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专家大咖熊浩的冲突解决课：谈判
【退一步，看见更多资源，重新整合局势，重新定位利益，重新调度资源，呈现一种可能让队让都感到满意的整全格局，非天生，需后天培育】
编辑于2022-08-04 15:15:29 上海
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- 数据思维到业务实战
我们在实际的工作和学习接触中，会发现一个比较统一的问题，那就是：随着数据在企业生产经营中的广泛应用，我们究竟该如何借助数据分析的能力，去提升公司业务的运营效率，为企业降本增效呢？也就是我们常说的实现真正的数字化，最终达到企业经营模式的转型。那么这个问题，其实根源在于：我们个人如何培养自己的数据思维？
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如果说十大必去的城市的话，我就觉得那些把省级行政区（直辖市除外）放进来评论的，不知是不是跑题了！所以按照包括直辖市在内的叫法，我认为排在前两名的肯定是北京和西安。具体的谁靠前就不好说了，反正都差不多。
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熊浩的冲突解决课：谈判
谈判前的思考
明确目的（事）
到底要什么
多样目的/目标时，如何取舍
抓大放小
Must、Want、Give
对内对外的谈判
内部一致，才能对外
不要用你的经验去猜测对方的意图/目标/目的，要用试探
分清轻重缓急、让自己心中有底
明确对象（人）
跟谁谈
确定大范围
公司/行业
确定人
公司里的人
对自己有利的人切入
如何在可容忍的成本或代价之下，保住自己的位置
知己知彼、百战百胜
把握时机（时）
谈判时机
现在是最好的时机吗？
需注意6个方面
整体的国家经济形势
政府的政策
对方的心情
季节，时点
体能状态
个人地位，分量
让优势先一步抓在自己自己手里
怎样谈（情）
交情是助力还是阻力
理力利情（有很重要）
你有没有道理
你有没有力量，足够的力量
你有没有足够的利益，互利互惠
你们之间的交情如何
熟人
合法原则
自己到底要钱还是要建立关系
谈判的筹码
权力游戏
谁有求于谁，谁的需求更大
锁住对方的筹码
资源
信息（情报）--经过系统的整理就是知识
行为
会吵的孩子有糖吃
渠道
渠道为王
品牌与卖场间的博弈
重实惠的，卖场更强势
重品牌的，品牌方更强势
声望
与大牌合作的背景名号，身份
锁住自己的立场
退路
锁住自己，抗拒对方的压力，让对方知难而退
两者是同样重要的
换，要求要先出来
两者不一样重要的，
钓，饵要先出来，
时间
等有更多的选择
赢得时间的关键，让对方相信你有时间
谈判桌上的权利是彼此的认知不是事实
装，虚张声势
没时间的装有时间
着急的装不着急
沉住气
谈判发生的3个条件
1、创造无法容忍的僵局，让对方主动找你
小题大做
把你的问题变成大家或对方的问题
方向
议题增加
量的增加
量多打折，联合采购
手工或不大量制造的不适用
供给有限不适用
项目增加
寻找与对方额外的相关项目，几个项目挂钩一起谈
勒索
你不给我A，我不给你B
谄媚
你给我A，我就给你B
人数增加
结盟
学会借力，化被动为主动
弱即是强
三方鼎足的时候，
控制资讯
让结盟方知道他们可以知道的
情势拉高
引爆冲突
先斩后奏，造成既成事实
有利的时间去引爆冲突
2、双方体认，靠其一己之力无法解决此一僵局
让对方意识到自己无法单独解决
焖对方
态度温和，立场坚定
拖延时间
原地踏步
被动接触
约就见
不见面
搭配黑白脸战术，达到教育对方的效果
提前想好我方谁扮演白脸善后
黑白脸的选择
看个性，性格温和为白脸，性格强硬为黑脸
下黑上百，下属扮黑脸，上级扮白脸
领导扮白脸的原因
领导有资源
领导可控场
3、创造谈判的空间
让对方看到谈判的可行性与可欲性
