第五项修炼

企业管理学第五项修炼学习型组织的艺术与实践笔记：我们的行动如何才能创造和改变现实，学习型组织如何看待世界的基石……

第五项修炼 学习型组织的艺术与实践

• part1： 我们的行动如何 才能创造和改变现实
  • C1:从个人学 习到组织学习 的五项修炼
    • 为什么要建立学习型组织？：商业复杂老板英雄主义难行，成功的组织是有效激励真心投入，并开发各级人员学习能力的组织；学习型组织的可能性：因为我们内心深处都是学习者（婴儿和学习天性）；学习型组织定义：持续开发创造未来的能力的组织，对于这种组织仅仅维持生存是不够的
    • 五项修炼
      • 为什么是五项修炼？DC-3飞机由五个部件组成缺一不可；系统思考：乌云-天色-树叶=知道要下雨，（遥远时空）雨水会进入地下水，天会晴；商业也是系统：关注孤立的问题，却困惑深层问题无法解决……系统思考，帮助我们看清并改变各种模式；
      • 自我超越：这样的人对待自己，如艺术家对待艺术品，始终为热爱努力，学习型组织的精神基础；组织学习信念不会超越个人的，修炼中清晰对于实现个人人生目标什么是最重要的
      • 心智模式：人们对世界的理解方法以及根深蒂固的假设；心智模式不易察觉，不修边幅=不在乎别人看法；显而易见的组织过时的机制无法变革在于隐蔽心智模式的抵触；修炼要审视自己，展示自己的心智模式并审视
      • 共同愿景：共同的身份和命运归属感把人们凝聚在一起；缺少把个人愿景变为共同愿景的修炼，强项指派发布愿景会适得其反的效果
      • 团队学习：解决集体智慧低于个人智慧的问题，修炼需要深度汇谈进入共同思考，去掉自我防卫模式，除非团队能学习，否则组织不能学习
    • 总结
      • 每项修炼意味着成为一名终身学习者，永无止境，不能说，我们是学习型组织，或我是一个开悟之人一样，一个公司不可能是卓越的，因为不能达到永恒卓越境界
      • 修炼不是效仿样板，样板企业的最佳实践弊大于利，把人们引入零碎的模仿抄袭攀比，丰田参观启示，他们只看到了局部，并模仿，看不到局部整合一起的运作方式，通过模仿别人能成为伟大的组织
      • 第五项修炼：整合其他修炼的修炼：强化整体大于局部组合；如缺乏系统思考的愿景，如同种子落在贫瘠的土地上，无法真心相信愿景成为现实；共同愿景促进长期目标的承诺，心智模式修炼开放心胸，发现自己看待世界局限，团队学习培育超越个人视角的局限，看清更大图景能力；自我超越，激发个人动机，持续学习，没有则会将问题归因于外部（别人或外界造就了我的问题）
  • C2组织学习 的7项障碍
    • 1我就是我的职位：为裁员员工提供培训，但无效，原因：身份认同危机，我怎么能做别的工作？我就是个车工；日本汽车一个负责人一种螺丝，美国发动机三种螺丝，三组工程师，都觉得自己很棒其实效率很低；人们关注自己职位，就对职位间的因果互联结果缺乏责任感
    • 2对手在外部：发生问题向外找原因，但内外部是一个系统，无法找到内部杠杆以解决问题
    • 3主动积极的幻觉：主动积极只是针对外部敌人还是一种被动反应，只有认识到我们自己也是问题的始作俑者质疑，才能达到真正的主动积极
    • 4执着与短期事件：组织中的交谈被短期事件主导转移了对背后长期规律的关注，不可能从事有创意学习
    • 5温水煮蛙:企业对缓慢的威胁缺乏应对措施美国汽车对日本汽车，学会观察缓慢渐进的过程，凝视潮水十分钟你会发现生命呈现
    • 6试错法的错觉： 最深刻的学习来自直接经验。学习视界让人们只在一定时空范围观察行动效果，组织重大决策作用周期超过一年就很难看清并从中学习
    • 7管理团队的迷思：永远不承认我们不知道答案，公司还在奖励善于推销观点的人忽视对复杂问题的探究，人们避免暴露自己没有把握，阻止了新知识的形成，新知识会带来威胁
  • C3系统的囚徒还是 自己思想的囚徒
    • 子主题
    • 子主题
• part2： 学习型组织如何 看待世界的基石
  • C4第五项修炼的法则
