乎有点违反直觉。但消耗战毕竟是一种长期战略。赢得其中一次战斗不过是有名无实的胜利。

弃子战略 （sacrifice play）

在体育竞技和棋类游戏中，这种情况被称为弃子战略，例如棒球中的“触击”（bunts）和“牺牲高飞球”（sacrifice flies），或国际象棋中的故意弃子以换取更好的局面

游击战 （guerrilla warfare）

但反过来看，如果你意识到自己会输掉消耗战，就需要寻找出路或改变游戏规则的方法。有一种方法是打游击战。

集中自己规模较不的部队，运用灵活的游击战术，使笨重的大部队难以有效做出回应。

游击营销 （guerrilla marketing）

是指初创企业运用非常规的营销技巧，以相对较少的预算推广产品和服务。这种营销方式的案例包括公关噱头和病毒视频。它们通常直接瞄准较大的竞争对手，就像游击战士瞄准敌方的大部队一样

如果你发现自己处于“游击战”中，请牢记一句格言：将军总在打上一场仗（generals always fight the last war）。这意味着，军队会默认使用在过去或上一场战争中奏效的策略、战术和技巧。问题在于，正如美国革命期间英军的经历，在上一场战争中最管用的东西可能并不适合下一场战争

商业领域，许多知名公司之所以在竞争中落败，是因为他们坚守陈旧的经营方式，没有意识到市场正在迅速变化

打”游击战是“挑战重量级”（punching above your weight）的一个实例。

终局 （endgame）

“终局”也被引申为指某个事件过程的最终阶段。

你需要一套有效的方案来锁定自己的收益，或是将自己的损失减到最少。

退出策略 （exit strategy）

退出某种局势的可靠策略被称为退出策略

制订具体的撤退计划能避免你做出将来可能后悔的事

退出策略应该避免“过河拆桥”，或者说破坏与某些个人或组织的关系，免得事后无法回头

类似需要避免的做法是焦土（scorched earth）战术，也就是指焚烧（烧焦）地面（土地），使任何人（包括你自己）都无法使用，例如销毁记录。

如果没有可靠的退出策略，你也可以采用“孤注一掷”（Hail Mary pass）战术。也就是说，为了成功铤而走险，做最后一次努力。

尽管如此，“破釜沉舟”（burn the boats，直译“烧毁船只”）仍被视为自绝退路

思考方式也有助于你施展外交手段。因为从博弈论的角度出发，意味着你必须考虑其他玩家会如何采取行动，如何对你的行动做出回应。这是一种强制函数（具体请见本书第四章），迫使你站在对手的角度，思考对方的目标和动机。在这个过程中，也许你还能进一步认清自己的目标和动机。

释放潜能

> 要点 > ·　人是不可互换的，每个人有不同的背景、个性、优势和目标。要想成为最优秀的管理者，你必须进行以人为本的管理，考虑每个人独有的特质和当前面临的挑战。 > ·　为员工量身定制独特的岗位，突出每个人的优势和驱动力。只将员工提升到他能胜任的岗位，以免落入彼得原理的陷阱。 > ·　运用“直接负责人”模型，正确地描述岗位和职责。 > ·　尤其是在踏上新岗位的时候，为了让人们充分发挥潜能，就需要教练。刻意练习是帮助人们攀上新学习曲线顶峰最有效的方法。运用“后果-信心矩阵”寻找学习机会，在“一对一”例会中以坦诚相待的方式提供建设性反馈。 > ·　尝试新事物的时候，请警惕会带来负面影响的心理失效模式，例如冒名顶替综合征和邓宁-克鲁格效应。 > ·　主动阐明团队文化，不断努力赢得人心，朝着你想要的文化和愿景迈进。 > ·　如果你能让员工处于适当的岗位，在定义清晰的组织文化中取得成功，就能营造出使“十倍团队”不断涌现的氛围

梦之队

为什么星光璀璨的美国队没能夺得金牌？历史分析法指出了一个事实：美国“队”根本不像一支团队，而更像是众多明星球员的松散组合。大家只在比赛开始前一起训练了几周，还没有适应彼此的打法。此外，球员们也没有在球场上不同位置打比赛的经验。相比之下，其他国家都选择了能够互补的球员。这些球员在一起打了很多年球，不断磨合，最终形成了团队。