锁门掏钥匙（if））
锁门-用柱子支撑我们的立场，锁住你的立场
立场的柱子（理由）：通胀率，市场波动率，成本，法律的先例等等
原则式谈判法：用独立于强硬和软弱态度之外的原则立场来谈判，比如客观数字，法律先例
让步是行为，示弱是形象
如何让步但不示弱
以章法、柱子为基石
掏钥匙-用切割法创造谈判的空间
谈判的关键条件句：如果
比如，如果你买的多，可以打折
破除输赢思维，用if语句塑造双赢观念
if--切割、组合、交换
单议题变多议题
将不同议项切割后成不同模块、框架，然后组合成不同的方案
商业谈判里，价格根据不同的规格、数量、付款方式、交货条件来定
价格、规格、付款方式、交附条件、数量等都是可以作为单独模块切割后、重新组合成不同的买卖方案
说服的技巧
用远景和小利吸引对方
决策的关键
谈判的时间与场地
时间
早午晚
时差
星期几
周末，周五，周一不谈
海外：周日到达，周一调整状态，周二干活
销售忙
周末休息 or 周末才有时间
地点
我的地盘我做主
所有看起来的偶然，都是算好的比然
优点
请示上级方便
收集情报方便
找人演黑白脸方便
对方地盘
优点
了解对方的情况方便
子主题
谈判的人选与座位
谁上桌
作为采购，最好要求对方负责沟通的和负责落地的都上桌，比如销售和工程师
作为销售，尽量带上工程师一起
领导不一定要上桌，但桌上一定得有领导
法务什么时候上桌
如果上桌，就不要掩饰，扮演黑脸，展示底线，互信
如果不上桌，更方便和气生财，双赢
为了扯平，对方有我就有，对方没我就没
踩刹车的作用
桌上的暗号
扮演观察者，必要时叫停
对方特殊人员引起骚动，可以叫停，研究对方身份
对方立场起伏非常大，可以叫停，研究中间有没有诈
我方总公司来指令，可以叫停研究一下
我方队伍有人老放炮，要不要教训一下
整个情势不对的时候，可以叫停研究一下
暗号如何设置
撕纸的声音提醒
伸懒腰提醒
主谈判人突然让其他人发言时，最好将问题再重复一遍
争取发言者的思考时间，
转移重点
桌子
最好使用圆桌
长桌，尽量拉长，座位数比人数多，但不要太离谱，如10人桌坐2人
使每人都有桌面能参与
出牌战术
硬出牌
提出我想要的
大原则，带目标上桌好过带底线上桌
目的
我没有闪避问题
单刀直入
先发制人
开高
操纵期待
下锚
影响人的期待
先出牌
态度上的强硬
力、理先行
软出牌
提出我认为对方能接受的
对方冲出来，我方要先说No，把他挡出去
对方不进来，我方要诱敌深入，先用小利引入
每一步检查对于有没有履行诺言
落地时不是对方要的东西
资讯不对称
让对方重找其他家，隐晦地让对方去了解行情后再来找你
不是他要的东西
产品0运费5，产品5运费0，前者买得更多
在对方在乎的东西上让步
目的
开低：示弱，示好，让对方进来
风险
自己被自己的让步给绑住了
准备好黑脸，让不小心示好出去的东西兜回来
思考
选择高标的硬出牌还是低标的软出牌
考虑我自己还是考虑对方
拼图式谈判
架构--细节谈判法
先做出框架、边界，然后在里面填写细节
内外场框架
阿以冲突的问题解决，基辛格领土换安全
传统谈判的弊端
双方就一个议题争议互不让步
开平
创造双方的回旋空间
公正朴素的
预留让步空间
从而让对方留下成就感，赢得感觉
美国人砍价
享受运用资讯的快感，对比过的
试探
怎样知道对方要什么
谈判桌上的硬出牌和软出牌都可以是试探对方的让步
如何用水平出牌，丢出不同方案试探
个别推动
封死的，推不动--Must
多推，可以推动--Want
一推可以直接进去--Give
切割用不同组合方案，试探对方更在意的方案
垂直出牌，在同一个方案上下浮动
风险，可能守不住让的更多，毫无原则可行
水平出牌，同一个问题，切割组合成不同方案，不断试探对方更在意的模块，达成一致
如何分辨对方的“门”是虚掩还是封死的
顾客对买卖谈判的心理价格受什么影响
开价
卖家的让步方式
如何接招
不回应
推给内部人事变动、决策过程缓慢
传达出矛盾信息，让对方费时澄清
擦边球，只回答部分问题或转移话题
擦边的目的是节外生枝