    • 1今天的问题来自昨天的解决方法：地毯商和地毯鼓包和蛇；库存促销交付压力投诉循环
    • 2你越使劲推，系统反弹力越大：食品援助-营养不良死亡率下降-人口增加-更多营养不良；坚守努力克服一切，其实自己一直在帮助制造障碍
    • 3情况变糟之前会先变好：典型的解决方案能够马上缓解症状，可能等三四年老问题会回来或者新的更严重的问题，补偿反馈需要一段时间延迟，即短期利益和长期损害直之间的时间间隔
    • 4选择容易的办法往往会无功而返：醉鬼在路灯下找房门外丢的钥匙，因为房门外没有光亮——熟悉的方法解决问题最放心，但问题可能在黑暗的地方，再努力，而深层根本问题并没有改变或更加恶化，是非系统思维的信号
    • 5疗法可能比疾病更糟糕：有时熟悉的方法没效果还带来上瘾危险，如酗酒从交际喝酒开始，消除工作压力方法，但带来更大工作压力——短期改善带来长期依赖（负担转移）公司把负担转移给咨询师或其他，公司依赖他们，而非培养自己人解决问题
    • 6快即是慢：各种系统有其最佳成长速度，且可能比最快速度要慢，不能贸然介入复杂系统的修补，不会有任何帮助，但不是不作为的理由，系统观点是新思考方法基础上的新作为
    • 7因和果在时空并不紧密相连：以上表明，以往问题离着方法不远，但不是，生产线问题在生产部门找原因，销售不达标，就需要新的销售激励或活动，现实问题复杂系统问题与主流方法之间存在根本差距，要放弃因果紧密相连的观念
    • 8微小变革产生很大成果-但最有效杠杆常常最不易被发现：如何通过船舵，小舵板的转向，利用水流的微小的压力差让巨轮转向——找到事件背后的结构模式而不是事件本身，才能有机会找到杠杆。
    • 9鱼和熊掌可以兼得但不是马上：有些难题之所以困难是因为以点状思考，放弃了过程思考，一旦意识到事情随着时间的变化过程，就会有全新的景象。如，美国车企的必须在高质量和低成本进行二选一的信念……杠杆在于如何逐步使两者都得到改进
    • 10把大象切成两半得不到两头小象（得到的是混乱，即没有杠杆点的复杂局面）：组织系统类似生命系统，挑战的管理问题要看清产生问题的整个系统，切忌盲人摸象……部门墙阻碍系统边界原则探究互动因素（营销和生产），杠杆存在与互动中，若只看自己则无法观察到互动关联
    • 11不去责怪：遇到问题去责怪外界（政府，市场等），系统思考认为，分立的“他人”不存在，你和那个被责怪的者都是同一个系统组成部分
  • C5心灵的转变
    • 从新看世界：反恐怪圈（恐袭-威胁-军事反应-美军行动-美国威胁-招募恐怖分子）；细节复杂性问题（战略规划预测工具等来处理），动态复杂性问题，同样的行动会带来不相同的短期和长期效果,真正杠杆效益在于理解动态复杂问题而非细节复杂
    • 正反馈(放大反馈）：汽油紧缺消息-加油排队 的循环；销售，满意顾客，口碑的循环；睡莲布满池塘30天，但是前28天都没人注意，29天突然一半，30天全满，不是加速增长就是加速衰减，速度惊人。
    • 负反馈（稳定反馈）：以目标导向的表现，目标是不动=刹车，目标是60里小时=加速到60里小时后稳定，目标是明确的如市场目标也可能是隐形的如坏习惯
    • 延迟：行动和结果之间的间歇和中断，它使得作用的结果逐渐才能显现出来；雇佣员工要等到几个月才能适应工作；资源投入新项目几年后才能有期望结果，
  • C6把系统观点融入实践 掌握系统基本模式
    • 增长极限
      • 定义：一个正反馈放大过程产生期望结果。创造增长螺旋，但也无意间产生副作用（负反馈）从而使增长逐渐放缓;
      • 管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素;
      • 结构：正反馈在一段时间自己产生增长作用，然后碰到一个负反馈，发挥限制增长作用，改进速度放缓或完全停止； 推动增长行动-现状-降低增长行动-（限制条件）
