04-战略实施

这是一篇关于战略实施的思维导图，主要内容有开篇总述:战略实施的相关支持要素。第一节公司战略与组织结构、第二节公司战略与企业文化第三节战略控制等。

第四章 战略实施

• 开篇总述：战略实施的相关支持要素。
• 第一节 公司战略与组织结构
  • 一、组织结构的构成要素
    • 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
    • （一）分工——定义各事业部、职能、人员的工作职责
      • （1）分工指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
      • （2）企业在组织分工上有两个方面：
        • ①横向分工——你做什么，我做什么
        • 企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择，以便增加企业创造价值的能力。
        • ②纵向分工——你做多少，我做多少（权力分配，具体指决策权）
        • 企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。
    • （二）整合——明确各事业部、职能、人员之间的工作关系
      • 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。
      • 例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门不同职能的员工一起工作。这就是一般意义上的整合。
      • 总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。
  • 二、纵横向分工结构（★★★）
    • （一）纵向分工结构
      • 1.纵向分工结构的基本类型
        • （1）纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作及各项职能的关系。
        • （2）纵向分工基本有两种形式：
          • ①高长型组织结构（官僚式、机械式、集权式）——控制强、反应慢。
          • ②扁平型组织结构（有机式、分权式）——控制弱、反应快。
        • 提示：
          • （1）对于拥有3 000名员工的企业，若有8个（或更多）的管理层次，则为高长型结构。
          • （2）对于拥有1 000名员工的企业，一般有4个管理层次（总经理、部门经理、一线管理人员、基层员工），则为扁平型结构。
          • （3）企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。当企业达到一定规模时（如超过10 000人），便会使组织的管理层次保持在一定的数目上（一般不超过9个或10个），尽可能使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，其战略难以实施，而且管理费用会大幅度增加。
      • 2.纵向分工结构组织内部的管理问题
        • （1）集权与分权。
          • ①集权：集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
          • ②分权：分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构（降低企业内部的管理成本）。
          • 分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应（因为员工所拥有的决策权更大了）。
          • 解题高手
            • 命题角度：集权与分权特点的辨析。
            • 这是客观题的高频考点，但内容上较为晦涩，同学们在判断时会感到模棱两可，因此总结如下几个关键性结论：
            • （1）集权日常决策慢，但危急情况下快。
            • （2）集权对级别低的管理者而言，职业发展有限。
            • （3）集权有助于实现规模经济。
            • （4）分权可降低企业内部的管理成本、减少信息沟通障碍。
            • （5）分权可以对员工产生激励。
        • （2）中层管理人员人数。
          • ①选择高长型结构，需要较多中层管理人员，增加行政管理费用。
          • ②企业为降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。
        • （3）信息传递。
          • 企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就越容易发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递目的地，会增加管理的费用。因此，慎用高长型结构。
        • （4）协调与激励。
          • ①管理层次过多，妨碍内部沟通，增加管理费用。新技术企业应慎用高长型结构，宜采用扁平化结构。
          • ②高长型组织中的管理人员行使权力易受各种限制，产生推诿现象。而扁平型结构与此相反，可更能调动管理人员积极性。
    • （二）横向分工结构
      • 1.创业型组织结构
      • 2.职能制组织结构
      • 3.事业部制组织结构
        • （1）区域事业部制结构。
        • （2）产品/品牌事业部制结构
        • （3）客户细分或市场细分事业部制结构。
          • 通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构（比如企业客户、零售客户或个人客户等）。
      • 4.M型组织结构
      • 5.战略业务单位组织结构（SBU）
      • 6.矩阵制组织结构