乔伊法则 （Joy's law）

无论你是谁，大多数最聪明的人总是在为别人工作

大多数人都无法组成“梦之队”，或是成为由世界上各领域天才组成的“梦之队”中的一员

伟人不太可能集中在同一组织内

拉姆斯菲尔德法则 （Rumsfeld's Rule）

你是带着现有的部队参战，而不是你想要或希望拥有的部队。

组织往往无法拥有完美的解决方案，也不是总能等到更好的解决方案出现时再采取行动。

但你也不用灰心。只要拥有正确的领导，组织得当的团队就能拿出难以置信的成果

十倍工程师 （10x engineer)

效率为普通工程师许多倍的杰出工程师

组织总是在寻找“十倍”人才，因为他们可以组成真正的“梦之队”。但请牢记“乔伊法则”，它会提醒你，只寻找“十倍”人才其实是个陷阱。

原因有两个：第一个原因，这种人才极为罕见。不是每个组织都能聘用到世界一流的人才，因为这种人举世罕见。第二个原因则要微妙一些。很多优秀人才（尽管算不上世界一流）在某些情况下能有十倍的产出。但当他们更换角色、项目或组织后，这些产出无法被复制。

十倍团队 （10x team)

不有招募世界一流的全明星人才，只要精心设计适合的项目和岗位，使优秀人才根据自己独特的个性取得非凡业绩，就能在组织内部创造出庞大的产出。

齐心协力

人格特质

“先天与后天”（nature versus nurture）之争

人格维度

．外向性（外向vs.保守）

> 2．经验开放性（好奇vs.审慎）

> 3．尽责性（有条理vs.随便）

> 4．亲和性（热情vs.挑衅）

> 5．神经质（紧张vs.自信）

情商

> · 感知他人复杂的情绪状态

> · 管理自己和他人的情绪

> · 利用情绪（包括自己的情绪）促进对话

通才（generalists）与 专家（specialists）

小型机构通常靠外部资源解决专业问题。相比之下，大型机构会雇用许多专家，因为他们在特定领域拥有丰富的专业经验，通常可以取得比“通才”更好的成果

组织模型

突击队员 （commandos）

无论是入侵国家还是市场，首批参战的部队都是突击队……初创企业最大的优势是速度，而速度正是突击队员赖以生存的东西。他们工作努力，行动快速，工资低廉，虽然通常专业水平稍差一些，但这是可以接受的，因为专业人士非常昂贵。突击队员的工作是靠出其不意和团队合作造成大量伤害，在被敌人发现之前抢先建立滩头堡……

步兵（infantry）

> 突击队员完成任务的时候，在海上编队是第二拨士兵——步兵。他们会在突击队员奠定的基础上，大举登陆海滩，取得初期的胜利……由于这些士兵人数太多，职责也太多，会需要一系列基础规则和程序——这些正是突击队员讨厌的东西。

警察（police）

> 接下来，突击队员和步兵朝着柏林或巴格达的方向进发，攻占新的领土，一次又一次地执行同样的任务，虽说每次采用的方式会略有不同。此外，还需要他们在解放后的领土上建立军事政权。第三拨出现的军队讨厌改变。他们根本不是军队，而是警察。他们希望促进发展，但不是通过策划更多的入侵、在更多的海滩上登陆实现，而是通过增加人口、建立经济体系并打造有规模的帝国而促进发展

“狐狸与刺猬” （foxes versus hedgehogs）

“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷”。 刺猬纵览全局，狐狸则重视细节

刺猬，喜欢从宏伟愿景或哲学理念的角度看待事物；

刺猬更适合营销岗位，能够清晰简明地传达企业愿景。

狐狸，更关注复杂和微妙之处。

狐狸则更适合战略岗位，在复杂性与不确定性的迷宫中穿行。

> 管理团队成员时，你还需要牢记每个人的特点，相应地调整管理方式，也就是“以人为本的管理”（managing to the person），而不是“以岗位为本的管理”，也不是按照同样的方式管理每个人。换句话说，优秀的人才管理不是“一刀切”。

为谁安排什么岗位

“彼得原理” （Peter principle）

“管理者会晋升到其无法胜任的层级”。也就是说，人们会根据过往的工作表现晋升到新岗位，但新岗位所需的能力或许截然不同，而且并不适合他们。最终，人们会被提升到不适合自己的岗位，并在那个岗位上备受煎熬

