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一建管理第一章建设工程项目的组织与管理
一建管理第一章建设工程项目的组织与管理思维导图，历年真题和重点都都所标注，背下来必过！持续更新其他章节。一图在手，天下我有。
编辑于2022-07-05 21:37:34- #一建管理
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第一章 建筑工程项目的组织与内涵
1. 建筑工程管理的内涵和任务
1. 内涵
阶段
决策阶段（DM,开发管理）
项目决策的标志：项目立项（立项批准）
决策阶段的主要任务：确定项目的定义（组织；建设地点；目的、任务、指导思想和原则；资金；投资目标、进度目标、质量目标）
实施阶段（PM，项目管理）
主要任务：通过管理使项目目标得以实现。
使用阶段（FM，设施管理）
2. 任务
建设工程管理工作的核心任务：为工程的建设和使用增值
建设增值（安全+三大控制）：建设安全，提高质量，控制费用（投资、成本）和进度
使用增值：使用安全，环保节能，满足功能，降低运营成本，利于维护
工程项目管理PM的任务：目标控制（费用、进度、质量）
2. 建筑工程项目管理的目标和任务
1. 前言
项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使项目目标得以实现
建设工程项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成（项目的实施阶段）
通过项目策划和项目控制（策划指项目控制前的一系列筹划和准备工作）
使项目目标得以实现（质量，进度，费用（投资/成本））
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，总组织者，是项目管理的核心
项目管理的类型：
业主方的项目管理（投资方+开发方+工程咨询公司）
设计方的项目管理
施工方的项目管理（施工总承包+施工总承包管理方+分包方）
供货方的项目管理（材料+设备）
建设项目总承包方的项目管理（设计+施工；设计采购施工EPC）
2. 业主方、设计方、供货方的目标和任务
业主方项目管理的目标和任务
目标
投资目标：项目的总投资目标
进度目标：项目动用（交付使用）的时间目标
质量目标（满足规范标准）：施工质量+设计质量+材料质量+设备质量+运营环境质量
三大控制目标的关系：矛盾统一
业主方，涉及全过程5大阶段7项工作，共计35分块任务，最重要的任务是安全管理
设计方项目管理的目标和任务
投资目标能否实现和涉及工作密切相关
主要工作在设计阶段，涉及5大阶段
目标：3大目标+项目投资目标
任务：3控3管1协调+工程造价控制 协调指与设计有关的协调
供货方项目管理的目标和任务
服务于自身利益和项目整体利益
主要工作在施工阶段，涉及5大阶段
目标：3大目标+项目投资目标
任务：3控3管1协调 协调指与供货有关的协调
建设工程项目管理的背景和发展趋势
发展趋势：
第一代，传统项目管理，
第二代，项目集管理
第三代，项目组合管理
第四代，变更管理
3. 项目总承包方项目管理的目标和任务
项目总承包方=建设项目工程总承包方=工程总承包方，涉及项目实施阶段全过程
服务于自身利益和项目整体利益
涉及的管理工作：设计+采购+施工+试运行+收尾
目标：3大目标+项目投资目标
任务：3控3管1协调+风险管理+资源管理
4. 施工方项目管理的目标和任务
服务于自身利益和项目整体利益（对立统一）
主要工作在施工阶段，涉及5大阶段
目标（符合合同要求）：安全，进度，质量，成本（自行确定）
总承包方或总承包管理方保证质量和进度，成本目标自行确定
分包方保证质量和进度，成本目标自行确定。
总承包方或总承包管理方认可的分包方，对分包方的工期和质量目标负责
任务：3控3管1协调，协调指与施工有关的协调
工程项目管理咨询公司对项目管理提供的咨询服务，也是施工方项目管理的范畴
5. 总结
3. 建设工程项目的组织
1. 前言
1. 系统的概念
建设工程项目作为系统，是一次性的，持续时间长，多单位共同完成
2. 系统的目的和系统的组织关系
影响目标实现
1. 组织（目标能否实现的决定性因素）（项目诊断，先诊断组织问题）
2. 人（管理人员的数量和质量；生产人员的数量和质量）
3. 方法与工具(管理方法与工具，生产方法与工具)
