基于平衡计分卡的公司战略规划

公司战略规划分析思路：集团内部战略环境扫描：主要是分析集团价值创造的各个环节，包括集团战略、人力资源、财务（含财务指标分析）、技术研发、采购、生产、销售和物流等各个环节的现状与资源状况等。

基于平衡计分卡的公司战略规划

• 第一章 基于平衡计分卡的公司战略规划概述
  • 1.1 正确地认识公司战略
    • 四点核心要素
      • 方向性
      • 时效性
      • 全局性
      • 路径与行动
    • 四点误解
      • 战略仅是目标——不仅是目标、方向，也是公司为了实现目标应该采取的措施与行动，这种措施与行动是建立在公司外在与内在环境特征分析基础之上的，它必须符合公司实际状况并可操作。
      • 战略是短期的——战略应该设计出几种假设前提下公司可能及应当实现的目标，以及实现目标的关键路径，不是单一假设，而是以多个假设为前提的。
      • 战略是一成不变的——公司在建立管理控制系统时，要建立起不断反馈的控制机制，这种反馈的控制机制在控制与战略之间形成交互的控制力量，依赖于战略又影响战略的制定。要求公司建立战略监控的机制，对战略进行适时、动态的管理。
      • 战略是务虚的——离开了战略的公司运营就会失去方向，公司需要一些务虚的人对企业的发展做出全局性思考。公司部门壁垒重叠，沟通困难的原因之一，就是中层干部缺乏战略思维，缺乏全局观。
  • 1.2 公司战略规划的简单、集成与有效
  • 1.3 正确地认识平衡计分卡体系
    • 四个维度
      • 1、财务维度
        • 怎样满足股东，实现股东价值的最大化，由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，是公司股东最关注的反应公司绩效的重要参数。这类指标可以全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。
      • 2、客户维度
        • 为股东获得汇报，必须关注利益相关者——客户，关注公司在市场的表现。客户关心：时间、质量、性能、服务、成本等
      • 3、内部运营
        • 为满足客户需求，必须从内部运营维度思考，应具有什么有事，在哪些方面拥有竞争优势。
      • 4、学习与发展维度
        • 为提升内部运营效率、满足客户、创造并持续提升股东价值，公司必须不断成长。公司需要为长远发展营造积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。
    • 三个阶段
      • 1、平衡计分卡
        • 特征“如何突破财务指标考核的局限性”，强调从财务、客户、内部运营及学习与发展四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
      • 2、平衡计分卡+战略地图
        • 战略地图——公司战略描述的一个集成平台
        • 平衡计分卡——对战略地图进行进一步解释的表格，由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）构成；
        • 战略行动计划——对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，将所谓务虚的战略落实为一步步可操作性的、受监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的计划。
      • 3、平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
        • 战略不仅在于规划，更重要的事如何有效执行。执行战略需要公司建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向。包含全新的战略管控流程、制度设计、战略管理部职能等。
    • 平衡计分卡对公司战略规划的作用
      • 1、使得公司战略规划简单而有效
        • 通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来规划描述战略，直观地分层展开。要求战略规划人员按照图、卡、表提供的战略分析思路进行战略关键问题的思考，大量传统的战略决策工具（SWOT\波特五力\企业价值链\BCG矩阵）都依附于图表卡的开发，被有效地分配于图卡表的每个操作环节，使得原本复杂的战略规划过程变得简单和有效。
      • 2、使得公司内部的战略沟通变得顺畅
      • 3、使得公司战略的监控变得适时、动态
        • 通过建设战略管理办公室来改造公司的战略管理部门，公司战略管控将变得流程化、有序化。平衡计分卡的这种功能更能够确保公司通过清晰的战略管控流程与组织体系监督子公司、部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应调整，使战略管控变得适时、动态。
  • 1.4 多元化集团战略与专业化集团战略
    • 多元化集团战略的层次结构
      • 第一层级 集团战略
        • 需要思考：
          • 第一，集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业；第二，集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应。
        • 思考后的两种答案
          • 1、集团型公司可以选择相关的多页组合，开展相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，其主要原因是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享（横向协同）
          • 2、集团型公司还额可以选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，其主要原因是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等智能监督，资产重组、管理重组等。还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。