高的岗位通常需要截然不同的技能，例如更看重人事管理，而不那么看重个人贡献，而这可能会削弱某人的优势或职业目标。为了对抗“彼得原则”，组织可以开辟多条职业晋升道路，例如不需要人事管理的技术领导之路

如果一个组织不为现有团队成员提供晋升途径，很多人就会选择离职，前往他们认为机会更多的组织。他们离开的时候，会带走组织内的经验知识（institutional knowledge），也就是整个机构共享的集体知识

努力培养老员工，使他们适合新岗位，而不是从外部招聘新员工，还有一个原因：组织经常设置不切实际的岗位，这种岗位只能由独角兽候选人（unicorn candidate）来填补。这个说法是指，找到这样的候选人可能跟找到独角兽一样不容易（也就是基本不可能）

直接负责人 （directly responsible individual）

对你的组织来说，另一项重要工作是清晰划分职责。苹果公司因为推广了一种被称为直接负责人的模型而闻名于世。

责任分散 （diffusion of responsibility）

直接负责人”有助于避免责任分散。也就是人们身处团队中时无法对某事负起责任，因为他们认为那个责任应该由其他人承担。

旁观者效应（bystander effect），

在另一些情况下，有时人们会立刻挺身而出，尤其是在受到手头任务的激励，或是想展示自身能力的时候。组织可以借助可控的“权力真空”，充分发挥“自选岗位与职责”的好处

“权力真空” （power vacuum）

当拥有权力的人突然离开，就会产生“真空”，留给其他人迅速填补空缺的机会。纵观历史，“权力真空”通常出现在专制领导人下台后，其他人会争先恐后地争权夺利

“九头蛇效应”

在受控的环境下，组织可以刻意创造“权力真空”，主动让人们填补空缺

熟能生巧

刻意练习 （deliberate practice）。

具体就是刻意让人处于能力极限，持续练习越来越难的技能，并获得实时反馈

独自一人是很难办到的，因为这需要别人的持续反馈，告诉你怎么才能做得更好。

间隔效应 （spacing effect

这个模型解释了如果每次学习之间存在时间间隔，而不是将等量内容压缩在较短的时间内，学习效果会更好。要想真正学到东西，你就必须一遍又一遍地强化记忆。

持续反馈和强化学习 （reinforcement learning)

跟经理、导师或教练开“每周一对一”（weekly one-on-one）例会

坦诚相待 (radical candor)

有害的同情

可憎的侵犯

操纵式的伪善

坦诚相待

“后果-信心矩阵” （consequence-conviction matrix）

如果后果微乎其微，而你对自己的决定没什么信心，那就应该选择委派。也就是彻底委托给别人，让别人去犯错，从错误中汲取经验。

反过来，如果显然后果严重，而你非常确信自己的决定是正确的，那就不该任由下级员工犯错。

释放潜能

固定性思维vs.成长型思维 （fixed mindset versus growth mindset)

固定型思维意味着你相信自己的个人特质和能力是固定的，不可能成长或改变。例如，你可能认为自己“数学很差”，而缺乏这种能力“只是你固有的一部分”。当然，如果你认为自己的能力（或缺乏某种能力）是固化的，自然听不进别人告诉你如何提升能力的话。

与固定型思维相反的是成长型思维，也就是相信自己可以随时间的推移成长变化。如果你拥有成长型思维，就会更乐于接受重要反馈，因为你相信自己可以提升能力，也意识到了接受建设性批评并付诸实践是这一过程的必要组成部分

自我实现的预言 （self-fulfilling prophecies）

皮格马利翁效应 （Pygmalion effect）

当你试图满足别人对自己的期待时，别人的期待值越高，你的表现提升越明显。

魔像效应 （golem effect）

形容的是期待值降低导致表现变差。（这个模型得名于犹太神话中一种能自行活动的黏土造物，它会变得越来越腐坏，越来越暴力，最终不得不被摧毁。）

但对人寄予很高的期待，不断敦促他们接受挑战，可能会使他们筋疲力尽或焦虑不安。

冒名顶替综合征 （impostor syndrome）

某人觉得自己是冒名顶替者，为此深感困扰，生怕被人认出是骗子，哪怕他其实并不是骗子。

当人们成为冒名顶替综合征的受害者时，就会将自己的成功视为运气或欺骗使然，将注意力放在自己的失败之处或是对失败的恐惧上。持续关注失败会导致压力和焦虑，以及劳累过度、完美主义、咄咄逼人、失败主义等消极