控制项目目标的主要措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施
3. 组织论和组织工具
组织工具：项目结构体，组织结构图，工作任务分工表，管理职能分工表，工作流程图
2. 项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图
通过树状图对项目结构进行分解，反映所有工作内容
矩形表示工作任务，之间用连线表示
可有不同分解方法：按功能分解（生活区，活动区）；按时间分解（一期，二期）
单体工程如有必要也应进行项目结构分解
项目结构分解原则
1. 总体部署
2. 项目组成（不涉及项目的性质）
3. 利于项目实施，结合合同结构
4. 利于目标控制
5. 结合管理组织结构
项目结构编码
编码工作是信息处理的重要基础工作
编码是为了有组织地存储信息，方便信息的检索和信息整理
因不同的用途儿编制，服务于3大控制
编制依据项目结构图
项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础，于投资（非成本），进度，质量等控制和合同的管理有紧密的有机联系
综合编码由5大部分组成，由13个字符组成，第三部分4个字符是项目结构编码
3. 组织结构模式
基本的组织结构模式
1. 组织论三个重要的组织工具的区别
2. 反映的是各部门各元素的指令关系
3. 常用的组织结构模式
1. 职能组织结构
是串通的组织结构模式；可能有多个矛盾呢的指令源
2. 线性组织结构
唯一指令，在国际上常用，可用于大型项目，不适合特大型
3. 矩阵组织结构
组织结构在项目管理中的应用
1. 项目管理的组织结构图
项目组织结构图OBS，要进行编码，项目参与各方都可用各自的组织结构图
反映各工作单位，各工作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）
4. 组织分工
反映了：一个组织系统中各子系统和各元素的工作任务分工和管理职能分工
工作任务分工在项目管理中的应用
1. 参与方根据各自的管理任务，编制各自的管理任务分工表
2. 先对3控3管1协调等管理任务进行详细分解，在任务分解的基础上定义项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务
3. 工作任务分工
先对管理任务进行详细分解，形成任务分解表，明确各部门或人员的工作任务，从而编制工作任务分工表
4. 工作任务分工表
明确任务的主办，协办，配合部门或个人
至少要有一个部门主办
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
横轴为各部门，纵轴为各项任务
是项目的组织设计文件之一
管理职能分工在项目管理中的应用
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作的管理职能分工
管理的职能由多个工作环节组成(PDEC)：
提出问题，
筹划P (PLAU) （提出解决方案，对多个方案进行分析）
决策（Decision）
执行E（Execute），
检查C (CHECK) （是否执行，执行效果）
整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程
各单位由各自的管理任务，编制各自的项目管理职能分工表
可用于企业管理
管理职能分工表会暴露岗位责任描述书所掩盖的矛盾，当分工表不足时用描述书补充
管理职能分工，横向填写工作部门，竖向填写工作任务，中间区为管理分工
5. 工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织
任务：定义工作的流程
工作流程组织反映各项工作之间的逻辑关系
各参与方做各自的工作流程组织
包括
管理工作流程
投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更
信息处理流程
数据处理流程
物质流程
设计工作、采购工作、施工工作流程
工作流程图
矩形 表示工作；箭线 表示逻辑关系；菱形框 表示判别条件
各参与部门有各自的工作流程图，并随着工程进展应该逐层细化
是项目管理的一个重要的组织（非技术）工具
6. 合同结构在项目管理中的应用
反映参与方之间的合同关系
合同结构图中，由合同关系的用双箭头联系
4. 建设工程项目策划