      • 7.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
        • （1）含义：当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格，此时组织结构称之为控股企业/控股集团组织结构（Holdingcompany）。
        • （2）具体形态：
          • ①只投资，不自营：控股企业可以是一家投资企业，对其投资企业实施较小控制或不控制；
          • ②既投资，又自营：控股企业还可以是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。
        • （3）特征：
          • ①对业务单元来说：下属业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性；业务单元自负盈亏且可从母企业取得较便宜投资成本及可能的节税收益。
          • ②对中央企业来说：中央企业员工和服务非常有限，企业中央管理费较低；中央可将风险分散到多个企业中，容易撤销对个别企业的投资。
        • 精准答疑
          • 问题：战略业务单位组织结构（SBU）和H型结构都是适用于大型的多元化经营企业，怎么辨析呢？
          • 解答：好问题！在战略业务单位组织结构下，各个业务所形成的SBU均为事业部，不属于独立法人，且通常是企业自己设立的；但在H型结构下，各项业务不再是事业部形态，而是控股集团总部下属的全资子公司、控股公司或参股公司，即不一定是企业自己设立的，而是通过控股或参股所获得的；另外，还有一个重要的区别是这些下属公司均具有独立的法人资格，这也是为何H型结构下的各公司自主性更强、能够自负盈亏。
      • 解题高手
        • 命题角度：横向分工结构的辨析。
        • 这是客观题的高频考点，内容繁多且晦涩。建议同学们以理解为主，抓住每种结构的关键的特征，便可轻松辨析。下面为大家总结各类结构的关键词：
        • （1）创业型：直接控制；缺乏分工；小型企业
        • （2）职能制：专业化、规模经济、提高效率；产品盈亏难以确定；
        • （3）事业部：灵活、决策快；管理成本重复、有冲突、难协调；
        • （4）M型（1个事业部+N个产品线）：减轻总部工作量、有助于比较各BU绩效；管理成本较高、有冲突；
        • （5）SBU（1个SBU+N个事业部+M个产品线）：减轻总部工作量、有助于比较各SBU绩效；更疏远、有冲突；
        • （6）矩阵型：项目团队、职能+产品/项目；双重权力有冲突、决策成本高且耗时长；
        • （7）H型：控股企业、下属企业是独立法人、独立经营、总部干预较少。
      • 精准答疑
        • 问题：M型结构和SBU型结构有什么区别？做题时总分不清。
        • 解答：首先，一个很现实的问题是：企业究竟该采取怎样的组织结构其实并无定论。也正因如此，出题人在命制与组织结构相关题目时，通常都会给出很明显的暗示，尽可能避免争议选项的出现。  其次，M型结构和SBU型结构之间其实也并无明确界限。如果非要严格区分，可能有二：  第一，从基本结构来看，M型结构是“1个事业部+N个产品线”，SBU型结构是“1个SBU+N个事业部+M个产品线”，其中的SBU本质上也只是“大事业部”的概念。但从命题角度，出题人很难清楚定义何为“大事业部”，何为“小事业部”。  第二，从发展阶段来看，当企业从单一业务逐步扩大到多个产品线时，通常会先采用M型结构，然后随着企业规模的不断扩张，再逐步调整为SBU结构。但从命题角度，要想把企业究竟处于哪个发展阶段说清楚，也并非易事。  因此，我们很少会看到同一道题目中同时出现“M型组织结构”和“战略业务单位结构”这两个选项。如果同时出现，则往往意味着这道题不会选择这两种结构类型。归根到底，出题人也不希望命制具有争议的题目。所以，请同学们放心，当你们发觉自己分辨不清了，那才说明你学到位了，但既然这二者已成“连理”，咱们就不必强硬拆散。
      • 精准答疑
        • 问题：感觉组织结构都太晦涩了，实在没办法区别，有什么好办法吗？
        • 解答：对于缺少实务工作经验的同学来说，组织结构这部分内容的理解难度是很高的，这些日常只是放在制度里或画在“图”里的东西，的确很缥缈。或许我们可以尝试从企业发展的角度，找到这几种组织结构的关系，或许会更有利于深刻理解，具体参考下图：
      • 8.国际化经营企业的组织结构
        • （1）国际部结构（国际战略）。
          • ①战略和组织结构特征：企业处于国际化经营的早期（较为初级），全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。
          • ②划分考量标准：区域、产品、区域和产品的混合。
          • ③本质：（国际）事业部制组织结构。
        • （2）全球区域分部结构（多国本土化战略）。
          • ①战略和组织结构特征：根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地（区域BU/SBU）市场需要的产品和服务；地区和国家经理有高度的自主权，且当地情况对消费者需求影响越大，国家或地区经理所获自主权也越大。
          • ②划分考量标准：地区和国家分部的本土需求。
          • ③本质：（地区/国家）事业部制/战略业务单位组织结构。
          • 注意：
          • ①在全球区域分部结构下，下属公司就像母公司的小型版本，它为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品，因此下属公司的生产成本通常比母公司高。
          • ②但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。
          • ③地区分部结构使国家和地区经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应所在国家或地区的特殊环境。