拒绝
说No，是告诉他哪个是不能碰的
不太No的No，留有回旋空间
战术上的设计
说No之后，看对方反应
买方说No，试探卖方的底线
风险是有没有别人抢单
卖方故意开高价，引买方说No，看买方是否真的想买
风险是买方买了别家的
谈判前思考，自己到底要钱还是要建立关系等，做各种可能性的排比
所有的破局都要留有白脸
黑白脸玩法的注意事项，不要自己忽黑忽白，而是假装我方其他人的观点
时间要算好，抓好时机，在可控范围之内
说No破局之后，是可以重新开始谈判的，
答应
答应对方是以退为进
在让步的过程中传达底线信息
输得有章法，让步原则
幅度越来越小，是递减的
第二步要比第一步小，如此类推
次数不能多，
次数多让人觉得让步很容易
不要超过3次，最多5次
速度要慢
快就会让期待升高
谈判的目的是要达成对我方最有利的协议，不是一定要赢
杀价的原因是有期待
卡着的时候可以让些小的东西当诱饵
战略性的让步
比基本功更厉害的一种方式，锦囊
目的在于翻转谈判的情势
3个方法
推翻骨牌
人家赌我不会让，我就让给他
建立在一个假设之上
直接答应对方的某个要求，打乱对方的阵脚
一步到位
只让一步，第一步就是我最后一步
原则1塑造强硬形象，可以操纵期待
原则2没有例外
前提条件是取得舆论的支持，整个大环境是支持你的
切腊肠
攻方--鲸吞蚕食，一次只要一点点
温水煮青蛙
守方--一次只给一点点
目的
拖延时间，等情势改变，比如政策宣布，某项统计数字或对方态度改变
在No和yes之间保证不破局的权宜之计
锁住自己（收尾阶段）
如何锁住自己
用第三者：如公司不是我的，什么不是我的，所以我不能让步
最朴素的方法
但上面必须是一群人，
用一群人锁自己，而对方不见得找到这一群人（股东，董事会等）
解套：也用第三者锁住
用白纸黑字：如法律、公司规定、老板指令
有约束力
隔角坐看文件
解套：用例外
用没有能力：承认自己没有方法，用弱者方式的方式去让对方不得不退让
解套：他人帮忙
用既成事实：切断沟通管道，假装没有接到对方的信息，比如周末或放假接收不到对方的信息
切断沟通管道的逻辑
解套：问清对方究竟做了什么事，做损害控制
用专业知识：根据专业知识我没有什么
解套：找新的知识
用一个抽象的原则：道德原则，民族主义，宗教
解套：尽量让桌上的东西具象化，比较有回旋空间
条件：有时间，有退路
谈判的解题模型
增加资源法
双赢思维，把蛋糕做大
目的：
展示自己没有恶意
把对方往双赢的方向上带
只有相信双赢，才能找到双赢的解决方案
需要很多创意，想象力
交集法
双发搁置利益分歧、寻求最大公约数，你让一步，我让一步
议题挂钩法
把某些模块打包要求对方接受
反挂钩适合谈判开场
收尾适合正挂钩
议题切割法
将不同议项切割后成不同模块、框架
解组法
把项目做分解一一查看问题究竟在哪
阶梯法
按不同的数量区域来定价
最公平
谈判的收尾
基本战术
收尾时排一个容易的议题，显示我们的弹性
共同起草合同草案，若一方起草，另一方修改，这里面就可能有陷进
注意有没有漏写的
合同的续约、修改
对方的同意后面，是否有隐藏的条件，比如日出条款，日落条款
日出条款就是生效日期
日落条款就是失效日期
隐藏问题，自动续约，还是2、3年view一次，终身保修（建立在公司的存活期间），
万一没达成协议如何收尾
唯一的共识就是没有共识，以防对方乱讲乱造谣
留一扇继续谈判的门，我们可以继续努力往前走，我们愿意彼此合作
后谈判时代的谈判管理
前置谈判
事、人、时、情、力
花时间长
熟悉彼此
后谈判
协议管理，细节修改
如何培养谈判力
哪些性格的人适合上桌谈判
喜欢与人交往，不怕繁琐的人
不追求完美，适时可以妥协的人
可以接受冲突
谈判是一个素养，是一个思维方式
个人而言：是一种思维，要先学方法论，然后从不同案例中去映证
公司而言：是一种战斗力，所以谈判队伍必须不断演练，使其变成能前后呼应的常山之蛇
常山之蛇：比喻很敏感、能首尾互相救应
团队要很敏感，反应快
一种愿意留白的美感