1. 前言-项目策划
策划的目的：为项目建设的决策和实施增值
针对项目的决策和实施、或决策和实施的某个问题，进行科学分析和论证
策划的过程：专家知识的组织和集成，信息的组织和集成过程
工程项目策划的过程，实质是知识管理，形成新的知识的开放性的过程
（组织、管理、经济、技术）知识
（设计、施工、项目管理、项目策划）经验
2. 项目决策阶段策划的工作内容
主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义
基本内容
1. 项目环境和条件的调查与分析
2. 项目定义和项目目标论证
关键字：思想、项目定义、规划论证
3. 组织策划
关键字：决策期+实施期组织总体方案+编码分析
4. 管理策划
关键字：总体方案
5. 合同策划
关键字：决策期+总体方案
6. 经济策划
关键字：成本分析，效益分析，融资方案，编制资金需求量计划
7. 技术策划
关键字：分析和论证，应用和指定
3. 项目实施阶段策划的工作内容
主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设
基本内容
1. 项目实施的环境和条件的调查和分析
2. 项目目标的分析和再论证
关键字：分解和论证、分配、质量目标、项目建设总进度规划、总投资规划
3. 项目实施的组织策划
建立编码体系
4. 项目实施的管理策划
工作内容+具体方案
5. 项目实施的合同策划
设计竞赛的组织，合同结构方案，合同文本
6. 项目实施的经济策划
资金计划，融资方案深化分析
7. 项目实施的技术策划
深化分析
8. 项目实施的风险策划
5. 建设工程项目采购的模式
1. 项目管理委托的模式
1. 国际上，项目管理咨询公司提供的工作性质属于工程咨询（工程顾问）
2. 国际上项目管理的主要方式
1. 业主自行管理
2. 业主委托项目管理咨询公司管理
3. 共同管理，在咨询公司的项目经理领导下工作
2. 设计任务委托的模式
国际上采用专业设计所，如建筑师事务所（起主导作用），结构工程事务所，建筑设备专业工程师事务所
我国主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位
设计任务委托模式
委托给总设计单位，由总设计单位视需要委托其他设计单位
平行委托多各设计单位
3. 项目总承包的模式
1. 项目总承包的内涵
按合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干过程的承包（无竣工验收）
总承包方式：设计-施工总承包（Design-Build）+设计采购施工（EPC）
组织实施方式：工程总承包+工程总承包管理
基本出发点：组织集成化
主要意义：为建设项目增值
大型项目难以采用固定总价包干，多数采用变动总价合同
2. 国际项目总承包的组织
1. 既设计又施工（美国）
2. 设计和施工组成联合体（德国）
3. 施工单位总承包，设计单位承担设计任务
4. 设计单位总承包，施工单位承担施工任务
3. 项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
业主方编制建设纲要或设计纲要（项目定义，设计原则和要求，技术大纲和要求，材料和实施的技术要求）是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。
总承包方编制项目设计建议书和报价文件
设计评审
合同洽谈，包括确定合同价
国际上，项目总承包的招标多采用项目功能描述，不采用项目构造描述（无设计文件）
4. 项目总承包的工作程序
1. 项目启动
任命项目经理，组件项目部
2. 初始阶段
策划，会议，做计划，确定项目控制基准
3. 设计阶段
各种设计
4. 采购阶段
采买，催交，检验，运输，与施工办理交接手续
5. 施工阶段
开工前准备，施工，竣工验收，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算
6. 试运行
对试运行进行指导和服务
7. 合同收尾
1. 取得合同目标考核证书
2. 办理决算手续
3. 清理各种债权债务
4. 缺陷通知期限满后取得履约证书
8. 项目管理收尾
1. 办理项目资料归档
2. 进行项目总结
3. 对项目部人员进行考核评价
4. 解散项目部
4. 施工任务委托的模式（一个施工单位、多个施工组成的联合体、合作体）