邓宁-克鲁格效应 （Dunning-Kruger effect）

在从新手到专家的过程中，人们信心程度的变化

刚开始学习某样东西的时候，通常会取得很大的进步，因为有太多新东西可以学了。的迅速上升会让你对自己的能力充满信心。但你可能会骗过自己，误认为这项技能很简单。事实上，你并没有完全掌握这项技能的所有相关知识，也不了解怎么才能做得更好。

不久，你的信心就会骤减。随着学习的深入，你开始意识到自己还有很多不懂的，意识到要成为真正的专家还需要付出多少努力。

随后，当你付出努力并获得有意义的经验后，又会逐渐建立起来信心

马斯洛需求层次 （Maslow's hierarchy of needs)

哪一部分的需求没有被满足

后见之明偏差 （hindsight bias

也就是当事件发生后，你在事后看来，会认为那件事原本是可以预测的，尽管并没有任何客观依据。

“放马后炮”（Monday morning quarter-backing）

“事后诸葛亮”（hindsight is twenty twenty）

最后的结果越糟糕，过失方就越应该提前预见到。换句话说，结果越糟糕，“后见之明偏差”就越严重。

“后见之明偏差”会使你无法从过去的事件中学到东西。会认为是自己做出了错误的决策，才导致了这件事的发生。

反事实思维能够减少“后见之明偏差”，因为它迫使你考虑事件有可能的展开方式

幸存者偏差（具体请见本书第五章）

另一种克服“后见之明偏差”的方法是在事件发生时做记录。这么一来，你就可以更客观地记录实际发生的情况，而不是仅仅依赖可能出错的记忆。文字记录是最客观的，而且也越来越流行。

关键是区分“本可预测的失误”是否源于“后见之明偏差“

携手共进

如果你不塑造组织文化，组织文化就会自己塑造自己，很可能会发展成你不希望看到的样子

企业文化

赢得人心 （winning hearts and minds）

通过沟通直击人心，动之以情，能有效地赢得人们的支持

效忠者vs.雇佣兵 （loyalists versus mercenaries）

即使面对逆境，效忠者也会致力于促进组织发展。相比之下，雇佣兵主要是为了赚钱，所以更有可能离开组织，去寻求更大的回报

吸引效忠者的因素

> ．领导力。归根结底，人们会忠于自己深信的领导者。

> 2．使命。人们忠于使命。我见过出类拔萃的人才放弃了2~3倍的薪酬待遇，只因为他们相信自己目前所做的事，认为那会改变自己和他人的生活。

> 3．价值观和文化。人们希望在适合自己的地方工作，需要在工作中感到舒心自在。正如拥有舒适家具的温馨之家会让人乐意在此生活，拥有良好价值观和企业文化的公司会让人乐意在此工作。

> 4．地点。在旧金山湾区和纽约，你的员工会不断受 到打击，为了追求更多的金钱、股权、上升空间、职权而选择离职，最终成为雇佣兵……如

“管理者日程vs.匠人日程” （manager's schedule versus maker's schedule）：

“管理者日程”是针对老板的。它体现在传统的预约簿里，将每一天以“小时”为单位划分成多个时间段。如果有需要的话，你可以空出几个小时，专门做一项任务。但在默认情况下，你每个小时做的事都不一样……

还有另外一种利用时间的方式，在制造东西的匠人（例如程序员和作家）中间十分流行。他们通常更喜欢以“半天”为单位划分时间。你不可能以“小时”为单位好好写文章或编程，这点时间连开个头都不够。

邓巴数 （Dunbar's number

是维持稳定、团结的社交群体的人数上限。“邓巴数”背后的原理是，在人数不足150的团体中，你可以相对轻松地了解每个人及其扮演的角色。但如果人数超过150，你就不太容易记住每个人和他们做的事了。