        • 明晰三个方面的内容
          • 1、确定集团战略任务系统，集团使命、价值观与愿景
            • 使命：存在的价值与意义
              • 企业存在的目的，赖以生存是能为谁解决哪些问题，公司成立并能运行的意义？
            • 价值观：应该遵循的集团整体的核心价值理念
              • 共同需要遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条是什么？
            • 愿景：集团未来要成为的样子
              • 未来在哪些领域希望有什么样的成就和地位？企业未来的梦想是什么？
            • 实例：首先发展愿景：创立企业与经营企业的目标是什么？希望企业发展成什么样子？这个发展未来的描述或景象是什么样子的？ → 其次使命，为了达到这个发展愿景，企业应该始终坚持做什么和怎么做才能达到设定的愿景，企业赖以生存的核心。 → 最后核心价值观，为了始终保证坚持使命，要遵守哪些原则才能保证我们的使命的正确和成效？
          • 2、确定集团战略目标
          • 3、集团业务组合与发展规划
            • 这要涉及：如何设计集团整体的盈利模式，创造各业务单元的战略协同效应；如何实现产融结合超限度发展；各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排；集团总部如何创造价值；现有战略资源如何在集团内部合理地配置、预算；等。
      • 第二层级 业务单元战略
        • 战略意图的细化
          • 一家单体公司或者涉足单一产业领域的集团通常没有多业务组合的集团战略，业务单元战略往往就是其集团战略。
          • 核心命题：在集团战略的指导下，如何在业务单元层面落实集团的战略意图。
        • 明晰三个方面
          • 1、业务单元战略任务系统
          • 2、业务单元总体目标与发展阶段划分。
            • 各个业务单元战略目标实际上是对集团主要业务战略目标的细化与分解，特点是更加细化、具体，要求具有能落实到各个发展阶段的子目标。
          • 3、业务单元战略关键举措、计划与预算。
            • 该部分是界定产品与市场定位、客户价值主张界定、各业务单元能力培育、关键战略措施与计划、预算。其主要目的是利用好集团配置给的资源，培育起自身的核心能力，以获取该业务范围内的竞争优势。
      • 第三层级 职能战略
        • 核心：如何落实集团与业务战略，如何在各职能具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图。职能战略注重公司内部主要职能的短期战略计划、预算。该层面战略使职能部门人员清楚地认识到本部门在实施集团和业务单元战略中的责任与要求，更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上说，职能战略更为详细、具体和具有可操作性，它一般由更详细的方案与行动计划组成，涉及集团资本运营、财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个环节。
        • 侧重三个方面的内容
          • 1、各职能战略使命设计。
            • 为支持集团业务发展，各职能的定位是什么？职能战略使命将为集团职能部门与各业务单元职能部门的工作开展提供指导思想，如资本运营如何支持集团产业投资组合等。
          • 2、职能战略目标。
            • 职能战略目标（含战略规划期内各阶段目标）也可以站在集团与各业务单元两个层面进行规划，如人力资源战略目标可分为集团与业务单元两个层面展开等。
          • 3、职能战略关键举措、计划与预算。
            • 界定各职能关键行动措施（如部门战略系统分析、部门战略利益相关方价值主张分析等）、职能中长期战略计划与预算，以及提高资源的使用效率。
    • 专业化集团战略规划与平衡计分卡
      • 涉及两个层级：集团层面的竞争战略 & 集团的职能战略
      • 重点思考：1）集团在现有产业中如何获取竞争优势，以获得生存与发展；2）集团总部如何处理其与分子公司以及分子公司之间的关系并创造协同效应。
      • 思考后的两种答案：
        • 1、专业化集团至少可以选择三种基本战略，以获得竞争优势（波特）：1）综合成本领先战略，这是以低成本为基础的竞争战略，集团必须擅长控制价值链上各种活动所产生的成本；2）差异化战略，要求集团开发出具有独特价值的产品或服务，这种独特价值是客户愿意支付溢价的“非价格”特点；3）聚焦战略，集团将自己的主要精力集中、聚焦于特定的产品线、客户群或目标市场上而获得竞争优势。
        • 2）专业化集团总部在处理其与分子公司的关系上强调运营深度介入。集团总部既可以通过管理输出创造价值，为分子公司提供人力资源管理、财务审计管理变革的监督和支付；也可以将战略物资采购、核心技术研发等重要资源集中在总部经营；和可以通过经营计划、考核体系的制定，督促分子公司不断地快速实现自身的经营目标。同时，集团总部可以通过深度的运营管控来协调分子公司的业务联系，实现分子公司之间的战略协同。
      • 明晰三个方面的内容
        • 1、确定集团战略任务系统
        • 2、集团总部目标与发展阶段划分
        • 3、集团战略关键举措、计划与预算。
          • 该部分是指界定集团核心能力培育，创造协同效应的关键战略措施与计划，资源配置的预算等。
      • 需要注意
        • 1、专业化集团的职能战略主要关注生产、营销、人力资源、财务等管理职能，以及如何落实集团的竞争战略意图。
    • 基于平衡计分卡的集团战略规划步骤