      • 举例：谈恋爱，两人在一起感觉好-花更多时间在一起感觉更好-发现对方缺点-感情不增长或倒退；如，专业组织：业务增长-升迁机会-士气提升-积极性与效率提升-增长-（负反馈延迟）利基市场饱和-限制增长（限制条件：利基市场规模）
      • 行为模式：该模式能组织变革受阻：开始顺利，后来就失去动力，开始变革实施初见成效，越成功，对他人造成威胁，就会拆台，组织变革实施；作用观点：杠杆作用在负反馈回路上，改变系统现状必须辨别改变负反馈限制因素影响
    • 负担转移
      • 定义：解决起来代价太高的问题，转移负担到其他容易上手的方法上，但只减轻了症状，却没改变深层问题，但因为消除了症状，使得大家忽略了深层问题变的越来越严重，整个系统也丧失了本来可处理深层问题的能力
      • 管理原则：无法触及根本原因的方法，最好也是带来短期效益，长期看，问题会重现，而要求症状缓解措施的压力也增加，开发根本解决方法的能力也会减弱
      • 结构：两个负反馈环路组成，都在调整同一个问题症状，上面是应激反应措施，下面有延迟，是根本解决方法，但需要长时间见效，有时还有附加正反馈，源于症状缓解法的副作用，让根本方法难于发挥作用
      • 举例：领导认为应把工作分配给下属，发现下属有困难，领导自己搞定，下属没有机会获得必要经验；“请人力专家-人事问题-开发经理的能力（延迟）-对人力资源专家解决问题的期待”
  • C7是自我局限还是自我 持续成长
• part3: 建设学习型组织
  • C8自我超越
    • 学习型组织的精神：只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习，但没有个人学习就没有组织学习；稻盛和夫，假如员工没有足够的动机去挑战增长目标……就不会有根本的增长……；自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求
    • 自我超越水平高的人特征：愿景是一种召唤，深入探究的好奇心，致力于不断改进，感受自己与他人和生命本身都有一种沟通；总是生活在不断学习状态当中；了解自己的无知，改进点，同时他们又深深的自信
    • 自我超越修炼
      • 个人愿景：愿景（具体明确的）不能离开志向目标（抽象的，purpose：人为什么要活着）去孤立理解，幸福感直接来自与你志向目标相符的生活； 愿景背后如果没有对志向目标的领悟，没有召唤，愿景只是个美好的想法
      • 创造性张力：愿景和现实之间的差距，向愿景靠拢的力量；情感张力：创造性张力产生的焦虑，悲伤等情绪，
      • 结构性冲突
        • 几乎所有人都有，我们不能实现愿望的信念。孩童时期学习什么是我们的限制……两种观念限制我们：认为自己无能为力创造真心盼望东西能力……认为自己不配拥有真心盼望的；无能为力的观念—你的现实—你的愿景=结构性冲突系统
        • 影响策略：1降低愿景 ，2操纵冲突（牧羊犬理论）3意志力策略（精神兴奋法，简单粗暴但没有杠杆效益，不会触动深层信念，无真正改变，观念只有通过新体验（自我修炼）才能改变，但如果你是无能为力的信念者不去自我修炼，该如何改变信念？
        • 方法：对真相承诺：心甘情愿根除那些令我们限制欺骗自己，无法看清真实情况的习惯。需要我们，不断质疑自己对真实情况为何如此理解；不断扩大意识范围；不断加深对事件背后结构模式（自身思维模式）的理解,如：出问题就抱怨外界……没有心灵的转变，就不会学习技巧，也不会去实践，只要把问题看成孤立事件，就会认定是外界造成，看成系统思维，就会思考我还能做什么-意识不到的结构模式让我们成为囚徒-真相承诺力度越大，创造性张力越大
      • 运用潜意识，不必都想明白
        • 自我超越水平高的人能举重若轻完成高难度任务，如花滑冠军；自我超越水平高的人会经常训练自己开发潜意识，稻盛和夫，注意力集中就进入潜意识，能力要大10倍（心流）；建设新型组织的核心任务，就是开发从前被忽视的心灵能力；
