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组织篇（六）组织设计
组织篇（六）组织设计知识总结，包括组织设计的任务与影响因素、组织结构、组织整合三部分内容。
编辑于2022-07-27 09:08:47- 组织设计
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组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
任务
设计清晰的组织结构
规划各部门的职能和权限
确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围
最终编制职务说明书
组织结构设计（静态）
职能设计
职能设计
职能的相似性
活动的关联性
联系的紧密性
层级设计
组织运行制度设计（动态）
沟通系统设计
按照统一指挥的原则确定各类管理事务的决策主体、执行部门，以及相应的工作程序
建立组织内部门之间的横向沟通与协调机制
建立信息反馈机制，以便及时了解决策的执行情况,实施有效控制。
管理规范设计
建立组织规章制度
使组织活动有章可循
激励设计
激励制度
惩罚制度
周三多组织设计定义
在职能与职位设计基础上，横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
组织设计的影响因素
环境
一般环境
间接影响，政治，经济，文化环境
任务环境
直接影响，政府，行业协会，合作方，供应商，客户，竞争对手。
环境的复杂性
影响组织部门和岗位设置
传统应变方法是设置必要的职能部门和岗位，减少外部环境对组织的冲击。
环境的不确定性
影响组织结构
稳定—机械式，规范化，集权化程度高，刚性 不稳定—有机式，规范化，集权化程度低，柔性
战略
钱德勒 重要命题，结构服从战略
成功企业的组织结构是与其战略相适应的。
数量扩大阶段
只需要少量职能部门就能解决问题
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布地区的业务进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
产品多样化阶段
重新考虑资源分配， 部门划分，新老业务之间的协调等问题
技术
伍德沃德
子主题
单件小批量
有机式组织结构
大批大量
机械式组织结构
流程生产
有机式组织结构
规模
规范程度不同
组织规章条例越多，组织规模性越高。
集权程度不同
大小组织都可以高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去。
复杂程度
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高。
人员程度不同
帕金森定律—工作总在增长以占满分配给他的时间，管理者总是增加下属，而不是竞争者，并给他们安排工作。 在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员的增幅大的多，在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其它人员减幅小的多。
组织发展阶段
鲍尔丁
组织生命周期概念。
生成阶段 创业阶段
创业阶段规模小。权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。 领导力风险
成长阶段 集合阶段
发展速度较快，有机的组织结构，组织的规范性提高。 各自为政
成熟阶段 规范化阶段
组织成长的动力在于授权组织规范化。 控制风险
衰退阶段 精细阶段
大企业病组织协调就是程序和规范。 繁文缛节
再生阶段
组织会努力的生存，寻求可持续发展，变革，合作。 人才枯竭
组织设计的原则
目标一致原则
目标一致性 统一指挥
分工与协作原则
分工：工作的简单化，缩短培训时间。工作单调，限制内部人员流动，形成组织内部的冲突与对立。 协调：只能性质相近或工作关系密切的部门归类，通过委员会等机构实现协调。
有效管理幅度原则
直接有效的指导下属人员的数量。
全责对等原则
子主题
柔性经济原则
稳定性与适应性相结合。 组织结构设计要合理，避免产生内耗，造成管理成本上升。
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标，对管理活动进行横向分工和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。
组织结构
组织结构的概念
组织结构概念
组织结构是组织中正式确定的，是工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。
组织结构设计是组织设计的核心工作，是为战略服务的。
组织结构的内容
工作任务的分解
横向分解——不同的标准。
纵向分解——管理幅度的限制。
任务组合
职能
产品
区域部门化
组织协调
协调的具体内容涉及职权分配，确定管理幅度，集权与分权。
机械式组织与有机式组织
伯恩斯，斯托克
机械式组织结构
含义
机械式组织是一种稳定的，僵硬的结构形式。 追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
基于职位的权力
信息向高层集中
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动以效率为主要目标
企业规模较大
有机式组织结构
特点
基于知识与经验专门化
柔性的职务与权限
基于专业知识的权力
信息的分散与共享
水平的沟通与信息传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
适用条件
环境不确定性强
任务多样且多变，便无法进行程序化决策
技术复杂多变
许多非常规活动需要较强的创新能力
组织规模较小
含义
有机式组织是一种松散，灵活的具有高度适应性的组织形式， 它追求的主要目标是动态适应中的创新。
组织结构的形式
直线制组织
特点
垂直领导
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理员要求高
