CPA战略管理-战略分析

这是一篇关于CPA战略管理-战略分析的思维导图，包括：外部环境分析、内部环境分析、SWOT分析。

战略分析

• 外部环境分析
  • 宏观环境分析（PEST分析）
    • 政治和法律因素
    • 经济因素
    • 社会和文化因素
    • 技术因素
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 导入期
        • 扩大市场份额争取成为“领头羊”、产品质量差、经营风险高、财务风险低、
      • 成长期
        • 产品价格最高、单位产品净利润最高
      • 成熟期
        • 产品标准化、毛利率以及净利润率逐渐降低
      • 衰退期
    • 产业五种竞争力
      • 潜在竞争者的进入威胁
        • 如何应对
          • 1、结构性障碍
            • 波特七分法：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策
            • 贝恩三分法：规模经济、企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势
          • 2、行为性障碍
            • 1、限制进入定价
            • 2、进入对方领域
      • 替代品的威胁
        • 间接替代品的威胁
      • 供应商的讨价还价能力
      • 购买者的讨价还价能力
      • 取决于： 1、买方（或者卖方）的集中程度以及业务量的大小。 2、产品的差异化程度以及资产专用性程度。 3、纵向一体化程度。 4、信息的掌握程度。
      • 产业内现有企业的竞争
        • 1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
        • 2、产业发展缓慢。
        • 3、顾客认为所有商品都是同质的。
        • 4、产业中存在过剩的生产能力。
        • 5、产业进入障碍低而退出障碍高。
    • 成功关键因素分析（KSF）
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 竞争对手的未来目标
      • 竞争对手的假设
      • 竞争对手的现行战略
      • 竞争对手的能力
        • 1、核心能力
        • 2、成长能力
        • 3、快速反应能力
          • 对手之于对手
          • 自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定性的但尚未推出的新产品等
        • 4、适应变化的能力
          • 对手之于环境
        • 5、持久力
          • 现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标
    • 产业内的战略群组
      • 战略群组分析
        • 1、从单一战略群组来看
          • 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
        • 2、从多个战略群组来看
          • （1）有助于了解战略群组间的竞争状况
          • （2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”
        • 3、从整个竞争市场来看
          • 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
• 内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 企业资源分类
        • 有形资源
          • 地理位置
        • 无形资源
          • 技术资源、商誉
        • 人力资源
          • 是指组织成员向组织提供的技能、知识、以及推理和决策能力。
      • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • 资源的稀缺性
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上的独特资源
            • 极佳的地理位置、拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术
          • 具有路径依赖性的资源
            • 经过长期的积累才能获得的资源
          • 具有因果含糊性的资源
            • 企业文化
          • 具有经济制约性的资源
            • 是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力、但是因市场空间有限不能与其竞争的情况
        • 资源的不可替代性
          • 一些旅游景点的独特优势就很难被其他景点的资源所替代
        • 资源的持久性
    • 企业能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力
        • 销售活动能力
        • 市场决策能力
      • 财务能力
      • 组织管理能力
    • 企业核心能力分析
      • 概念
        • 及时企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
      • 企业核心能力的辨别（三个关键性测试）
        • 三个关键测试
          • 1、它对顾客是否有价值？
          • 2、它与企业竞争对手相比是否有优势？
          • 3、它是否很难被模仿或复制？
        • 企业核心能力的辨别方法
          • 1、功能分析
          • 2、资源分析
          • 3、过程系统分析
      • 核心能力的评价
        • 1、评价的基础与方法
        • 2、基准分析概述
          • 基准对象
          • 基准类型
            • 1、内部基准
              • 企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较
            • 2、竞争性基准
              • 直接以竞争对手为基准进行比较
            • 3、过程或活动基准
              • 不同产业不竞争
            • 4、一般基准
              • 相同产业不竞争
            • 5、顾客基准
              • 即以顾客的预期为基准进行比较
    • 产业资源配置分析框架——砖石模型
      • 供、需、竟、合
      • 生产要素
      • 需求条件
      • 企业战略、企业结构、同业竞争
      • 相关及支持性条件
  • 价值链分析
    • 根据企业生产经营活动分类
      • 基本活动
        • 内部后勤
          • 进货物流：进货、仓储、分配
        • 生产经营
          • 将投入转化为最终产品的活动：加工、装配、包装、设备维修、检测等
        • 外部后勤
          • 出货物流：最终产品的入库、接受订单、送货等
        • 市场销售
          • 广告、定价、销售渠道等
        • 服务
          • 保持和提高产品价值有关的活动：培训、修理、零部件的供应和产品调试等
      • 支持性活动
        • 采购管理
          • 企业聘请咨询公司
        • 技术开发
          • 领导的决策技术
        • 人力资源管理
        • 企业基础设施
          • 高层管理人员也被视作基础设施的一部分
    • 企业资源能力的价值链分析（三个步骤）
      • 1、确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
      • 2、明确价值链内各种活动之间的联系。
      • 3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 跟据企业全部经营业务定位（分类）
        • “明星”业务
          • 适合事业部制进行管理
        • ”问题“业务
        • “现金牛”业务
          • 适合事业部制进行管理
        • “瘦狗”业务
      • 波士顿矩阵的运用
        • 发展
        • 保持
        • 收割
        • 放弃
    • 通用矩阵
      • 局限
        • 偏差
        • 较繁杂
• SWOT分析