        • （3）全球性产品分部结构（全球化战略）。
          • ①战略和组织结构特征：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润；各产品部根据总部的经营目标和战略分别制定本部的经营计划，并没有太大的自主权。
          • ②划分标准：产品活动在各国的成本和技术差异。
          • ③本质：（产品）事业部制/战略业务单位组织结构。
          • 注意几个结论：
          • ①在全球性产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。因此，下属公司在很大程度上被视为供货的来源。
          • ②在该结构下，下属公司的运营并没有太大自主权，各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心（而非利润中心）来评估。
          • ③在这些情况下，母公司和下属公司的协调变得非常关键，通常可以通过委派母公司的执行官员去下属公司工作3～5年的办法来实现。
        • （4）跨国结构（跨国战略）。
          • ①战略和组织结构特征：将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力相结合；总部从全球范围协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动，使集中决策与分散决策相结合；适用于产品多样化程度高、地区分散化程度大的跨国公司。
          • ②划分标准：产品活动在各国的成本和技术差异。
          • ③本质：（全球性产品—地区）矩阵制组织结构。
          • 注意几个结论：
          • ①下属公司应对某些业务有领导权，而对其他业务提供支持。
          • ②下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并且控制其他部分全球化产品。
          • ③下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。
      • 9.横向分工结构的基本协调机制（整合）
        • （1）相互适应，自行调整 （最简单或最复杂的组织结构）。
          • 组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系；也没有外部干预。
          • 提示：教材并未明确此处“最简单或最复杂的组织结构”具体指什么，以及是否分别指创业型结构和矩阵制结构。从应试的角度，建议同学们严格按照教材的表述学习即可，切勿自行延伸。
        • （2）直接指挥，直接控制
          • 组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。
        • （3）工作过程标准化。
          • ①组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动，据此标准进行检查和调整。
          • ②在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。
        • （4）工作成果标准化。
          • 组织通过预先制定工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。
        • （5）技艺（知识）标准化。
          • ①有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化。则组织只好对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。
          • ②这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺相互配合和协调。
          • ③这是一种超前的间接协调机制。
        • （6）共同价值观。
          • ①组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。
          • ②组织所处内外部环境在不断变化，因而，企业对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。
        • 注意：这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，而往往是根据不同任务的不同侧重点，混合使用这6种协调机制。
  • 三、企业战略与组织结构（★★）
    • （一）组织结构与战略的关系
      • 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
      • 在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。
      • 钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
      • 1.战略的前导性与结构的滞后性
        • （1）战略前导性。
          • 这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。
          • 一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
        • （2）结构滞后性。
          • 这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。造成滞后性的原因有两种：①原有结构的惯性；②管理人员的抵制。
      • 2.企业发展阶段与结构