适用范围
规模较小，生产技术比较简单的组织。初创期的组。
没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。
职能制组织
特点
以专业只能作为划分部门的基础在各级管理人员之下，根据业务需要，设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺点
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员培养
违背统一指挥
直线职能制组织
特点
以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。
优点
统一指挥专业化管理相结合
能够有效减轻管理者负担
职责明确效率高
缺点
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用范围
规模不大，产品种类不多，内外环境比较稳定的中小企业。
事业部制组织
特点
集中决策，分散经营。
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
爽爽多灵，高本权多
矩阵制组织结构
特点
垂直领导系统与横向领导关系结合
任务完成后就解散
项目小组为临时小组，负责人也是临时委任
优点
机动性，灵活性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
灵目整通
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等（责任大，权力小，横向项目）（权力大，责任小，纵向职能）
管理协调成本高
稳多权高
适用范围
用一些临时性的，需要多个部门密切配合的项目。
组织结构的演变趋势
扁平化
优点
减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行情况。
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度。
信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真。
管理幅度加大有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度。
缺点
加重了管理人员的工作负荷。
相同层级的沟通会产生心理困难
对管理人员的素质要求较高。
要求下属人员自立，自律，否则容易失去控制。
柔性化
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
如果特定直线功能之间需要频繁联系。——联络官
为解决直线部门之间的共同问题——临时委员会
如果从组织层面解决横向合作问题——协调人员
无边界化
横向边界：是由专业分工和不明划分形成的。
纵向边界：将员工划归不同组织层次的结果。通过运用跨层级团队和参与式决策等结构性手段。取消纵向边界。
与供应商建立战略联盟以及体现价值链管理思想的顾客联系手段的方式，削弱或取消组织外部边界。
在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向，纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性有效运营。
无边距组织并不是一种真正意义上的组织结构，其实质是一种组织设计理念。
虚拟化
电子商务企业组织的虚拟化
通过信息和资源整合创造巨大的价值，形成一个以网络为载体的创业生态系统。
动态网络虚拟组织
以项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产制造，营销，售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式。
优点
具有更大的灵活性和柔性，容易操作
多数业务实现外包，精炼扁平化，有利于提高效率
缺点
可控性差，稳定性差，保密性差
对商业模式要求高
难以形成组织文化不利于组织的可持续发展
容易引发企业伦理方面争议，员工有可能随时被解雇，因而忠诚度较低
市场链
核心思想是将市场经济中的利益调节机制引入企业内部。
索酬，索赔，跳闸 SST
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
两个或两个以上的人，围绕一个共同目标并经过有意识的，处于系统关系的物的要素，人的要素和社会要素组成的有机整体。
巴纳德协作系统三要素：共同目标，协作意愿，信息沟通。
非正式组织
独立于正式组织目标之外，与人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在不成文规定约束的个体组成的集合体。
存在两种情形：为正式组织成立做准备的情形 伴随正式组织的发展而产生，或依附于正式组织的情形。
正式与非正式区别
目标不同
行为逻辑不同
结合紧密程度不同
权威来源不同
正式与非正式整合
重视非正式组织作用
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的消极作用
提高组织成员在决策中参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作生活状况，对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
管理幅度设计
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。
影响因素
工作能力 主管和下属能力越高，管理幅度增加。
工作内容和性质 主管管理层次越高受限制 下属工作相似性大，增加 计划完善程度大，增加 非管理事物越多受限制 程序化越高增加
工作条件与环境 助手配备增加 信息手段完备增加 工作地点接近增加 环境稳定增加 环境动态受限制
成员的差异性 成员之间差异越大受限制。
组织设计集权与分权
职权的来源与形式
直线职权
参谋职权
职能职权
集权与分权
集权
决策权集中在组织高层的一种权力系统