人月神话 （the mythical man-month）

人/月”是衡量完成项目所需时间的单位（例如，这个项目要花10“人/月”）。

这种衡量方法存在缺陷，因为它的前提假设就不靠谱——只要投入更多的人，就能更快地完成项目

“脚踏实地”【军事】 （boots on the ground）

它的本义是指军事冲突中的地面部队脚踏战靴，通常引申为“为了在军事战役中取得成功，你需要让战靴踏在地面上，因为只靠远距离作战（例如只使用空中力量）无法实现最终目标

发挥市场支配力

> 本章要点 > ·　找到一个“秘密”，围绕它打造你的职业生涯或组织机构，通过“客户开发”寻找产品/市场匹配（或根据具体情况寻找其他形式的“匹配”）。 > ·　在寻找产品/市场匹配的时候，力求像热源追踪导弹一样，巧妙穿越创意迷宫。寻找达到“共振频率”的迹象。 > ·　如果经过一段时间后，你在工作中还是找不到“亮点”，就请评判性地评估自己的岗位，并考虑转型。 > ·　在你和你的组织周围构建“护城河”，以便创造持续竞争优势。 > ·　切勿骄傲自满，牢记“只有偏执狂才能生存”，持续关注颠覆性创新，尤其是那些极有可能“跨越鸿沟”的创新

市场支配力

套利（arbitrage）

利用同一产品在两种不同情况下的价格差

持续竞争优势 （sustainable competitive advantage）

“套利”的对立面。一系列能让你在竞争中长期保持优势的因素。

持续竞争优势”的标志是经济学家所谓的市场支配力

市场支配力 （market power）

提高价格以便从中获得的能力。

市场支配力的极端表现是垄断

另一种极端情况是完全竞争

垄断 （monopoly）

完全竞争 （perfect competition）

它是指市场上的众多竞争者提供完全相同的产品，也就是完全替代品［也称为商品（commodities）］

如果你缺乏差异化——不具备持续竞争优势，也就不具备市场支配力——就会完全受制于市场上的供求关系，以及市场提供的价格。

秘密武器

可以将工作、生活中的重大选择视为“给未来下注”。你可能押对，也可能押错。如果押对了，你将走向成功；如果押错了，你则无法取得想要的成功。但要想大获成功，你还需要另一样东西——反向下注。

反向下注

顺势-逆势矩阵 （consensus-contrarian matrix

《穷查理宝典》：“模仿大众会引起均值回归”

《巴菲特信条》：大多数人会买其他人都感兴趣的股票。事实上，你应该在其他人都不感兴趣的时候买入。买热门股是不可能赚大钱的。”

秘密 （secret）

伟大的企业建立在公开但尚未被察觉的秘密之上，这些秘密关乎世界的运作方式

迈克尔·刘易斯在另一部著作《点球成金》（Moneyball）中解释了奥克兰运动家棒球队如何率先使用统计数据发掘被低估的球员。他们采用的方法是，关注先前没有得到充分重视的统计数据，例如上垒率和长打率。他们以此为基础，组建起了一支世界顶尖的球队，而且花的钱比竞争对手少得多。

发现“秘密”还远远不够，时机也必须恰当。过早提出创意可能导致浪费大量时间和金钱，甚至可能导致你错过机会。不幸的是，全新的想法和做事方式可能意味着众多挑战，使你难以把握时机。逆势想法几乎不可避免地会面对来自顺势想法的惯性抵制。这种惯性可能会阻碍思想传播，使你难以筹集资金。新想法也常常会遇上大规模采纳的技术壁垒

为了更有条理地解决“时机”的问题，不妨问问自己“为什么是现在”

“为什么是现在” （why now）

为什么是现在”这个问题都有一个好答案，答案通常基于最新科技进步、采纳底层技术揭开的“秘密“

为什么是现在”这个模型还可以解释，为什么在世界范围内，类似的学术发现会同时出现，类似的创业公司会同时兴起。维基百科上有许多这样的例子。这种现象被称为同步发明（simultaneous invention），也称为多重发现（multiple discovery）。

缺少执行的愿景不过是幻想

不幸的是，即使在恰当的时机知晓“秘密”，也不足以确保能获得成功。哪怕是思想睿智、洞察力强的人也常常无法取得丰厚回报，原因是缺乏执行力。

即使你率先将这个创意推向市场，如果产品无法创造出必要的行为改变，你仍然有可能丧失竞争优势。第一个试图靠“秘密”获利的个人或组织确实拥有先发优势（first-mover advantage），能够发挥率先将产品投入市场的竞争优势。但如果他们犯下了很多错误，也会表现为先发劣势（first-mover disadvantage）