        • 钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
        • 提示：钱德勒认为，企业的成长模式基本遵循以下逻辑：先从数量扩大，然后地域扩散，再来整合市场（纵向一体化），最后拓展多元。而这一系列的成长模式决定了其组织结构的形态。
    • （二）组织的战略类型（即组织结构适应内外部环境及战略变化的四种方式）
      • 战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内部条件的变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
      • 1.防御型战略组织
        • （1）开创性问题：创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分（追求一种稳定的环境）。
        • （2）解决开创性问题的方法：采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来组织竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
        • （3）工程技术问题：创造出一种具有高度成本效率的核心技术（提高技术效率是组织成功的关键）。
        • （4）行政管理问题：采取“机械式”结构机制（保证严格地控制效率），这种机制是由生产与成本控制专家形成的高层管理。
        • （5）风险：不可能对市场环境做重大的改变。
      • 2.开拓型战略组织
        • （1）开创性问题：寻求和开发产品与市场机会（追求一种更为动态的环境）。
        • （2）解决开创性问题的方法：寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。
        • （3）工程技术问题：如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。
        • （4）行政管理问题：奉行灵活性原则，采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理。
        • （5）风险：缺乏效率性，很难获得最大利润。
      • 3.分析型战略组织
        • （1）开创性问题：寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。
        • （2）解决开创性问题的方法：通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成。
        • （3）工程技术问题：保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，形成一个双重的技术核心。
        • （4）行政管理问题：适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。
        • （5）风险：稳定性与灵活性并存的状态在一定程度上限制了组织的应变能力，最大的危险就是既无效能又无效率。
      • 4.反应型战略组织
        • （1）含义：反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。
        • （2）一个企业组织成为反应型组织的主要原因：
          • ①决策层没有明文表达企业战略。
          • ②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
          • ③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境条件的变化。
        • （3）适用条件：
          • ①反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
          • ②一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。
      • 解题高手
        • 命题角度：组织战略类型的辨析。
        • 这是客观题的常考点，有一定难度，建议通过关键词来区分：
        • （1）防御型：创造稳定的经营领域（现有产品、现有市场）、竞争性定价或高质量产品、机械式组织（功能清晰、程序规范）、生产与成本专家主导。
        • 提示：该类型的企业一般为处于成熟期的企业。
        • （2）开拓型：寻求和开发产品与市场机会（新产品、新市场）、有机的机制（鼓励部门间合作）、市场和研究专家主导。提示：该类型的企业一般为处于导入期和成长期的企业，致力于发现新产品或新市场。
        • （3）分析型：寻求新产品和市场同时保持传统产品和市场（现有产品和市场+新产品和市场）、技术的灵活性与稳定性相平衡、矩阵结构。
        • 提示：该类型的企业一般靠模仿生存，希望通过复制开拓型的思想取得成功。
• 第二节 公司战略与企业文化
  • 么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。尽管如此，查尔斯·汉迪（Charles Handy）在1 976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。
  • 一、企业文化的类型（★★）
    • 解题高手
      • 命题角度：企业文化类型的辨析。
      • 这是客观题的高频考点，几乎是年年必考。同学们可通过各种类型的“适用组织”以及关键词来辅助判断：
      • （1）权力导向型：绝对控制、中心权力——初创、家族企业。
      • （2）角色导向型：理性逻辑、规章制度、权力上层——国企
      • （注意：该类型与“角色”二字并无关系，切勿望文生义）。
      • （3）任务导向型：解决问题、实现目标、矩阵式（项目团队）、专长——新兴企业、科技企业。