谈判是可以教的，会谈判的人愈多，我们协调沟通愈有效率，耗费的时间精力成本愈少，公司的获利也可能愈大
让双赢变成一个基因
东方智者
主题
入门概念的准备
有关冲突
何为冲突
属于一种人际关系的紧张状态，有积极和消极两方面
是人类社会的常态，只能管控，不能消除
管理、处置和转化冲突是一种修行
为何要学习冲突技艺
【退一步，看见更多资源，重新整合局势，重新定位利益，重新调度资源，呈现一种可能让队让都感到满意的整全格局
，非天生，需后天培育】 案例：两个孩子争一块西瓜，父亲角色你的做法如何？ 哥哥可以吃大块，让弟弟玩下自行车。 弟弟吃小块，有机会玩自行车。 （一人切，另一人选择，试图通过程序优化实现公平，一方被动接受剩余选择，不一定完全公平）
冲突产生原因
资源不足：资源有限，占有资源的欲望是无限的
界限不清：权利交织的模糊地带，就会滋生冲突
法律存在的意义之一，就是增进模糊世界的确定性
寻租：付出劳动而对社会没有价值
笨：【对知识重要性的判断，应该以人生作为坐标，而不是单纯的考场】
有关谈判
何为谈判
含义：谈判是一种通过协商而共同作出决定的共同过程
说服vs谈判
说服：如果你
三者关系
谈判（基础）→仲裁→调解（中心）
调解和仲裁均涉及自由选择和意思自治的尊重
没有砝码，却要求什么， 这个要求更多需要对方成全
谈判：如果
拥有砝码，想要交换什么，决定的权利可以被分享（利益交换）
分不清二者的沟通误会：
误把谈判理解成说服，从而让渡太多给对方；或者误把说服理解成谈判，从而在示弱的时候却屡屡示强
核心：也许有真实的分歧，但是相互需要
应有的基础认知：我可以满足你的需要，如果，你能满足我的利益的话
应有的首要做法：
先判断局势，了解决定权力在哪一方，然后再说话、行动
何为调解
调解是一种被协助的谈判
原因在于谈判过程中缺乏经验、知识、技能，从而需要中立、专业第三方的协助
何为仲裁
仲裁是一种高制度化和具有强制力保障的调解
谈判开场与基础博弈
4P（purpose、product、person、process）
purpose 目的
定义：我们这次为什么要谈判，是一种期待对方认可的愿景设定、希望的营造
意义：你的目的设定在意识或潜意识中决定这你的行为策略
社会心理学家发现，将同一个谈判过程标记为“解决问题”决“博弈杀价”的情境，在进入情境后，前者更多倾向合作与协同，后者倾向对抗和冲突。
做法：强调善意的目标，强调
我们 共同的愿景 ，而不是用话语将“你”和“我”切割开
摘抄
设定对话的目的，并在对话过程中不断检视自己的行为和设定目的之间的落差， 我保证我们对话顺利有效进行的关键要素。】-科里.帕金森《关键对话》
product 产品
含义：我们今天可以实现什么，实现的内容是
非常现实的、具体的、情境性的 。并非指谈判完结协议的达成，而是任何时候这次会面可能会收获彼此善意的累积、信息的交互、态度的确认、争议的表达、条款的确定等。
摘抄
看见进步 ，其实是一种在过程中可以实现对 谈判双方的犒赏 。】
person 人
含义：谁来谈，以及更重要的，他
获得了多少授权
公司政策，往往在关键合意达成前被使用，表示我还需要向上级汇报等
做法：
在谈判最开始，就去了解对方的授权，从而让我们能从决定的事情开始协商，在商谈后能直接做出决定。
process 程序
定义：场景、时间、地点、进度、休息等
重要性：控制程序，是一种重要的权力，能制造很多优势
做法：
在谈判开始就主动管理，对方许可达成共识了，这就变成了权力
以牙还牙
适用场合：长期博弈求胜情境
内容：
1永远先释放善意，以合作态度开始，并且不会第一个背叛对方；2之后动作和对方保持一致，对方善意我善意，对方恶意我恶意，对方改变我改变
摘抄
把知识当成工具，而不是教条。
冲突的7要素
谈判的结构要素：ICON模型（利益、标准、选项、替代方案）
Interest 利益
利益vs立场
应有做法
1在深层观念上反省和承认，我们对对方其实是知之甚少，
发现利益的工具：听力三角
提问