1. 施工总承包
1. 业主整体发包，总承包可分包给其他符合资质的分包
2. 投资控制方面：以施工图为报价基础，报价有依据；开工前有明确合同价，利于总投资控制；若发生设计变更，可能会引起索赔。
3. 进度控制方面：设计进度结束后，才进行施工总承包招标，建设周期长（最大缺点），限制了周期紧迫的工程上的应用。
4. 质量控制方面：取决于施工总承包的管理水平和技术水平
5. 合同管理方面：业主只进行一次招标，工作量较小；现实中有的采用“费率招标”，是开口合同，对业主的合同管理和投资控制十分不利
6. 组织与协调方面：只对施工总承包进行管理与协调，工作量小
2. 施工总承包管理
1. 委托一个单位或一个组合单位作为施工总承包管理单位，另外委托其他单位施工
2. 总承包管理方一般不参与具体工程施工，若想施工，需参与投标，通过竞争取得
3. 投资控制方面：
一部分设计图完成后，业主即可自行或一起招标，以施工图为依据
只能确定施工总承包费用，不确定工程总造价，对控制总投资有风险
多数情况下，业主直接和分包签约，会增加业主的风险
对项目总额的确定较有依据
4. 进度控制：不需要全部设计完成即可招标，有利于提前开工，缩短建设周期
5. 质量控制：分包人质量由总承包管理方进行；符合“他人控制”原则，对质量控制有利
6. 组织与协调：管理方对所有分包人进行协调，减轻业主方的工作。——基本出发点
7. 合同管理：一般情况下，业主和分包商签合同，工作量较大；对分包人付款可两者之一支付，承包方支付有利于对分包人的管理
3. 两者的区别
4. 两者都是国际通行的工程建设项目组织实施方式
5. 物资采购的模式
物质指的是：建筑材料、建筑构配件、设备
国际上常用采购模式
业主采购
与承包商约定默写物资为指定供货商
承包商采购
不得指定生产商和供应商，可提：数量、技术要求和质量标准
采购程序
1. 明确基本要求、采购分工及有关责任
2. 进行策划，编制采购计划
3. 市场调查，建立名录
4. 采用招投标或评审方式，确定供应商
5. 签订采购合同
6. 运输、验证、移交产品或服务
7. 处置不合格产品
8. 采购资料归档
6. 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1. 前言
建设项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
从总体上和宏观上分析和论述：为什么做项目管理、做什么，怎么做，谁来做，何时做，总投资，总进度。（7个方面）
涉及整个实施阶段，是业主项目管理的范畴，业主或委托工程总承包方编制
参与单位如设计、施工、供货单位夜需要编制各自的项目管理规划
项目管理策划的组成
项目管理规划策划
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
项目管理配套策划
2. 项目管理规划的内容
1. 项目管理规划的内容
一般内容：
项目概述/目标分析/组织
项目投资（非投资）/质量/进度 控制
合同/信息/安全 过程的管理
技术/设计/施工 过程的管理
价值应用/风险管理策略
内容涉及的范围和深度，没有统一规定，视项目特点而定，动态的，必须随着情况的变化而动态调整
2. 《建设工程管理规范》GB/T 50326-2017对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定
组织：具有职责、权限和关系等职能的个人或群体
项目管理机构：组织授权，直接实施项目管理的单位
3. 项目管理规划的编制方法
1. 项目管理规划大纲的编制
1. 编制依据
项目文件、法规、标准/经验资料/调查资料
2. 内容
工程概况+管理目标+管理组织+12项各种管理
3. 编制程序
1. 明确需求
2. 确定目标
3. 分析条件
4. 确定组织
5. 规定措施
6. 编制计划
7. 送报审批
2. 项目管理实施规划的编制（项目经理编制）
1. 编制依据
适用法律、合同要求、规划大纲、设计文件、工程情况、资源条件、历史数据、团队能力
2. 内容
工程概况+总体安排+组织方案+设计措施+平面图+技术指标+11项计划
3. 编制程序
了解、分析、熟悉、编制、报批
7. 施工组织设计的内容和编制方法
1. 前言
1. 以施工项目为编制对象，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件