      • （4）人员导向型：企业是员工的下属——俱乐部、协会、小型咨询公司。
  • 二、文化与绩效
    • 总经理们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。
    • （一）积极影响：企业文化为企业创造价值的途径
      • （1）文化简化了信息处理。
      • （2）文化补充了正式控制。
      • （3）文化促进合作并减少讨价还价成本。
    • （二）消极影响：文化、惯性和不良绩效
      • 文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。
      • （1）当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率。
      • （2）而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。
      • （3）尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。
      • （4）这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员，可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。
    • （三）如何做：企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • （1）文化必须为企业创造价值。
      • （2）公司文化必须是企业所特有。
      • （3）企业文化必须很难被模仿。
  • 三、战略稳定性与文化适应性（★★）
    • 考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。
    • （1）战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度。
    • （2）文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
    • 命题角度
      • 命题角度：处理战略稳定性与文化适应性关系的方法辨析。
      • 这是客观题的高频考点，且有一定难度，建议同学们分步骤判断：
      • 第一步：判断横、纵坐标的大小或多少。
        • 这一步需要准确理解横纵坐标的含义才能对应正确的象限：
        • （1）组织要素变化多/少：关键要理解何为组织要素。考题中常涉及的组织要素包括组织结构、业务范围、生产作业程序等。
        • （2）潜在一致性大/小：常见的命题套路有两种：
        • 第一种，“员工认同/反对”、“得到固有文化的支持/反对”，这些措辞可直接判定潜在一致性的大小；
        • 第二种，“企业实施了某项新制度，得到了员工的支持/反对”，严格来说，“新制度”的执行代表着一种新企业文化形态的落地（而非组织要素的变化），因为企业文化的一个重要抓手就是制度建设。如果员工支持这项新制度，则说明文化的适应性强，即潜在一致性大，反之则说明潜在一致性小。
      • 第二步：定位象限。
        • 象限记忆难度较高，可参考以下的方式进行理解：
        • （1）组织要素变化少，潜在一致性大：说明“业务没变，文化没变”，两者都没变，那就继续好好经营：加强协同作用；
        • （2）组织要素变化多，潜在一致性小：说明“业务变了，文化变了”，两者都变了，很难继续好好经营：重新制定战略；
        • （3）组织要素变化多，潜在一致性大：说明“业务变化，文化没变”，由于大方向改变，企业需找到发展的支柱，只有不忘初心，才能“以不变应万变”：以企业使命为基础；
        • （4）组织要素变化少，潜在一致性小：说明“（总体）业务没变，（新业务）文化变了”，只要大方向不变，就可以选择求同存异：根据文化进行管理。
• 第三节 战略控制
  • 一、战略失效与战略控制的概念（★）
    • （一）战略失效
    • （二）战略控制
      • 战略控制是指企业在战略实施过程中，检测环境变化，检查业务进展，评估经营绩效，把检查和评估结果与既定的战略目标相比较，发现战略实施出现的偏差，分析产生偏差的原因，采取有效措施及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期战略目标。
  • 二、战略控制过程
    • （1）设定战略控制的目标。
    • （2）选择战略控制的方法。
    • （3）实施战略控制措施。
    • （4）反馈战略控制效果。
  • 三、战略控制方法（★★）
    • （一）预算
    • （二）企业业绩衡量
      • 1.财务衡量指标（各类比率）
        • （1）各类比率概览。
        • （2）使用财务比率评价的原因（优点）：
          • ①通过比较不同时期的比率可以很容易地发现它们的变动。
          • ②相对于实物数量或货币的绝对数值，比率对企业业绩的衡量更为适合。
          • ③比率适合用作业绩目标。
          • ④比率提供了总结企业业绩和经营成果的工具、方法，并可在同类企业之间进行比较。
        • （3）使用财务比率评价的局限性：
          • ①信息获取存在困难。
          • ②信息的使用存在局限性。
          • ③比率在各个行业的理想标准不同，而且理想标准也并非一成不变。
          • ④比率有时不能准确反映真实情况。
          • ⑤比率有时体现的是被扭曲的结果。
          • ⑥可能鼓励短期行为。
          • ⑦忽略其他战略要素。
          • ⑧激励、控制的人员范围有限。
      • 2.非财务衡量指标
        • （1）使用非财务指标衡量的原因：
          • ①能够反映和监控非财务方面的经营业绩。
          • ②通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。