优势：容易协调，执行速度快。
问题：决策速度慢，效率低，质量低，下属积极性主动性低
分权
决策权分散在组织各部门的权力系统。
优势：参与性强，有利于增强归属感，认同感。
问题：协调困难
影响分权程度因素
组织规模
政策的统一性（为了保证政策统一性，组织必须集权）提高行政效率。
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
分权与授权区别。
本质不同 分权:权力在组织系统中分配。 授权:管理者将部门职权授予下属或参谋由其代为履行职责。
主体不同 分权：主体是组织。 授权：主体是拥有职权的管理者。
对象不同 分权：对象是部门或岗位内容全面。 授权：对象是具体人员内容局限
持续性不同 分权：恒久性 授权：灵活。既可以是长期，也可以临时。
组织设计中授权问题
授权是分权体系中不可缺少的一部分。
分权是授权的延伸，长期的授权也可能转化为制度分权。
含义
工作任务安排
权力转移
明确责任
有效授权影响因素
授权内容（过多过少都会导致有效性低）
信息的共享程度（授权与被授权人相互知晓）
授权者的主观态度（授权人与被授权人的素质与能力）
接收方的条件
隐含的奖励（好处）
授权原则
目的性原则
信任原则（重要性原则，适度性原则。）
权责一致原则（不免责）
级差授权原则（逐级授权）
视能授权原则（潜在能力，而不是以往贡献）
直线与参谋的整合
直线与参谋的联系
直线管理人员。位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋人员。从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询建议和管理者。
联系
都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询，建议审查等方面的业务服务。
都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门——管理幅度限制，参谋——弥补直线管理人员专业知识和精力方面局限性。
直线和参谋的角色可以转换。
区别
职权性质不同
设置方式不同
在决策中角色不同
考核标准待遇不同
所承受的责任不同
直线与参谋产生矛盾的原因
统一指挥影响参谋作业的发挥
直线对参谋的轻视和抵制
参谋不尽责“建言献策但不添乱”
参谋过高估计自身作用
直线与参谋的整合方法
慎重对待参谋的设置
提高直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规划。
重视参谋对工作的适应性。（不能太指望参谋）
就是参谋的来源。可能是组织内部，也可能是组织外部。
明确职责关系
明确各自职责关系。（不要越权挣权）
完善直线管理者与参谋的沟通机制。（不采纳，要讲明原因。）
授予参谋必要的职能职权
为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者 非理性因素的影响，素质可以在必要时授予参谋部分职能权力。
直线：决策，指挥，执行。 参谋：思考，筹划，建议。
本岗位工作内容范围。—职位描述 本岗位应具备最低资格条件。—职位规范。
本位主义（只考虑本部门的利益）
参谋组织 幕僚组织 U型组织
斯隆模型 M型组织 联邦分权制
两头柔，中间刚。
组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
任务
设计清晰的组织结构
规划各部门的职能和权限
确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围
最终编制职务说明书
组织结构设计（静态）
职能设计
职能设计
职能的相似性
活动的关联性
联系的紧密性
层级设计
组织运行制度设计（动态）
沟通系统设计
按照统一指挥的原则确定各类管理事务的决策主体、执行部门，以及相应的工作程序
建立组织内部门之间的横向沟通与协调机制
建立信息反馈机制，以便及时了解决策的执行情况,实施有效控制。
管理规范设计
建立组织规章制度
使组织活动有章可循
激励设计
激励制度
惩罚制度
周三多组织设计定义
在职能与职位设计基础上，横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
组织设计的影响因素
环境
一般环境
间接影响，政治，经济，文化环境
任务环境
直接影响，政府，行业协会，合作方，供应商，客户，竞争对手。
环境的复杂性
影响组织部门和岗位设置
传统应变方法是设置必要的职能部门和岗位，减少外部环境对组织的冲击。
环境的不确定性
影响组织结构
稳定—机械式，规范化，集权化程度高，刚性 不稳定—有机式，规范化，集权化程度低，柔性
战略
钱德勒 重要命题，结构服从战略
成功企业的组织结构是与其战略相适应的。
数量扩大阶段
只需要少量职能部门就能解决问题
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布地区的业务进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
产品多样化阶段
重新考虑资源分配， 部门划分，新老业务之间的协调等问题
技术
伍德沃德
子主题
单件小批量
有机式组织结构
大批大量
机械式组织结构
流程生产
有机式组织结构
规模
规范程度不同
组织规章条例越多，组织规模性越高。
集权程度不同
大小组织都可以高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去。
复杂程度
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高。
人员程度不同
帕金森定律—工作总在增长以占满分配给他的时间，管理者总是增加下属，而不是竞争者，并给他们安排工作。 在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员的增幅大的多，在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其它人员减幅小的多。
组织发展阶段
鲍尔丁
组织生命周期概念。