      • 1、集团战略环境扫描
        • 1）对战略宏观环境进行扫描和分析，PESTEL一类模型
        • 2）对相关行业环境的扫描，包括行业边界划分，行业结构分析，行业战略组群分析等。波特五力模型
        • 3）对企业内部环境的扫描，如战略体系分析、平衡计分卡报告对比、产业价值链分析、各职能分析等
        • 4）运用SWOT分析工具对公司内外部战略环境进行综合评估，以寻找战略外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势
      • 2、集团战略规划
        • 1）集团战略规划的过程是集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表的开发过程。各种战略课题的思考都应在公司图、卡、表的开发过程中完成。
        • 2）操作内容：
          • 明确公司战略任务系统，即公司使命、价值观与愿景、财务与非财务战略目标等
          • 产品与市场矩阵分析、产业线与市场规划
          • 客户价值主张分析、其他战略利益相关方需求分析
          • 公司战略核心能力分析
          • 公司内部运营战略主体分析
          • 公司中长期战略行动计划与预算编制等内容
      • 3、业务单元战略规划
      • 4、集团职能战略规划
      • 5、集团战略管控运作体系设计
        • 1）主要是指集团战略管理与控制的流程、制度、表单与组织机构的设计。
        • 2）需要设计集团战略规划、监督、评价、修正的流程，如集团战略质询会议程序、平衡计分卡报告系统、平衡计分卡集团战略与组织绩效评价、全面预算管理流程借口设计等
        • 3）在集团战略管控运作体系设计中，还应着眼于改造集团的战略管理部，对集团战略管理部的职能进行明确定位，赋予其在集团战略管控过程中更多的职能与要求，并正确处理好与母子公司战略决策委员会等之间的关系
        • 4）可以对集团、子公司战略管理部人员的岗位职责与能力素质模型、评价指标、能力提升计划进行设计。打造真正的战略中心组织。
• 第二章 集团环境扫描
  • 2.1 集团战略环境扫描四个板块
    • 1、集团宏观战略环境扫描
      • PESTEL思考四个连贯性问题
        • 1）宏观环境目前有什么样的风吹草动？
        • 2）哪些风吹草动影响集团产业的未来发展？
        • 3）这些影响点会引起集团产业环境的哪些变化？
        • 4）这些变化又对集团未来产生什么样的影响？
    • 2、集团产业战略环境扫描
      • 波特五力
        • 1）同行业内现有竞争者的竞争能力；
        • 2）潜在竞争者进入的能力；
        • 3）替代品的替代能力；
        • 4）供应商讨价还价能力；
        • 5）购买者的议价能力。
      • 德鲁克五问
        • 1）我们的使命是什么？
        • 2）我们的顾客是谁？
        • 3）我们的顾客重视什么？
        • 4）我们追求的成果是什么？
        • 5）我们的计划是什么？
      • 周十三问
        • 做正确的事
          • 1）现在在做什么
          • 2）将来想要做什么
          • 3）将来应该做什么
        • 正确的做事
          • 4）用户是谁
          • 5）市场有多大
          • 6）我为客户创造的价值是什么
          • 7）对比竞争对手，我为客户创造价值的差异化模式有哪些优势
          • 8）盈利模式是什么
        • 如何把事情做好
          • 9）明确的战略目标
          • 10）清晰的战略路径
          • 11）合适的团队
          • 12）吸引团队做好的激励机制
          • 13）推进的进度和里程碑
    • 3、集团内部战略环境扫描
      • 主要是分析集团价值创造的各个环节，包括集团战略、人力资源、财务（含财务指标分析）、技术研发、采购、生产、销售和物流等各个环节的现状与资源状况等。
      • 基本内容
        • 1）集团价值链支持环节关系与优劣势是什么（人力资源、财务、文化、战略体系等）
        • 2）集团价值链基础环节，即各产业横向战略关系是什么（多元化集团）？
        • 3）集团价值链基础环节，即各产业涉足产业链宽度如何（多元化集团）？
        • 4）集团价值链基础环节，即采购、生产、销售关系与优劣势是什么（专业化经营集团）？
    • 4、集团战略环境综合扫描
      • 基本思想
        • 1）发挥集团天生拥有的以及可培育的那些优势；
        • 2）弥补或规避集团内部条件的劣势；
        • 3）及时把握集团战略环境中出现的机会；
        • 4）保护集团以避免收到威胁。
      • SWOT
  • 2.2 集团战略环境扫描三步法
    • 第一步 集团外部环境扫描
      • 1、PESTEL
      • 2、波特五力+利益相关者模型
        • 即波特五力的五个维度+其他战略利益相关者维度
    • 第二步 集团内部战略环境扫描
      • 运营内部价值链进行公司内部环境的扫描，主要是把握公司在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理、物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造管理、销售和售后服务等各个环节上的优劣势。
    • 第三步 SWOT分析
      • 1、罗列公司所面临的S\W\O\T
      • 2、对SWOT组合，讨论SO\ST\WO\WT策略
        • 1）SO战略：机会与优势组合。采取：最大限度的发展 战略