        • 举例：复杂任务把手举过头顶非常复杂，涉及大脑和手臂几十万次神经信号放电，不需要常态意识参与；学习开车，手动挡很难和旁边人讲话，几个月后不需要用意识；=
        • how：水平高的人会修炼把注意力集中在自己渴望的成就本身，而非假设的过程上，这是一种技能，可以通过挖掘愿景来做到；创造性张力认为，潜意识在气你集中地聚焦在我们愿景和现实的时候，才能发挥最大效力
        • 大例子：基尔伯特，出版人，（真正重要的追求会给人带来什么样的成就）-第一次听马勒第二交响曲，无法入睡，又听，想指挥这段交响乐，虽无经验，投入（雇佣乐团），后他的演出获得世界各地赞誉，纽约时报当年五佳，……=仅靠意志力学习是无法达到这个艺术水平，必须依靠高水平潜意识协调力，他能把这种力量全部倾注到新的恋爱经历中
      • 自我超越和第五项修炼
        • 自我超越的人能自然融合理性和直觉（瞎子和瘸子的故事）；双边互补高级生物进化原则=理性和直觉协同可能开发出我们潜能？
        • 系统思考可能是融合理性和只觉得钥匙。线性思考只注重时空上紧密相连的因果关系难以把握直觉，故大多数的直觉不符合常识……有经验的管理者，对复杂系统有很多直觉把握，但不能明确解释，如因果不连，显而易见法，实际弊大于利，短期方案，带来长期弊端……无法解释，只能说，照着去办
        • 伟大思想家共同特点，理性和直觉协同，爱因斯坦说 我没有用理性思考完成任何发现，相对论的发现是想象自己乘一束光线在空中疾行，他能将这个直觉变成简洁命题并用理性验证；系统思考作为语言掌握就能解释直觉，主要贡献就是融合理性和直觉
      • 看清我们与世界的联系
        • 小婴儿伊恩，左手抓耳朵-痛-右手打左手试图缓解痛-把疼痛看成外力所致与啤酒游戏，军备竞赛参与方对对方增加军备的反应，看成自己无力改变的外力所致=闭环回路：学会不断辨别出，看似外在作用力其实是与我们自己行为相联系的；但我们却把自己锁在一种看待
        • 自我超越水平高的人都具备，慈悲心和连同感，带来宏大愿景，愿景超越私利，行愿承诺就具备一种能量
      • 在组织中培养自我超越：1 不要强制进行培训，是自愿修炼的过程；2领导者可以做的就是建设一种组织氛围，让大家创造愿景且感到安全，真相的承诺探寻作为规范，让大家期待挑战现状尤其是模糊不清的部分，回避的部分；组织氛围：强调重视个人成长，提供在岗培训；领导要作为榜样去实践自我超越
  • C9心智模式
    • 最好的想法为何失败？
      • 好想法，好策略从未付诸实践，即便测试成功仍然无法推广，原因是与人们内心深处关于世界运行模式的图像发生了冲突，图像则把人们禁锢在自己熟悉的思考方法和行为方式之中——对不同心智模式的管理，复现，观察，测试，修炼如此重要
      • 心智模式一般化概括如，“人是不值得信任的”认可的和不认可人的行动就会不同……；心智模式的影响力在于影响我们的观察，如同去一家聚会的两个人……，通用汽车，顾客是不关注质量的关注设计风格……问题是，人们不会意识到心智模式，也就无法检验，进而随着变化与现实差距就变大，导致行动到不到预期
    • 实践中进行心智模式修炼
      • 孵化新的商业世界观：壳牌（学习实践制度化）：商业规划部门用情景规划来挑战心智模式，帮助高管重新思考自己的世界观，结果不重要，过程中让经理人反思自己心智模式，加速学习进程。；BP不断反思质疑自己
      • 1.提高个人意识水平和反思技能工具；2使得心智模式修炼制度化“基础设施”3提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围
      • 2.一个应用：让大家说出最近的一次冲突（客户，家人，同事），回忆实际说的话，还要记起想说没说的话。可以意识到自己的心智模式运作方式，如何让我们陷入麻烦并责怪他人。——我们所有的看法从来就不是真理 ，都是一些假设-我们只是通过我们的心智模式看待世界，而心智模式总是不全面的