生成阶段 创业阶段
创业阶段规模小。权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。 领导力风险
成长阶段 集合阶段
发展速度较快，有机的组织结构，组织的规范性提高。 各自为政
成熟阶段 规范化阶段
组织成长的动力在于授权组织规范化。 控制风险
衰退阶段 精细阶段
大企业病组织协调就是程序和规范。 繁文缛节
再生阶段
组织会努力的生存，寻求可持续发展，变革，合作。 人才枯竭
组织设计的原则
目标一致原则
目标一致性 统一指挥
分工与协作原则
分工：工作的简单化，缩短培训时间。工作单调，限制内部人员流动，形成组织内部的冲突与对立。 协调：只能性质相近或工作关系密切的部门归类，通过委员会等机构实现协调。
有效管理幅度原则
直接有效的指导下属人员的数量。
全责对等原则
子主题
柔性经济原则
稳定性与适应性相结合。 组织结构设计要合理，避免产生内耗，造成管理成本上升。
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标，对管理活动进行横向分工和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。
组织结构
组织结构的概念
组织结构概念
组织结构是组织中正式确定的，是工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。
组织结构设计是组织设计的核心工作，是为战略服务的。
组织结构的内容
工作任务的分解
横向分解——不同的标准。
纵向分解——管理幅度的限制。
任务组合
职能
产品
区域部门化
组织协调
协调的具体内容涉及职权分配，确定管理幅度，集权与分权。
机械式组织与有机式组织
伯恩斯，斯托克
机械式组织结构
含义
机械式组织是一种稳定的，僵硬的结构形式。 追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
基于职位的权力
信息向高层集中
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动以效率为主要目标
企业规模较大
有机式组织结构
特点
基于知识与经验专门化
柔性的职务与权限
基于专业知识的权力
信息的分散与共享
水平的沟通与信息传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
适用条件
环境不确定性强
任务多样且多变，便无法进行程序化决策
技术复杂多变
许多非常规活动需要较强的创新能力
组织规模较小
含义
有机式组织是一种松散，灵活的具有高度适应性的组织形式， 它追求的主要目标是动态适应中的创新。
组织结构的形式
直线制组织
特点
垂直领导
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理员要求高
适用范围
规模较小，生产技术比较简单的组织。初创期的组。
没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。
职能制组织
特点
以专业只能作为划分部门的基础在各级管理人员之下，根据业务需要，设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺点
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员培养
违背统一指挥
直线职能制组织
特点
以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。
优点
统一指挥专业化管理相结合
能够有效减轻管理者负担
职责明确效率高
缺点
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用范围
规模不大，产品种类不多，内外环境比较稳定的中小企业。
事业部制组织
特点
集中决策，分散经营。
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
爽爽多灵，高本权多
矩阵制组织结构
特点
垂直领导系统与横向领导关系结合
任务完成后就解散
项目小组为临时小组，负责人也是临时委任
优点
机动性，灵活性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
灵目整通
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等（责任大，权力小，横向项目）（权力大，责任小，纵向职能）
管理协调成本高
稳多权高
适用范围
用一些临时性的，需要多个部门密切配合的项目。
组织结构的演变趋势
扁平化
优点
减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行情况。
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度。
信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真。
管理幅度加大有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度。
缺点
加重了管理人员的工作负荷。
相同层级的沟通会产生心理困难
对管理人员的素质要求较高。
要求下属人员自立，自律，否则容易失去控制。
柔性化
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
如果特定直线功能之间需要频繁联系。——联络官
为解决直线部门之间的共同问题——临时委员会
如果从组织层面解决横向合作问题——协调人员
无边界化
横向边界：是由专业分工和不明划分形成的。
纵向边界：将员工划归不同组织层次的结果。通过运用跨层级团队和参与式决策等结构性手段。取消纵向边界。
与供应商建立战略联盟以及体现价值链管理思想的顾客联系手段的方式，削弱或取消组织外部边界。
在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向，纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性有效运营。