        • 2）WO战略：机会与劣势组合。采取：利用机会、回避弱点 战略
        • 3）ST战略：威胁与优势组合。采取：利用优势、减低威胁 战略
        • 4）WT战略：威胁与劣势组合。采取：收缩、合并 战略
      • 3、对SO\ST\WO\WT策略进行甄别和选择，确定集团目前应该采取的具体策略。
• 第三章 多元化经营集团战略规划
  • 3.1 多元化经营集团战略地图分析思路
    • 三个主要内容
      • 1、确定集团战略任务系统
      • 2、确定集团基本战略目标
      • 3、集团业务组合与发展规划
    • 六个基本问题
      • 1、集团战略任务系统时什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？
      • 2、集团在战略规划期内索要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）
      • 3、集团的战略利益相关者（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度）
      • 4、集团的业务组合如何支持未来发展战略？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）
      • 5、集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度）
      • 6、集团如何培育战略核心能力？内部运营、学习与发展的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习与发展维度）
      • 概要
  • 3.2 多元化经营集团战略任务系统设计
    • 使命
      • 1、公司区别于其他类型公司而存在的根本原因或目的。不是集团经营活动具体结果的表述，而是集团战略与运营应当坚持的一项原则。
      • 2、四个特征
        • 应该明确集团生存的目的
        • 应该宽泛以允许集团创造性地发展
        • 应该明确区别于其他企业并长期有效
        • 应该清楚明白、容易理解
    • 价值观
      • 1、提炼的标准
        • 具有多元文化的包容性
        • 发自肺腑并与战略相协同
        • 基于传统积淀并与使命相一致
    • 愿景
      • 1、使命与愿景
        • 时间着眼点不同。使命是100年都不会变化的，愿景是20年可以调整的。使命的描述一般比较宽泛，不限制集团未来的产业发展，更加务虚。
        • 描述的着眼点不同。使命的描述应该基于集团针对战略利益相关者的承诺。愿景更加关注产业地位，成为行业中什么级别的公司。
      • 2、特征
        • 具有分层组合特征
        • 鼓舞人心并可实现
        • 描述应当简洁明了
        • 应当能吸引利益相关者
        • 和使命、价值观保持一直
  • 3.3 多元化经营集团战略财务目标设定
    • 财务目标3×3矩阵
    • 杜邦财务模型
    • 经济增加值（EVA）
      • • EVA考虑了带给公司利润的所有资本成本。EVA假设是：作为一名职业经理，如果你经营的公司所创造的价值不能冲抵资金成本的话，实际上，你没有为股东创造任何价值。
        • EVA遵循的基本原理是股东价值最大化，倡导针对股东价值的集中管理。EVA是一个有效度量股东价值创造的战略财务目标，在集团战略规划中可以将其设计为集团/子集团/子公司的战略财务目标。
    • 时间序列法
    • 相关分析法
  • 3.4 多元化经营集团战略（利益相关者）客户分析
  • 3.5 多元化经营集团盈利模式与业务组合设计
    • SPACE评估矩阵图
      • • 1、确定坐标的关键要素
          • 1）环境稳定要素，包括技术变化、通货膨胀率、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。
          • 2）产业实力要素，包括发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。
          • 3）竞争优势要素，包括市场份额、产品质量、产品生命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠诚度。
          • 4）财务实力要素，包括投资报酬、偿债能力、资本需求量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。
        • 2、分别在四个维度坐标上进行刻度
          • 产业与财务要素从0到6刻度，环境与竞争从-6到0刻度。
        • 3、根据实际情况对每个要素进行评定
        • 4、按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和
        • 5、战略定位定位与评价
          • • 产业吸引力强，华景不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务加以保护。
          • • 产业吸引力强，但环境处于不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。应寻求财务资源以增加营销努力
          • • 客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。应削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。
          • • 客户处于日趋衰落且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品，其财务能力不强。应考虑退出该市场。
    • BCG矩阵