          • ③容易被非财务管理人员理解并使用。
          • ④有利于激励企业高管关注财务因素之外的因素甚至决定企业成败的战略因素。
          • ⑤一些衡量企业长期业绩的非财务指标有利于避免短期行为。
          • ⑥往往需要同时采用定性和定量分析衡量，因此更能反映企业业绩的真实情况。
          • ⑦激励、控制的人员范围较广，覆盖了对财务结果无任何责任的人员。
        • （2）使用非财务指标衡量的局限性：
          • ①不能使用统一的比率标淮，因此不能容易地发现业绩变化或进行业绩比较。
          • ②指标通常产生于各个经营部门并被它们分别使用，不能作为所有部门的共同业绩目标即企业整体性业绩目标。
          • ③难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能容观、真实地衡量和反映企业业绩。
      • 3.ESG（环境、社会和治理）衡量指标
        • （1）环境方面。包括碳及温室气体排放、废物污染及管理政策、能源使用/消费、自然资源使用和管理政策、生物多样性、合规性、员工环境意识、绿色采购政策、节能减排措施、环境成本核算、绿色技术等。
        • （2）社会方面。主要有性别及性别平衡政策、人权政策及违反情况、社团（或社区）健康安全、管理培训、劳动规范、产品责任、职业健康安全、产品质量、供应链责任管理、精准扶贫、公益慈善及其他等。
        • （3）治理方面。主要涉及公司治理、贪污受贿政策、反不公平竞争、风险管理、税收透明、公平的劳动实践、道德行为准则、合规性、董事会独立性及多样性、组织结构、投资者关系等。
    • （三）平衡计分卡的企业业绩衡量
      • 1.平衡计分卡的业绩衡量角度及主要指标
      • 2.平衡计分卡的特点
        • （1）用全面体现企业战略目标的四个方面的指标内容代替了单一的财务指标内容，为企业战略实施提供了强有力的支持。
        • （2）平衡计分卡四个角度指标所包含的内容体现了五个方面的平衡：
          • ①财务指标和非财务指标的平衡；
          • ②企业的长期目标（如创新与学习指标的内容）和短期目标（如财务指标的内容）的平衡；
          • ③结果性指标（如财务指标的内容）与动因性指标（如内部流程指标、创新与学习指标的内容）之间的平衡；
          • ④企业内部利益相关者（员工）与外部利益相关者（股东、客户）的平衡；
          • ⑤领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡。
        • （3）平衡计分卡四个指标的内容之间都紧密联系、相互支持、彼此加强。
        • （4）每个企业的平衡计分卡都具有独特性。
      • 3.平衡计分卡的作用
        • （1）为企业战略管理提供强有力的支持。
        • （2）提高企业整体管理效率和效果。
        • （3）促进部门合作，完善协调机制。
        • （4）完善激励机制，提高员工参与度。
        • （5）促进企业立足实际、着眼未来，实现长期可持续发展。
    • （四）统计分析与专题报告
      • 略。
• 第四节 公司战略与数字化技术
  • 一、数字化技术（★）
    • （一）数字化技术的发展历程
      • 1.信息化、数字化、智能化的内涵
      • 2.信息化、数字化、智能化的关系
        • 信息化、数字化、智能化联系紧密，相互衔接，推动产业升级。数字化是信息化的高阶阶段，是信息化的广泛深入运用。智能化是信息化、数字化的最终目标，也是发展的必然趋势。
    • （二）数字化技术应用领域
      • 1.大数据
        • 大数据所涉及的资料规模巨大，无法通过目前常规的软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、整理成为有用信息的数据集合。
        • 大数据的主要特征为：
      • 2.人工智能
        • 人工智能是一门新兴的边缘学科，是自然科学和社会科学的交叉学科，也是一门综合性学科。人工智能的应用领域广泛，包括专家系统、博弈、定理证明、自然语言理解、图像理解和机器人等。
      • 3.移动互联网
        • 移动互联网是移动和互联网融合的产物，继承了移动随时、随地、随身和互联网开放、分享、互动的优势。
      • 4.云计算
        • 云计算是分布式计算的一种，指的是通过网络“云”将巨大的数据计算处理程序分解成无数个小程序，然后，通过多部服务器组成的系统处理和分析这些小程序得到结果并返回给用户。通过这项技术，可以在很短的时间内完成对数以万计的数据的处理，从而达到强大的网络服务。
        • 云计算包括以下几个层次的服务：
      • 5.物联网
        • 物联网（IoT，Internet of things）即“万物相连的互联网”。它将各种信息传感设备与互联网结合起来形成一个巨大的网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。
        • 物联网应用中的以下三项关键技术融合了信息化、数字化和智能化的内容：
        • （1）传感器技术：传感器把模拟信号转换成计算机能够处理的数字信号；
        • （2）射频识别（RFID）技术：这是把无线射频技术和嵌入式技术融合为一体的综合技术，主要应用于自动识别、物品物流管理；
        • （3）嵌入式系统技术：这是综合了计算机软硬件、传感器技术、集成电路技术、电子应用技术的复杂技术。
      • 6.区块链
        • 区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。区块链本质上是一个去中心化的数据库。