2. 具有战略部署和战术安排的双重作用
2. 施工组织设计的内容
1. 施工组织设计的基本内容（时间先后顺序）
1. 工程概况
2. 施工部署及施工方案（人机料法环）
根据施工情况，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定施工方案
对拟建工程的几个方案进行定性定量分析、通过技术经济评价，选择最佳方案
3. 施工进度计划（资源）
反映施工方案在时间上的安排，
采用计划形式，使工期、成本、资源通过计算和调整达到优化配置
在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划、施工准备计划
4. 施工平面图（场地）
反映方案施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排
将各种资源合理配置在施工现场，使整个现场文明施工
5. 主要技术经济指标
衡量组织施工水平、是对施工组织设计文件的经济技术效益的全面评价
6. 施工管理计划：
包括：进度、质量、安全、环境、成本管理计划及其他管理计划
是施工组织设计必不可少的内容
2. 施工组织设计的分类及其内容
分类：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案
大型房建项目：25层以上，100m及以上，单体跨度30m及以上；单体3万㎡及以上，群体10万㎡及以上，单项投资1亿元及以上
3. 施工组织设计的编制方法
1. 施工组织设计的编制原则
2. 施工组织设计的编制依据
8点：法律、标准、施工要求、合同、设计文件、现场条件、资源供应、自身能力。
3. 施工组织设计的编制和审批
由项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批
4. 施工组织设计的动态管理
1. 修改或补充的情况（设计/法规标准/资源/环境/方法）
1. 设计有重大修改
2. 法律法规，规范标准的实施、修订、废止
3. 施工方法重大调整
4. 施工资源重大调整
5. 施工环境重大改变
2. 经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施
3. 施工前逐级交底，过程中对执行情况进行检查、分析和适当调整
8. 建设工程项目目标的动态控制
1. 项目目标动态控制的方法及其应用
1. 项目目标的动态控制是项目管理最进本的方法论
2. 项目目标动态控制的工作程序
1. 准备工作（第一步）——目标分解，确定计划值
2. 动态控制（第二步）
收集目标实际值；定期比较；如由偏差进行纠偏
定期：一般项目：2周或每月，重点项目：每1周或每1旬
3. 如由必要，目标调整（第三步）
4. 计算机辅助手段（比较报表）有助于项目目标动态控制的数据处理。
3. 项目目标动态控制的纠偏措施
1. 组织措施
调整项目的组织结构/任务分工/管理职能分工/工作流程组织/领导板子人员
2. 管理措施（包括合同措施）
调整管理的方法和手段/改变施工管理/强化合同管理
3. 经济措施
落实加快工程施工进度所需的资金
4. 技术措施
调整设计/改进施工方法/改变施工机具
4. 项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
避免发生，应进行主动控制，事前分析可能偏离的影响因素，采取预防措施
2. 动态控制在进度控制中的应用
对于大型建设工程项目，通过编制工程总进度规划/工程总进度计划/项目各子系统和各子项目工程进度计划，进行项目工程进度目标的逐层分解。
周期视项目的规模和特点而定，一般项目的进度控制周期为1个月，重点的为1旬或1周
3. 动态控制在投资控制中的应用
一般项目控制周期为1个月
规模和特点分类
设计过程的投资控制（更重要）
工程概算/投资规划
施工过程的投资控制（计划值/实际值）
合同价-工程概算
合同价-工程预算
工程款支付-工程概算
工程款支付-工程预算
工程款支付-合同价
工程决算分别与概算/预算/合同价的比较
纠偏措施
限额设计——(管理措施/合同措施)
调整投资控制的方法和手段——(管理措施)
采用价值工程的方法——（经济措施 成本/功能，目的是寻求降低成本）
指定节约投资的奖励措施——(经济措施)
调整或修改设计——(技术措施)
优化施工方法——(技术措施)