      • 3总结：修炼方法都包含反思技能（放松思考意识到心智模式如何形成，并影响行动），探寻技能（和别人交往和复杂冲突问题）——心智模式修炼4面：正视声称理论和实行理论的区别、识别“跳跃推断”（从观察跳到一般化概括）、暴露“左手栏”（明确说出我们通常不说的话）、探寻与宣扬的平衡（有效学习协作技能）
    • 心智模式修炼 反思和实践是心智模式修炼的精髓
      • 1声称理论和实行理论：两者之间的差距会引起沮丧失望等，差距是愿景带来的不是伪善（人是可信赖的但从来不借给别人钱），不觉察差距不发生学习，是否是真认为差距价值，决定是现实和愿景的张力OR现实和观点的差距
      • 2跳跃性推断
        • 理性思维从细节中形成抽象简单概念，然后用这些概念来推理（这个推理能力限制了我们学习能力）
        • 如 劳拉对人漠不关心，因为观察到很少赞扬人，说话比较生硬，经常打断别人，不参加团建=结论她对人漠不关心——具体行为推导出抽象概念不关心人，然后把概念当成事实，最后没人质疑劳拉是否关心他人，这已成事实.甚至导致更一般化抽象，也许她就是那次密谋的元凶吧……没有人去检查推断，去问问她，也许是听力有问题……；
        • 方法：探寻一般性概念背后的原因，如果愿意质疑自己的一般性观念，要把概念和背后的“数据”明确区分开。如，好几个顾客跟我说入股噢不降价10%，他们就不买我们产品，=结论，我们的顾客不关心服务质量=你亮出你的想法，可以接受检验
      • 3左手栏
        • 作用：让我们“看到”，我们心智模式是如何在特定情况下运行的，揭示了我如何通过操控环境避免面对自己的真实想法和感受，从而阻碍进一步改进不理想的现状
        • 流程：1.找到一个你与人沟通没有成效的例子；2.你要写出一段对话，按脚本形式写在右侧，在左侧，你要写出当时对话的同时你心里想的但没有说出来的话； 意义： 练习能让假设浮出水面，并显示它如何影响行为，如何妨碍了自己在冲突中学习的机会
      • 4探寻与宣扬
        • 当经理人面对复杂局面，超越个人经历，需要激发别人智慧，需要学习的时候，宣扬鼓吹的技能会把人封闭起来；应该与探寻结合。A辩论B感到威胁 ，团队有问题的标志就是开会几个小时很少有人提问；纯粹的宣扬目的是为了赢得辩论，而与探寻结合目的是找出最佳的论点。暴露观点背后的推理，寻找缺陷，并去理解别人的推理
        • 指南：1.宣扬观点时让自己的推理明确暴露，鼓励对方提出不同观点，主动探寻对方观点成因 ；2探寻对方观点时，你如果做 假设就告诉对方，把假设的数据依据亮出来，对回答不感兴趣就不提问 3.当你陷入僵局，询问对方什么事实数据改变了他们，是否有方法可以得到新信息 ；4当对方表达不同观点犹豫，鼓励对方说出原因，共同找到方法
        • 如果不是情愿改变自己对事情的心智模式，指南没用；被问道，在组织学习许多方面投入了好几年以后，你注意到有什么不同了吗？哈雷CEO回答，我越来越多听大家讲：这就是我的看法 而不是，这就是事情的实际情况，这实际上带动了不同质量的交流
    • 协调一致重要吗？：心智模式修炼目的不一定要求寻求观点的协调一致，但需要把每个人观点背后的心智模式展示出来，这样大家也能互相理解去执行
    • 心智模式与第五项修炼
      • 心智模式会阻碍系统思考带来的变革方案，主导地位的假设暴露出来之前，不要指望心智模式会改变，系统思考也没意义，即观点是假设而非事实-探寻他人和自己心智模式-；组织中如果没有对心智模式的成形理解和实践原则，大家会错误把系统思考看成画出详尽世界模型的工具，而非改进我们心智的方法
      • 整合系统思考和心智模式，从以事件为主导的心智模式，到新的心智模式让我们看清长期变化规律及其产生和发展背后的结构性原因如壳牌情景规划；学习型组织关键决策过程，将基于大家对相互关联和变化规律的共同理解
  • C10共同愿景
    • 什么是共同愿景
