第一讲：领导力不是 当领导

领导力必修课 读书笔记 作者：刘澜老师，领导力不是当领导，领导力的定义，对领导力的误解，团队才是领导力，领袖和英雄的区别，领导力和当领导有联系，领导职位是领导力的资源。

第一讲：领导力不是当领导

• 对领导力的误解：把领导力跟当领导混为一谈
• 领导力的定义：动员团队解决难题
  • 第一要点就是解决难题
    • 维持性问题
      • 特点：复杂
      • 难点在于如何正确地做事情
      • 答案可以从已有的知识中发现
      • 安装一台复杂的设备，加急完 成一份大额订单的生产，在大 多数情况下，都是维持性问题。
      • 解决维持性问题是为了维持运转
    • 变革性问题
      • 特点：不确定性
      • 难点在于如何做正确的事情
      • 把一家创业企业变成世界500强
      • 解决变革性难题是为了改变现状。
  • 维持性问题和变革性难题的区分
    • 交织
      • 这两种问题常常“交织”在一起 有时很难分清楚。维持性问题 中不一定有变革性难题，而变 革性难题中一般会包括维持性 问题。
    • 忽视
      • 因为维持性问题数量更多，且 维持性问题更容易解决，人们 的注意力常常为维持性问题所 占据，而“忽视”了变革性难题。
    • 错认
      • 因为解决变革性难题更难，也 因为变革性难题中往往有维持 性问题的成分，人们会有意无 意地把变革性难题“错认”为更 容易解决的维持性问题。
• 动员团队才是领导力
  • 第二个要点是：动员团队才是领导力。
    • 领导力是解决变革性难题。
      • 原因：变革性难题要求变革。而一般来说变革 比维持现状更难。
      • 原因：不是你一个人能够解决的问题。变革性 难题不仅要求你变革，还要求其他人也变革。
      • 比如，如何带领一个创业公司成功，如何激励 一个销售团队做出卓越业绩，如何让一个新产 品成功上市，这些基本上都属于变革性难题都 不是一个人能解决的问题
      • 变革性难题不是一个人能解决的问题 你需要动员一群人去改变现状，才有 可能做到。
• 领袖和英雄的区别
  • 一个人解决问题，可以说是英雄。
    • 爱因斯坦解决了物理学的难题，他是科学界当之无愧的英雄
  • 一个人动员一群人解决问题，才 是领袖
    • 在中国，制造原子弹这样的成果，都是一个团队才能做出来的。 带领这个团队干成这件事情的，就不仅是英雄，更是领袖。
  • 为什么要“动员”
    • 一只牧羊犬可以“带领”一群羊 一个人也可以“发动”一辆汽车 但是只有一个人可以“动员”其 他人。
    • 只有“动员”可以用于人，为什么？
      • 因为动员有“改变”的内涵在里面。
      • 发动一辆汽车，你只需要把钥匙插 进去转一下，是件很容易的事情但 是，解决难题可不是那么容易的其 他人不一定愿意去做，你需要动员 你改变他们的想法、影响他们的行 为，这就是动员。
• 领导力和当领导有联系
  • 当领导，指的是在组织中担任所谓的“领导职位
    • （1）领导力是领导职位的责任
    • （2）领导职位是领导力的资源；
    • （3）领导职位可以是领导力的阻碍。
• 领导力是领导职位的责任
  • 挥领导力——动员团队解决难题——的责任
  • 如果你担任人力资源经理的职位，你的责任 就是带领下属并协调其他部门，实现公司在 人力资源管理上的目标。
  • 如果你担任销售经理的职位，你的责任就是 带领销售团队，实现公司的销售目标。如果 你担任医院院长、大学校长、政府部长的职 位，你的责任就是带领他人实现你的组织机 构应该实现的目标。
  • 责任感比“责任”这个词更重要
• 领导职位是领导力的资源
  • 领导力——动员团队解决难题——提供资源。
  • 没有领导职位，你同样可以去动员团队解决 难题，那你就是在发挥领导力。
  • 比如说甘地，他很长时间都没有担任什么职 位，但是他一直动员群众解决难题，这就是 在发挥领导力。
• 领导职位可以是领导力的阻碍
  • （1）责任的迷失；
    • 担任领导职务意味着有动员团队解 决难题的责任。但是，领导职位也 意味着解决维持性问题的责任。
    • 例如，担任领导职务的人也需要承担 剪彩、颁奖、给下属签字报销这样的 责任。最主要的还是动员团队解决难 题
  • （2）权利的诱惑
    • 担任领导职务意味着拥有职位权力，你 可以合法地向他人发号施令，你可以动 用组织资源。
    • 权力是一个巨大的诱惑，容易让人忘记 这些权力本来是领导力的资源。之所以 给你权力，是要你发挥领导力。
  • （3）守旧的惯性
    • 人们倾向于提拔与自己相似的人以及认 同组织现有价值观和行事方式的人。这 样会造成各层管理者都是最高层管理者 的翻版。
    • 用人的套娃效应
      • 你要是永远都只任用跟自己一样的人 那么我们的公司只是在维持；你要是 敢于启用跟自己不一样的人，我们才 能在变革中成长
      • 用人的套娃效应”最终会造成一个组织 中担任领导职务的人产生一种系统性偏 向：因循守旧。他们是按旧的方式做事 做得好才被提拔上来的，所以他们喜欢 继续按旧的方式做事。