9. 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1. 施工企业项目经理的工作性质
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称
能否成为项目经理，取决于施工单位（建筑业企业），和业主（建设单位）无关
受法定代表人委托，全面负责项目管理，是法人在项目上的代表人
项目启动阶段，任命项目经理，组建项目部
《建设工程施工合同》涉及项目经理的条款
是合同当事人（总承包/法定代表人）所确认的人选，在专用合同条款中明确，授权后代表承包人履行合同，项目经理负有全面管理责任
需是企业正式聘用员工，一个劳动合同，二是缴纳社会保险的有效证明。
常驻现场，不得少于合同规定的天数；确需离开，先通知监理人，并取得发包人书面同意，代行职责人员具备相应的能力。
紧急情况下，联系不上发包人和监理，有权采取措施保证安全，需48小时内书面报告
承包人更换项目经理，提前14天内通知发包人和监理人，征得书面同意
发包人要求更换项目经理，书面通知承包人，承包人14天内提出书面改进报告； 承包人依旧要求更换，承包人28天内进行更换。
项目经理因特殊情况授权下属人员，需具备相应能力，提前7天通知并征得同意
2. 施工企业项目经理的任务
在项目管理过程中，应当履行的职责
贯彻法律法规
严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系
合同中项目经理应该履行的各项条款
有效控制，执行标准和规范、推广新技术、确保工程质量和工期、实现安全文明生产，提高经济效益
在项目管理过程中，在法人授权范围内行使权力
1. 组织项目管理班子
2. 处理外部关系，签署有关合同
3. 指挥生产活动、调配生产要素（人、财、物）
4. 选择施工队伍
5. 合理经济分配
6. 其他
任务
行政管理
项目管理
任务：3控3管1协调
3. 施工企业项目经理的责任《建设工程项目管理规范》
项目管理目标责任书
法人或授权人与项目经理协商制定；
组织内部明确责任的系统性管理文件
组织依据责任书的完成情况进行考核，依据考核结果和责任书中的奖惩规定进行处理
应根据项目实施变化进行补充和完善
责任书编制依据
1. 项目合同文件
2. 组织管理制度
3. 项目管理规划大纲
4. 组织经营方针和目标
5. 项目特点和实施条件与环境
内容
项目管理机构负责人的职责
1. 项目管理目标责任书中规定的职责
2. 质量安全责任承诺书中应履行的职责
3. 组织或参与管理规划大纲，项目管理实施条例，对项目目标进行系统管理
4. 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案、负责相关的组织协调工作
5. 对各类资源进行质量监控和动态管理
6. 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
7. 建立各类专业管理制度并组织实施
8. 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
9. 组织或参与项目管理绩效
10. 进行授权范围内的任务分解和利益分配
11. 完善工程资料，规范工程档案文件、准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
12. 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作
13. 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
14. 配合组织完善缺陷责***的相关工作
项目管理机构负责人的权限
1. 参与招投标和签合同
2. 参与组建项目管理机构
3. 参与组织对项目的重大决策
4. 参与选择并直接管理分包人
5. 参与选择大宗资源的供应单位
6. 主持项目管理机构工作
7. 制定管理制度（组织制度框架下）
8. 决定资源使用
9. 与项目相关方直接沟通
10. 其他
4. 项目各参与方质检的沟通方法
1. 沟通过程的五要素
1. 沟通主体（主导地位，决定其他4要素）、、、、
2. 沟通客体（是沟通过程的出发点和落脚点）
3. 沟通介体（内容和方法）
4. 沟通环境（社会整体环境和区域环境）
5. 沟通渠道（讨论/会议/座谈）
2. 沟通过程的分析