      • 每个人都说自己是斯巴达克斯，这种忠诚是针对他激发的共同愿景-他们可以成为自由人这一理想。如此吸引人以至于没人人心放弃他而重新沦为奴隶；共同愿景回答了我们想要创造什么，是组织中人们内心的图景
      • 共同愿景才能激发生成性学习，大多数愿景是某个人强加组织之上的，带来强制顺从，不能激发奉献和顺从，共同愿景代表了大家的个人愿景
    • 共同愿景为什么 关系重大？
      • 外在的共同愿景容易滑向防卫心态，只依赖外在，击败对手唯一目的，阻碍组织长期发展；京瓷愿景可以是业界“最好”，但他是让京瓷“完美”而不仅仅是最好；苹果电脑坚持电脑让人直观理解，和独立思考自由，拒绝克隆IBM个人电脑路线，成为行业标准，福特让普通人拥有汽车，个人愿景变成公司愿景，让多样背景员工创造共同认同
      • 没有共同愿景就没有学习型组织，没有真心渴望的目标，大家么有奔头，维持现状心态压倒一切，它会让大家敞开心怀，暴露思想方法，放弃成见。罗伯特弗里茨-伟大面前渺小消失。（而伟大梦想缺失，将导致小人之道盛行）；日本人认为建设一个伟大组织如同一棵树成长，要25-50年，教孩子价值观为人处世是为了20年后未来，都是为了一个愿景，且很长时间才能实现；企业规划为了找到更有未来导向的方法，但很多战略规划多关于今天的问题，而不是明天的机遇。和“建立一个值得投入和风险的目标”
    • 建立共同愿景 的修炼
      • 激励个人愿景：共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来，这样共同愿景才能产生力量培养奉献精神和投入，能够激励你唯一愿景就是个人愿景（家庭，组织，世界方面），共同愿景组织要激发成员开放个人愿景，如果没有，只能报名加入别人愿景，结果只有顺从，不会有奉献和行愿；自我超越是共同愿景开发的基础；组织不强迫，创造氛围，领导者分享自己愿景并鼓励大家分享各自愿景
      • 从个人愿景到共同愿景：1放弃认为愿景从事从高层宣誓的或者从组织正规计划工作中来;2高管关起门来写的愿景并没有根植于大家的个人愿景；3愿景不是解决问题的方案（如士气低落方向不明，问题解决后，愿景能量消失）
      • 仅仅因为是领导，并不意味个人愿景自动成为组织愿景，愿景的源头不重要，它得到分享的过程才重要，领导者要不断分享个人愿景，并提问你愿意跟随我吗？
    • 愿景推广：加入 顺从和投入
      • 承诺投入：想要，志愿实现愿景，创建任何必要的法则（架构） ；报名加入：想要，志愿在法则内做力所能及的事；组织中大多数都是顺从，跟着愿景走，让干啥干啥，支持愿景但不会报名和投入；顺从会和报名和承诺混淆
      • 1真心顺从：看清了愿景好处，会做任何分配的事情，而且会多做，严格遵守法则，是好兵；2形式顺从：大体看清愿景的好处，会做分配的事情，但不多做，是还不错的兵；3勉强顺从：看不清愿景的好处，不想丢工作，对事情不得不做，差不多就行，表示不是真心顺从 4不顺从：看不清愿景好处，不愿做事，5冷漠：不反对不赞成，没兴趣没干劲，等下班
      • 顺从和投入差别：真心顺从会尽一切可能照规矩做事包括潜规则，承诺投入会带来激情能量和兴奋，不会循规蹈矩，如过规矩妨碍愿景，他会改变规矩，一群对共同愿景有承诺的人会产生一股令人敬畏的力量，顺从是做不到的
      • 加入和投入指南：1.自己先加入，否则就成了兜售得到是顺从；2直接了当，不要夸大利益或隐藏问题，愿景描述简明扼要；3让对方选择，不必说服对方
      • 把愿景根植于指导性理念之中： 愿景回答 是什么-我们追求创造的未来图景 ；志向目标（使命）回答 组织存在是为什么，股东和员工的需求未世界做贡献；核心价值回答 我们怎样做才能符合我们的使命，并从现实一路实现愿景 ； -这三个主导理念作为一个整体 回答 我们相信什么？