对于先行者来说，成败取决于能否率先实现产品/市场匹配（product/market fit），也就是产品与市场极为匹配，客户主动要求增加供应。

产品/市场匹配”这个概念还可以延伸到人员/组织匹配、成员/团队匹配、文化/策略匹配、信息/受众匹配

共振频率 （resonant frequency）

这个模型来自物理学，可以解释为什么发出适当的音高能震碎玻璃——因为每个物体都有不同的自然振动频率。当你发出这个频率（例如在酒杯上敲出适当的音高）时，能量波动就会使玻璃的振动幅度越来越大，直到玻璃裂开。

处于适当岗位的人能带来出色的成果，战略与文化完美契合的组织能迅速取得巨大的成功。同样，某些信息能拨动特定受众的心弦，引起强烈的共鸣。

客户开发 （customer development）

如果你想提升实现产品/市场匹配的可能性，有一种方法叫作客户开发。客户开发的目标是通过对客户进行快速试验，运用“科学方法”找出可持续的商业模式。你要与客户建立一个快速反馈循环，以便尽可能多地了解他们的需求，最终得出一套获取并留住客户的可重复流程。

例如，在搬到某个地方之前，先跟周围的住户聊聊天；在接受一份工作之前，先跟现有员工聊一聊；在实施新政策之前，先做个民意调查。无论你有什么新创意，都请想一想你的“客户”是谁，然后直接跟他们讨论你的“产品”。具体可以采用焦点小组、问卷调查、访谈等方式

包以德循环【军事】 （OODA Loop）

观察（observe）、调整（orient）、决策（decide）、行动（act）4个步骤组成的决策循环。

转型 （pivot）

转变战略方向

转型通常相当困难，因为它会损害组织的惯性，还需要公开承认失败，同时寻找更好的前进方向。但这么做是有必要的。

转型时决定该做什么

待办任务 （jobs to be done）

弄清你的产品实际上能完成什么任务，那个任务可能与你最初设想的有所不同。 弄清产品的实际用途，有助于你围绕这项“任务”调整产品开发和市场营销方式。

‘人们不是想买1/4英寸口径的电钻，而是想要一个直径为1/4英寸的洞’。”

同时完成两项任务听起来很不错，但这通常意味着，至少有一项任务会完成得不够好。弄清人们实际上用你的产品做什么之后，就可以集中精力满足客户的需求。 与客户交谈的时候，你需要警惕他们把关注点放在特定的解决方案上，而不是想要解决的问题上。

以奶昔为例，父母不希望孩子花很长时间才能喝完奶昔，但上班族通常希望能喝得更久一些。这家连锁餐厅意识到，他们需要两种不同的产品，才能更好地完成这两项不同的任务

“你在搜寻哪种类型的客户？ （What type of customer are you hunting?）”

有助于澄清事实，你可以通过吸引不同级别的客户（从“苍蝇”级别的，到“大象”级别的）创立大型企业。

引导你做定量评估：你需要多少客户才能获得成功？你需要“付给”他们什么，或是为他们做什么？回答完上述问题后，你就可以问：是否存在足够多的此类客户？如果答案是否定的，你就需要考虑转向更大或更小的客户了。

在商业领域，“搜寻不同类型的客户”意味着决定是向数百万人提供免费或低价服务（例如流媒体音乐服务平台Spotify或科技与社交媒体公司Snap），还是向大型企业出售高价产品（例如甲骨文公司或客户关系管理软件提供商Salesforce）。或是在同一个行业内，在消费能力不同的客户群体之间做出选择，例如汽车领域中面向高端消费者的劳斯莱斯和兰博基尼，以及面向普通消费者的韩系品牌起亚和现代。

像这样的定量评估属于粗略计算（back-of-the-envelope calculation）

运用“待办任务”模型时，你问的是利益相关者“雇佣”你来做什么；运用“你搜寻的是哪种类型的客户”模型时，你问的是需要吸引多少“客户”来雇用你，你希望他们提供什么来换取你做这些事。就像“客户开发”一样，这两个模型都要求你从客户的角度思考问题。这种思考方式有助于你创建用户角色模型（personas），也就是代表你理想客户的虚拟角色。它能帮你切实评估自己的创意，以便更好地进行推理。