3. 沟通能力
4. 沟通障碍
沟通失真现象的障碍来源
1. 发送者的障碍
表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时不适时；知识经验局限；信息的过滤
2. 接受者的障碍
信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早的评价情绪
3. 沟通通道的障碍
1. 选择沟通媒介不当
2. 几种媒介相互冲突
3. 沟通渠道过长
4. 外部干扰
沟通障碍的形式
1. 组织的沟通障碍
组织机构庞大
2. 个人的沟通障碍
个性因素
知识、经验水平的差距
个体记忆不佳
对信息的态度不同
互相不信任
畏惧感和个人心里品质
5. 施工企业人力资源管理的任务
1. 资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵
资源管理：人力/材料/机械/技术/资金
项目资源管理的全过程：资源计划、配置、控制、处置
人力资源管理的工作步骤：编制规划/招聘/解聘/人员甄选/定向/培养/形成能干的员工/绩效考评/业务提高和发展
项目人力资源管理的目的：调动所有项目参与人积极性，内外部建立有效工作机制，实现目标
2. 项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵
项目人力资源管理的全过程：
项目人力资源管理计划：（人力资源的需求/配置/培训计划）
管理控制
人力资源的选择
订立劳务分包合同
教育培训和考核
管理考核
3. 施工企业用工和工资支付管理
1. 施工企业劳动用工的种类
企业自有职工/劳务分包企业用工/直接雇佣的短期用工
后两者俗称“农民工”是政府明令加强管理的重点对象
2. 劳动用工管理
1. 不使用零散工，不得允许未签订劳动合同的人施工
2. 用工之日起签订合同，一式三份，双方个一份，一份工地保留备查
3. 在建筑业企业信息管理系统中如实上报，发生变更，在变更后7个工作日内做相应变更
3. 工资支付管理
不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资
每月工资核算，并由劳动者本人签字
至少每月支付一次工资，且不得低于当地最低工资标准，每季末结清剩余工资
直接给劳动者本人，不得发给包工头或不具资质的第三方
经营困难，应向劳动者说明，并于代表达成一致；最长不超30天，否则算无故拖欠
10. 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1. 项目的风险类型
1. 风险、风险量和风险等级的内涵
风险——损失的不确定性；工程风险：影响目标实现的不确定因素
分限量
不确定的损失程度和发生的概率，A,B,C,D，A最高，D最低
横轴为损失量，纵轴为发生概率
盲目赶工会导致质量事故发生的概率增加
风险等级——I,II,III,IV，一级最大
2. 建设工程项目的风险类型
组织风险
（组织论和人的知识经验能力）
经济和管理风险
（钱，合同、计划，防火设施）
工程环境风险
（自然灾害/地质条件/气象条件/引起火灾和爆炸的因素）
技术风险
（勘察/设计/施工/物资/机械）
2. 项目风险管理的工作流程
1. 风险管理包括：策划、组织、领导、协调、控制
2. 工作流程（识别/评估/应对/监控）
项目风险识别，3步
收集风险信息，确定风险因素，编制风险识别报告
项目风险评估，4步
分析概率和损失量，确定风险量和风险等级
项目风险应对
1. 规避（不做了）
2. 减轻（应急预案/措施）
3. 自留（不处理，发生了在用预留费用处理，如风险基金）
4. 转移（保险公司，担保（如：质量保证金））
5. 及其组合
项目风险监控
项目进展过程中，收集和分析相关信息，预测风险，监控并预警
11. 建设工程建立的工作性质、工作任务和工作方法
1. 工作性质
有偿技术服务，业主方项目关系范畴，国际上叫工程咨询（工程顾问）
执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准，遵循守法、诚信、公平、科学的原则
工作性质
1. 服务性——不保证目标一定实现
2. 科学性
3. 独立性——组织和经济上不能依附监理对象
4. 公平性——在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益