      • 正面愿景和负面愿景：我们想要什么和我们想要避免什么是两个问题，负面愿景比正面愿景普遍，不断受到反毒品反战反核能负面愿景冲击；负面愿景三个局限：1创新能量被分散转移去防范不想要的东西2负面愿景带来明确无能为力的信息，只有威胁来临才能凝聚大家3负面愿景不可避免是短期的，危机解除能量消失；激励组织能量：恐惧驱使负面愿景，短期内实现非凡变革，愿望驱使正面愿景，并不断成为学习成长动力
    • 共同愿景与第五项修炼
      • 愿景传播的增长极限模式：对愿景的热情-大家谈论愿景并开始追求愿景--共同愿景清晰度 （正反馈） ；大家讨论愿景开始追求愿景-观点多样性-相互冲突愿景-意见分歧-共同愿景清晰度—对远景的热情（负反馈）
      • 愿景开发需要强有力宣扬同时能探寻他人愿景的人，才使得愿景的演进成为可能
  • C11团队学习
    • 协同校正（alignment） 的智慧潜力：
      • 一组人群中出现一个整体功能现象。不协同团队，每个人都很努力，但绩效始终不理想，协同低授权会加剧混乱；凯尔特人比尔拉塞尔对比赛的描述感觉不到竞争，处于慢动作回放，知道下场该如何打……；爵士乐演奏，音乐从你那里流过而非流出……；会议几个小时时间飞逝，记不起谁说了什么，但我们达成了共识，没有投票表决必要，都知道要做什么……
      • 团队学习是协同校正，开发团队能力的过程，会创造团队成员真正想要的结果。在开发共同愿景基础上完成，依赖自我超越的修炼，因为有才能团队要由有才能个人组成；团队：为了行动而互相需要的人们；所有组织重要决定都有团队完成；团队学习三个关键：1.对复杂问题哟深入的思考和明晰的理解2.有创新协调的行动（爵士乐）3团队成员对其他团队起作用（高层团队对其他）
    • 团队学习的修炼： 让团队智商超过个人智商
      • 1深度汇谈与商讨：商讨的目的是让观点获胜；深度汇谈，目的超越每个个人的理解力。让每个人都获胜，一组人从不同角度探索复杂问，困难问题，发现自己思想不连贯性，成为自己思想的观察者；连贯性，是一种秩序感，协调性，美感，和谐状态
      • 3深度汇谈和商讨平衡：商讨中做决策，目的是形成行动路线，在汇谈中探索复杂问题，汇谈是发散性的目的不是寻求意见一致，而是开发对复杂问题的感悟，行动路线是副产品。定期汇谈的成员会形成深度的互信关系
      • 4反思，探寻与深度汇谈：两种共识，1向下聚焦型共识，从很多观点找共性（最大公约数）；向上开启型共识，寻求超越每个个人观点的更大图景（1+1＞2）
      • 5面对现实：冲突与习惯性防卫：
        • 不断学习实践的团队特征就是思想观念的冲突，平庸团队，要么表面没冲突，要么僵硬的两级分化不可调和。如何处理习惯性防卫是伟大团队的特点，根源是暴露自己的推理过程是危险的，担心别人发现其中的谬误；
        • 有些组织把认识不完善不正确看成弱点，经理人保护自己自信：维持僵硬的立场或者隐藏自己的无知，避免暴露决策背后的思考，阻碍团队能量流动，能量本可以激发共同愿景的 ATP案例：每人针对销售依靠几个大客户的风险进行干预的例子；通过暴露自己，探寻防卫心态起因
    • 如何演练深度汇谈
      • 深度汇谈基本条件：1整个团队一起参加 ；2解释深度汇谈的基本原则；3实施基本原则，如果任何人感受到未能“悬挂”自己的假设，团队就要承认他现在做的不是深度汇谈而是商讨；4创造氛围，鼓励大家围绕团队中心工作，提出最困难最为妙和矛盾冲突的问题
      • 例子：一封信开始：背景：公司变革战略制定前，需要提供意见增进理解，改善办法。理清关键战略的假设计划责任，理解才有执行。目的1会议并非一定做决策，重要是建立氛围，检查决策背后的思路和假设，目的2大家平等无领导 ，看成一次演练 ；规则 1悬挂假设 检查假设而非辩护 2同事的态度交往 无级别 3探寻精神，探寻他人，是什么让你有这样的看法/问题？
    • 团队学习与第五项修炼
      • 个人的线性思维关注系统不同各部分，强调不同因果链条，产生的战略和策略自相矛盾无法理解，如同盲人摸象；掌握系统模式，对话会围绕着事件背后的结构模式和杠杆作用点，逐渐减少对危机和短期修补方案的关注
• part4： 反思与实践