        • 从科技层面看，区块链涉及数学、密码学、互联网和计算机编程等很多科学技术问题。从应用视角看，区块链是一个分布式的共享账本和数据库，具有去中心化、不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。这些特点保证了区块链的“诚实”与“透明”，使其能够解决信息不对称问题，实现多个主体之间的信任协作与一致行动。
  • 二、数字化技术对公司战略的影响（★★★）
    • （一）数字化技术对组织结构的影响
      • 1.组织结构向平台化转型
        • （1）在数字经济时代，组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化，并呈现出大平台、小前端的特征。
        • （2）未来的组织形态必须更敏捷地应对动态市场环境的变化，通过建立以流程驱动为基本特征的扁平化动态组织，围绕为用户创造价值，以跨部门的业务流程梳理与优化为切入点，从横向上逐步打通部门壁垒，彻底改造因部门分割而产生的流程中断、分散等状态。
      • 2.构建传统与数字的融合结构
        • 数字化技术构建传统与数字的融合结构是现阶段的核心变革举措，是实现传统中人才、观念、流程等要素向互联网路向转变的重要机制。融合结构只是一种过渡性的结构，而非最终的形式。
      • 3.以新型组织结构为主要形式
        • 在数字化技术的支持下，一些新型的组织结构能够增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构（team structure）和虚拟组织（virtual organization）。
        • （1）团队结构，是以团队作为协调组织活动的主要方式。
        • （2）虚拟组织，是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
    • （二）数字化技术对经营模式的影响
      • 1.互联网思维的影响
        • 互联网思维颠覆了我们对传统企业经营的固有认知，我们需要对传统企业的战略、业务、运营及管理等各个方面重新审视。最为显著和重要的变化是，信息技术的飞速发展使得传统的销售与传播环节变得不再重要。
      • 2.多元化经营的影响
        • 在数字技术的促进下，随着“互联网+流通”的快速发展，实体零售企业加快线上线下O2O全渠道布局，通过线上线下融合对全渠道范围零售要素（店铺、产品、服务、渠道、技术、营业模式、业态）进行重新整合，从而推动实体零售业态多元化发展。
      • 3.消费者参与的影响
        • 新一代数字技术不仅通过信息的透明降低了企业与消费者的信息不对称程度，而且通过信息的即时交互使消费者广泛介入企业的运作过程中，使松散的消费者个体凝聚成为有价值的群体，形成消费者增权。
        • 随着消费者增权程度的提升，逐步形成以企业与消费者互动为基础的各种新型商业模式。这些商业模式的出现使企业与消费者之间的协同比以前更为迫切和重要。
    • （三）数字化技术对产品和服务的影响
      • 数字化技术对产品和服务的影响主要体现在以下三个方面：
      • 1.个性化
        • 数字化时代，消费者的需求发生了显著变化。消费者诉求已经由传统的价格、质量、实用等功能性诉求转向服务、社交、分享、沟通、参与等体验性诉求。这就倒逼企业要具备较强的信息挖掘、整理和使用能力，充分提取消费者的偏好信息，发现消费者的隐性需求和个性化需求。
      • 2.智能化
        • 在以数字化为标志的新时代，产品的一个重要特征是智能化。通过大量的传感器、处理器、存储器等电子元器件，智能产品实现了对使用数据的实时抓取，这些数据被企业用于分析消费者的使用行为，或者用于智能产品的自主学习，以便为消费者提供更好的使用体验。
      • 3.连接性
        • 数字化环境下产品的另一重要特征是不断增强的连接性。事实上这种连接不但发生在产品之间，而且发生在所有事物之间，即所谓的万物互联。通过智能产品之间的连接，将看似不相关的活动主体连接起来，能够创造出更多的商业机会。
    • （四）数字化技术对业务流程的影响
      • 1.传统的业务流程与业务流程重组
        • 传统的企业管理模式下的业务流程，非增值的环节比较多，信息传递较为缓慢，流程中各环节的关系混乱，降低了流程的效率和效益。业务流程重组（Business ProcessReengineering，BPR），通过对业务流程彻底地再设计而大幅度改善成本、质量、进度和服务效益，企业从而可以在市场上成为一名成功的竞争者的过程。
      • 2.数字化技术对业务流程重组的影响
        • 数字化信息系统是企业重组业务流程的核心。数字化信息系统的出现，推动了大量基于云端的协作工具和软件的出现，可以帮助企业更好地完成知识沉淀，从而便于管理者作出更有利于企业发展的决策。
  • 三、数字化战略（★★）
    • （一）数字化战略的定义
      • 数字化战略就是全面评估企业数字资产，制定持续改进计划并积极服务于企业业务增长目标的战略举措。
    • （二）数字化战略转型的主要方面
      • 1.技术变革
      • 2.组织变革
      • 3.管理变革
  • 四、数字化战略转型的困难和任务
    • （一）公司数字化战略转型面临的困难
      • （1）网络安全与个人信息保护问题。
      • （2）数据容量问题。
      • （3）“数据孤岛”问题。
      • （4）核心数字技术问题。
      • （5）技术伦理与道德问题。
    • （二）公司数字化战略转型的主要任务
      • （1）构建数字化组织设计，转变经营管理模式：
        • ①制定数字化转型战略；
        • ②建立数字化企业架构；
        • ③推动数字化组织变革。
      • （2）加强核心技术攻关，夯实技术基础。
      • （3）打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系。
      • （4）加快企业数字文化建设。
      • （5）利用新兴技术，提升公司网络安全水平。
      • （6）重视数字伦理，提升数字素养。