2. 工作任务
1. 《中华人民共和国建筑法》总体任务
对承包单位在“施工质量”“建设工期”“建设资金使用”方面代表建设单位监督
2. 《建设工程质量管理条例》
代表建设单位，对施工质量监理，承担监理责任
进驻施工现场
未经监理工程师签字，材料构配件和设备不得使用和安装。不得进入下一道工序
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
按照工程监理规范的要求，采取“旁站”“巡视”“平行检验”的形式实施监理
3. 《建设工程安全生产管理条例》
审查施工组织设计中安全技术措施或者专项工程施工方案是否满足工程强制性标准
隐患
发现隐患，整改
情况严重的，暂停施工并及时报告建设单位
不整改或不停工，及时向有关主管部门报告
按工程建设强制性标准，承担监理责任
4. 《建设工程监理规范》中监理的主要工作内容
1. 设计阶段——国家没有统一规定
2. 施工招标阶段——没有统一规定
协助业主办理招标申请
3. 材料和设备采购阶段（业主采购：负责制定计划，监督合同执行）
1. 制定（或参与制定）供应计划、和资金需求计划
2. 协助业主确定供应单位
3. 起草并参与订货合同
4. 监督合同的实施
4. 工程准备阶段
1. 审查施工组织设计中的安全技术措施、专项施工方案与工程强制型标准的符合型
2. 参与设计交底（主要工作）
3. 检查管理制度及组织机构和人员资格
4. 检查专项安全生产管理i人员的配备
5. 审核分包单位资质条件
6. 检查施工单位实验室
7. 查验施工测量放线成果
8. 审查开工条件，签发开工令
5. 施工阶段
1. 质量控制
1. 核验施工测量放线，验收隐蔽工程，分部分项工程，签署工程质量评定表
2. 发现质量问题及时通知整改
3. 审查施工材料的质量证明文件，并抽检
4. 新材料工艺技术设备的论证材料和验收标准
5. 测量、检验仪器设备、度量衡的定期检验的证明文件
6. 对土方和混凝土式样进行检查和抽查
7. 处理一般质量事故，并做记录
8. 大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主
2. 进度控制
3. 投资控制（与钱有关的）
审核工程款支付申请
建立支付台账，定期与施工单位核对清算
审查施工变更申请、协调处理索赔、合同争议
审查施工单位提交的竣工结算申请
4. 安全生产管理
6. 竣工验收阶段啊（关键词：竣工）
督促和检查竣工文件和验收资料
审查竣工申请，编写质量评估报告，编写工程质量评估报告
组织竣工预验收、参与竣工验收，签署竣工验收意见
编制整理工程监理归档文件并提交给业主
7. 施工合同管理方面
1. 拟定合同结构和合同管理制度
2. 协助业主拟定合同条款，参与合同商谈
3. 合同执行情况的分析和跟踪
4. 协助业主处理索赔和合同争议
3. 工作方法
1. 工程建设监理的工作程序
发现设计不符合标准要求，应当报告建设单位要求设计单位改正
发现不符合施工技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正
程序
1. 组成监理机构，配备人员和设施
2. 编制监理规划，编制监理实施细则
3. 实施监理服务
4. 组织工程竣工预验收，出具监理评估报告
5. 参与工程竣工验收，签署监理意见
6. 监理业务完成后向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件
2. 工程建设监理规划
收到监理合同及设计文件后，由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，由技术负责人审核批准，召开第一次工地会议前，报送业主
编制依据
1. 相关法律法规及项目审批文件
2. 有关标准，设计文件和技术资料
3. 监理大纲、监理合同文件和其他合同文件
内容
工程概况、工作范围、工作内容、工作方法及措施、工作制度、设施等13条
3. 工程建设监理实施细则
对于中型及以上或专业性较强的项目，应编制监理实施细则，需经总监理工程师批准
编制程序
由专业工程师参与编制、施工前编制完成，总监理工程师批准
编制依据
1. 已批准的工程建设监理规划
2. 相关专业工程的标准、设计文件和技术资料
3. 施工组织设计
内容
1. 专业工程的特点
2. 监理工作的流程
3. 监理工作的控制要点及目标值
4. 监理工作的方法和措施