亮点 （bright spots）

所谓的“亮点”，就是众多消极迹象中的积极迹象。在商业领域，“亮点”可以是一小群客户，他们特别喜欢你做出的东西，积极与你的产品互动。在商业领域之外，例如当你考虑职业转型时，可以看一看当前工作中的亮点：当前工作中有哪些方面是你真心喜欢的？你真心喜欢的东西多到足以让你留下吗？如果你选择换工作，希望保留现有的哪些方面？

如果经过一段时间，你还是没有找到“亮点”，那可能就需要转型了。有句话说得好，“你用不着退回原点，但也不能待在原地”。如果你找到了一些亮点，就可以试着弄清为什么那个方面能顺利推进，以此为基础集中精力不断前进。实际上，这借鉴了滩头堡（beachhead）这个军事概念。它是指一股军事力量占领并保卫一片海滩，以便更多兵力经过滩头抵达陆地。对于推进任何创意，它都是一种实用的策略。 换句话说，“滩头堡”就是立足点，找到它，然后将其作为出发点。亚马逊的“

创意迷宫 （idea maze）

“抢滩策略”就是将你的“秘密”转化为能够实现“产品/市场匹配”的产品。宽泛地说，可以将这个过程比作穿越迷宫。

迷宫入口是你畅想的开始，迷宫出口是你的创意最终大获成功。迷宫里有许多走不通的死路，你的任务就是穿越迷宫，顺利抵达出口

成功穿越“创意迷宫”意味着了解如何与身边的人互动，理解你对他们的期待和需求，以及他们对你的期待和需求。也就是说，在迷宫里走错路的时候能清醒意识到，决定转向的时机和方式，并拥有足够的适应力，能够找到方法绕过障碍。

热源追踪导弹 （heat-seeking missiles）

导弹在发射前瞄准哪里并不重要。成功的企业家总在收集数据，不断寻找更大、更好的目标，在必要的时候调整轨迹。而且，当他们找到目标后，也有能力锁定目标——无论市场有多拥挤。 上述比喻也适用于人生道路。

激活力场

护城河 （moat)

运用“护城河”要视具体情况而定，下面是一些例子： > ·　受保护的知识产权（版权、专利、商业机密等）。 > ·　需要花较长时间开发的专业技能或业务流程（例如苹果公司将设计、硬件和软件融为一体的垂直整合产品供应链）。 > ·　独家拥有的人脉、数据或廉价材料。 > ·　历经多年建立的值得信赖的强大品牌，用户会条件反射式地选择该品牌。 > ·　实质控制分销渠道。 > ·　拥有独特资质、解决特定问题的团队。 > ·　网络效应或其他类型的飞轮效应（具体请见本书第四章）。 > ·　更快的创新步伐（例如更快的“包以德循环”

马斯克指出“‘护城河’的说法根本站不住脚”，并表示“如果你对抗侵略者的唯一防御是‘护城河’，那你就坚持不了太久”。在他看来，最重要的“持续竞争优势”是打造一种支持加快创新步伐的文化，因为高速创新可以战胜传统的“护城河”

但在我们看来，加快创新步伐实际上只是另一种类型的“护城河”。“护城河”的比喻不应该只从字面意义上理解，不要把它想象成静止不变的护城河，而要想象成科幻小说中的力场或偏导护盾，能在你高速运动时提供防护。你可以在持续创新（高速运动）的同时使用其他类型的“护城河”（增强防御能力）。

任何一方面的优势都可以成为“护城河”的基础，但正如从柯达的例子中可以看到的，多个优势也可以协同工作，彼此促进，形成更强大的“护城河”（力场）。但正如我们稍后将看到的，即使是最强大的“护城河”也无法永远持续下去

"锁定效应” （lock-in）

如果客户认为转换成本（switching costs）非常高，因此被当前使用的服务锁定，拥有有效“护城河”的组织和个人就创造出了“锁定效应”。

"锁定效应”也适用于商业之外的其他领域。很多人感觉被某段关系锁定了，因为他们认为做出改变的成本（包括情绪和心理成本）太高。或者，你可能会感觉被住房现状锁定了，因为搬家的成本和花时间选择新住处、打包行李、结交新朋友的机会成本太高。就连国家都会因为转换成本太高而被外交安排“锁定”，例如英国脱欧。

进入壁垒（barriers to entry） 和退出壁垒（barriers to exit)