无边距组织并不是一种真正意义上的组织结构，其实质是一种组织设计理念。
虚拟化
电子商务企业组织的虚拟化
通过信息和资源整合创造巨大的价值，形成一个以网络为载体的创业生态系统。
动态网络虚拟组织
以项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产制造，营销，售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式。
优点
具有更大的灵活性和柔性，容易操作
多数业务实现外包，精炼扁平化，有利于提高效率
缺点
可控性差，稳定性差，保密性差
对商业模式要求高
难以形成组织文化不利于组织的可持续发展
容易引发企业伦理方面争议，员工有可能随时被解雇，因而忠诚度较低
市场链
核心思想是将市场经济中的利益调节机制引入企业内部。
索酬，索赔，跳闸 SST
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
两个或两个以上的人，围绕一个共同目标并经过有意识的，处于系统关系的物的要素，人的要素和社会要素组成的有机整体。
巴纳德协作系统三要素：共同目标，协作意愿，信息沟通。
非正式组织
独立于正式组织目标之外，与人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在不成文规定约束的个体组成的集合体。
存在两种情形：为正式组织成立做准备的情形 伴随正式组织的发展而产生，或依附于正式组织的情形。
正式与非正式区别
目标不同
行为逻辑不同
结合紧密程度不同
权威来源不同
正式与非正式整合
重视非正式组织作用
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的消极作用
提高组织成员在决策中参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作生活状况，对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
管理幅度设计
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。
影响因素
工作能力 主管和下属能力越高，管理幅度增加。
工作内容和性质 主管管理层次越高受限制 下属工作相似性大，增加 计划完善程度大，增加 非管理事物越多受限制 程序化越高增加
工作条件与环境 助手配备增加 信息手段完备增加 工作地点接近增加 环境稳定增加 环境动态受限制
成员的差异性 成员之间差异越大受限制。
组织设计集权与分权
职权的来源与形式
直线职权
参谋职权
职能职权
集权与分权
集权
决策权集中在组织高层的一种权力系统
优势：容易协调，执行速度快。
问题：决策速度慢，效率低，质量低，下属积极性主动性低
分权
决策权分散在组织各部门的权力系统。
优势：参与性强，有利于增强归属感，认同感。
问题：协调困难
影响分权程度因素
组织规模
政策的统一性（为了保证政策统一性，组织必须集权）提高行政效率。
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
分权与授权区别。
本质不同 分权:权力在组织系统中分配。 授权:管理者将部门职权授予下属或参谋由其代为履行职责。
主体不同 分权：主体是组织。 授权：主体是拥有职权的管理者。
对象不同 分权：对象是部门或岗位内容全面。 授权：对象是具体人员内容局限
持续性不同 分权：恒久性 授权：灵活。既可以是长期，也可以临时。
组织设计中授权问题
授权是分权体系中不可缺少的一部分。
分权是授权的延伸，长期的授权也可能转化为制度分权。
含义
工作任务安排
权力转移
明确责任
有效授权影响因素
授权内容（过多过少都会导致有效性低）
信息的共享程度（授权与被授权人相互知晓）
授权者的主观态度（授权人与被授权人的素质与能力）
接收方的条件
隐含的奖励（好处）
授权原则
目的性原则
信任原则（重要性原则，适度性原则。）
权责一致原则（不免责）
级差授权原则（逐级授权）
视能授权原则（潜在能力，而不是以往贡献）
直线与参谋的整合
直线与参谋的联系
直线管理人员。位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋人员。从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询建议和管理者。
联系
都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询，建议审查等方面的业务服务。
都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门——管理幅度限制，参谋——弥补直线管理人员专业知识和精力方面局限性。
直线和参谋的角色可以转换。
区别
职权性质不同
设置方式不同
在决策中角色不同
考核标准待遇不同
所承受的责任不同
直线与参谋产生矛盾的原因
统一指挥影响参谋作业的发挥
直线对参谋的轻视和抵制
参谋不尽责“建言献策但不添乱”
参谋过高估计自身作用
直线与参谋的整合方法
慎重对待参谋的设置
提高直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规划。
重视参谋对工作的适应性。（不能太指望参谋）
就是参谋的来源。可能是组织内部，也可能是组织外部。
明确职责关系
明确各自职责关系。（不要越权挣权）
完善直线管理者与参谋的沟通机制。（不采纳，要讲明原因。）
授予参谋必要的职能职权
为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者 非理性因素的影响，素质可以在必要时授予参谋部分职能权力。
直线：决策，指挥，执行。 参谋：思考，筹划，建议。
本岗位工作内容范围。—职位描述 本岗位应具备最低资格条件。—职位规范。
本位主义（只考虑本部门的利益）
参谋组织 幕僚组织 U型组织
斯隆模型 M型组织 联邦分权制
两头柔，中间刚。