PMO如何实施战略管理

从战略管理的本质、战略管理和核心关注点以及战略的执行方向，如何执行，跟踪及汇报等几个方面描述PMO如何实施战略管理

PMO如何实施战略管理

• 战略管理的本质
  • 战略是指导价值转化的框架。
  • 定义了解决什么问题、带来什么价值、如何指导业务布局与技术采用。
  • 战略是否起到了运营过程中价值转化的指导作用，是战略的本质。
• 战略管理的核心关注点
  • 战略执行过程中要始终关注：
  • 战略否贯穿生产过程始终、
  • 是否指导组织的运营活动、
  • 战略中的假设是否得到了验证、
  • 战略的起点。
  • 执行战略的人要懂战略会用基本工具分解战略、执行战略、反馈战略。
• 正确识别战略执行方向
  • 步骤
    • 发现需求
    • 识别原因
    • 定义举措
    • 形成战略举措清单
    • 战略规划，开发战略主项目计划
    • 战略结构性设计
  • 战略举措清单内容
    • 范围
      • 包含什么
      • 不包含什么
    • 产出
      • 将会产生什么
    • 收益
      • 会达成什么
      • 输出物是什么
• 设定战略的优先级
  • 两个问题
    • 要删除多少个项目
    • 如何确保留下的项目值得舍弃其他的项目
  • 战略举措合理搭配
    • 战略性举措-战术性举措
    • 成长驱动举措-成本驱动型举措
    • 产品导向型举措-市场导向型举措
    • 面向客户型举措-后勤保障型举措
  • 构建最优项目组合
    • 制定项目优先级甄选标准
    • 分析资源能力
    • 收集整理现有项目信息
    • 评估项目组合
    • 实施一个持续的项目组合管理过程
• 选择合适的组织架构
  • 选定的组织架构
    • 制定架构甄选标准
    • 设计候选架构
    • 评估候选方案，敲定最佳组织架构
  • 甄选标准
    • 关键战略级战术举措效能最大化
    • 关键举措效率最大化
    • 高管参与度最大化
    • 对日常运营负面影响最小化
    • 员工激励
    • 角色分工明晰最大化
    • 变革实施时间及成本最小化
  • 候选方案
    • 保持现有架构和角色
    • 保持现有架构和角色，增加PMO
• 打造正向的举措文化
  • 企业文化影响因素
    • 创始人的价值观
    • 公司的主业
    • 企业所在的区域
    • 高管的行为
  • 文化如何支持项目
    • 响应度
      • 哪些行为是你期望的
    • 前提条件
      • 你为举措构建了支持型环境了吗
    • 评价
      • 你奖励卓越举措了吗
    • 反馈
      • 你的举措贡献者是否知道自己做的怎么样
    • 执行者
      • 在举措执行中是否有合格选手
  • 其他维度
    • 主管间、上下级间以及同事间的相互信任度
    • 制定决策的层级
    • 风险容忍度、行动的节奏
    • 开会的方式、沟通的性质
    • 高管的关注广度
• 指派合理的战略角色
  • 项目集总监
    • 团队拥有者
      • 审视整体的战略主项目计划
  • 项目发起人
    • 团队总经理
      • 打造形成举措的愿景
      • 做项目的领导者
      • 确保投入到项目中的资源质量和数量
      • 排除项目的非资源性障碍
      • 奖励项目绩效
      • 作为项目良心与代言人
  • 项目组合管理委员会
    • 确保战略一致性
    • 消除妨碍，确保沟通
    • 审批成果，主导推进
  • 项目经理
    • 团队教练
      • 开发项目计划
      • 指导团队取胜
  • 项目组
    • 成员
      • 恰当的职能分工和技术技能
      • 正确组合的个性、风格和智力
  • 目标受众
    • 成员
      • 厉害干系人
  • 项目管理引导
    • 顾问
      • 提供方法与工具
      • 项目脱离正轨时决绝问题
  • 项目的特殊成员
    • 软件
      • 软件能够做出重大贡献
      • 软件并非万能
• 开发全组织统一的管理流程
  • 开发统一流程
    • 发布一套举措管理纪律，确保每个项目中包含所有的必要步骤
    • 确保跨职能、跨区的PM团队遵循统一的步骤和统一的条规提高项目效能、简化沟通
    • 简化并标准化举措的中高层汇报模式
  • 通用流程的属性
    • 有成功执行战略和战术举措的跟踪记录
    • 符合所有类型的举措
    • 符合所有部门和地区的需求
    • 十分强健，足以应对各种复杂度的项目
    • 足够易用，PM团队可简单上手
    • 有助于向上沟通，向下沟通和横向沟通
    • 符合企业文化
• 战略的执行与跟踪
  • 战略执行的目的
    • 通过战略分解，设计整合业务方案，制定执行路径，对战略假设进行验证、对阶段性目标进行验证、对执行效果进行监控。
  • 举措报告的陷阱
    • 对所有举措一视同仁的测评
    • 只关注内部
    • 只测试活动，不测试结果
    • 未能简单有效
    • 未能严格执行测评制度
  • 改变举措汇报方式
    • 基于观点->基于事实
    • 浮在表面or过于细致->合适的细节
    • 对PM有价值的信息->对高管有价值的信息
    • 面向活动->先面向结果，再面向行动
  • 监控维度
    • 4P：项目、项目集、项目组合、流程
  • 监控原则
    • 作为高管，不必沉浸于具体细节
    • 应该按“理想值比显示值”的格式呈现
    • 关键维度进行上月/季度对比，发现趋势
  • 五大维度
    • 结果报告：RPI
    • 里程碑报告
    • 成本报告
    • 问题解决报告
    • 相关方满意度报告