管制俘获 （regulatory capture）

以监管导致的“进入壁垒”为核心，它是指监管机构或立法者被自己本该监管的特殊利益集团俘获，最终在竞争中保护这些利益集团。

所以会出现“监管俘获”，通常是因为特殊利益集团会通过说客游说监管者，而受到负面影响的个体则由于缺乏组织，无法进行强有力的游说。还有一个原因是，监管者本身常常身处“旋转门”（revolving-door）。也就是说，离开监管者岗位后，他们会在曾经监管过的行业中获得高薪职位

不过，也有一些方式可以消除“监管俘获”。正如美国最高法院大法官路易斯·布兰代斯（Louis Brandeis）在著作《抢钱世界》（Other People's Money）中所说：“摆在光天化日之下才是最好的防腐剂。”这意味着，让人们认清并理解法规及其后果（也就是增加透明度），能够减少特殊利益群体的“监管俘获”。如果人们事后会被追责，不得不解释自己的做法，改变就更容易发生

“赢家通吃市场” （winner-take-most markets）

护城河”，可能会导致出现“赢家通吃市场”

不过，你在当前赢得了市场，并不意味着你永远都能赢。

颠覆性创新 （disruptive innovations）

促使新的行业冲击者占据市场主导地位，留下老牌企业尸横遍野的。

老牌企业面临的窘境是，要不要采纳颠覆性技术。这么做通常要牺牲现有的业务，付出高昂的代价。

不幸的是，真正接纳“颠覆性创新”通常意味着企业或个人出现重大动荡：短期内收入骤减，从头开始接受培训——也就是一次巨大的转型。

" 只有偏执狂才能生存”

当你处于如此良好的状态时，必须是偏执狂才能感知到遥远未来微乎其微的威胁

跨越鸿沟”（crossing the chasm）

这里的“鸿沟”指的是许多创意、企业和技术都无法实现跨越这一事实。这是因为“早期采纳者”的期待和“早期大多数”的期待之间存在巨大的鸿沟，大多数事物都无法填满这一鸿沟。“早期采纳者”只是喜欢摆弄新玩意，或者属于一小撮真正需要某样东西的人。但为了跨越鸿沟，进入“早期大多数”的视野，产品必须能解决更多人持续存在的真实需求。而大多数产品的吸引力不足以跨越这一鸿沟，无法真正传播到主流市场。

但如果你认为某个竞争对手有很大的可能性“跨越鸿沟”，那就应该提高警惕。因为如果他们确实跨越了鸿沟，这就标志着一个重要的转折点，也标志着采纳速度加快。你需要为这种情况做好准备，以免被打个措手不及。

这个维护自身市场支配力的过程永无止境。你需要不断评估新的威胁，强化自己的“护城河”，根据需要随时转型。如果你放松警惕，就肯定会受到干扰。反过来，如果你集中精力维护自己的市场支配力（可能需要进行重大转型），就可以无限期地获得收益

其它

崇拜 （cargo cult）

在南太平洋群岛，有一群人被称为“货拜族”。“二战”期间，他们看见飞机降落在岛上，带来了很多好东西。后来，他们希望还会发生那样的好事，就想办法铺了一条类似跑道的东西，沿跑道两侧生起了火。他们还建起了一座小木屋，让一个人坐在里面，头上戴着两块木片，就像头戴式耳机一样。木片上有些竹条，像天线一样支棱着。这个人就相当于飞机调度员。在那之后，他们就等着飞机降落。他们把每样东西都模仿得很完美，看上去很像那么一回事，跟他们以前看到的一模一样。 > 但这不管用，没有飞机落下来。我之所以称之为“货拜族科学”，是因为它遵循科学研究中所有显而易见的规则和形式，但独独缺少某些核心的东西，毕竟飞机没有落下来

不该做“货拜族”超级思想家，也就是没有真正理解思维模型就去运用它们，因此无法充分从中受益。例如，在特定情况下运用错误的信息，或是汲取错误的经验。为了避开这些陷阱，你需要深入思考某个思维模型是否适合当前情况，如何才能适应当前情况。以下几个步骤能帮你做到这一点，确保你成为真正的超级思想家。

子主题

随着时间的推移，你付出的努力将扩大沃伦·巴菲特所说的“能力圈”（circle of competence）。圈内是你拥有知识或经验的区域，也就是你有能力的领域。在这些领域中，你可以高效地思考问题。而在圈外的领域，你则无法做到这一点。最危险的区域是你能力圈的边缘。在这些领域中，你可能认为自己有能力，但实际上没有