做法:多用开放式问题，而非封闭式问题，并且进入一种比较审慎、小心、敏感的隐喻情境
聆听
含义：一种主体知觉下的，具有目的性的认知过程。
反馈
反馈的3种方法
逐字重复：准确的重复对方的话语
提出正确的问题，做好积极的聆听，用多远的方式对话语进行反馈，更重要的是，让“提问-聆听-反馈”能够
Options 选项
含义：双方都愿意接受的解决方案
创造选项的技术：利益分类
1冲突：你多我少的零和关系--博弈（客观标准/头脑风暴）
2不同利益：你的需要对我影响不大--交换
3共同利益：一荣俱荣，一损俱损--利益最大化/头脑风暴
创造选项的氛围：平权讨论
做法：开展头脑风暴，贯彻听觉正念，不判断、不比较，只是贡献想法，不是决定优劣、可行与否
Criteria 标准
说服的原力之一：规范影响力
案例：两个孩子正在争抢一个橘子，作为父母的你做法？ 非长幼有序，哥哥让弟弟，非孔融让梨，弟弟让哥哥。 或许哥哥只想吃掉橘子，弟弟是想要橘皮烤蛋糕。
内容
立场：‘’What I think he/she wants‘’我觉得它们需要什么？
利益：‘’What he/she really wants‘’他们真正需要什么？
可以问询原因，透过现象了解对方真正需求
阻碍因素
1自以为是
2对言辞的盲从于是受其遮蔽
因此要尽力破除“自以为是”地对对方利益那种僭越式地揣度
2建立正确的提问方式，了解对方利益
案例：夫妻设计别墅，妻子想要一个烟囱和凸窗的两层楼房，丈夫希望建设一座有小书斋和储存空间很大的车库的低矮别墅。 设计师是提问，凸窗可以设计得小一点嘛？想要多大的凸窗。都不是正确问题。 正确问题为，你为什么想要凸窗，你为什么想建一个车库
摘抄
【找到利益，就像解开立场的锁，使原来的僵化变得弹性，原来的封锁变得开放，原来的对抗变得“双赢”。
开放式问题指不能用yes或no回答，而是要回答者提供具体方案 封闭式问题指可以用yes或no回答的问题 少用封闭式提问的原因：1封闭式问题获得的信息有限，2很多封闭式的问题，都包含着傲慢，即言说者在说话时就加入了自己的预判，提问不是为了知道，而是为了确认自己既有的判断
开放式提问的2种方法
纵向提问：‘’why
‘?’为什么，让对方有机会继续解释，了解他的考虑、标准、认知，看到他的表现、期许、价值
横向提问：‘’Ａnything else ?‘’
还有别的吗，了解对方更多，避免重要利益遗漏
摘抄
【承认我们 不知道，然后才愿意去知晓。】
hearing：被认为是一种自然知觉 listening：主体投入
积极聆听：对判断语言、语音语调、肢体语言以及其他一些非动作的讯息（叹息或停顿等）的关切，因此要尽力
把对对话理解成一个全息系统 ，而非仅仅是语言信息 前提在于放低自己，不让自己凌驾于对方，从而让对方充分表达，关于自我修行
听觉正念：全然在听对方讲话中，不偏移、不离神、有觉知
影响因素
1
评断 ：自己的偏好、喜怒和价值观对聆听过程的介入 对自己最大的要求就是 Don't judge
2
比较 ：在听别人说话的时候会把他的经验、个案、处境和自己之前了解或遭遇的状况做比较
应有做法：对听觉正念障碍有
自我明觉，保持好奇心 “为什么他，会这样讲”
倾听需求
：Don't listen to the words,but listen to the needs.（不要仅聆听对方表达的话语言辞，而且应通过这些言辞听到对方的利益和需要）
摘抄
【听是天生的，但聆听不是。】
【听到只是听力无碍；而
聆听，则是敬事如仪 。】
【方法论是通往世界的本体，不仅解决怎么做，还解决是什么的问题。本体是根源，而方法是枝叶，方法论就是不仅看见枝叶，也能看看见根源。】
适用在确认事实性信息场合， 具有张力对话情境中，慎用，否则容易激化紧张 （如，你们产品经理就是一个无所事事的废物等对话中）
同义转述：用自己的理解来表达对方的意思，重点在确认理解，而非确认信息
适用于确认相对模糊、抽象、概念化的形容和修饰语的理解 如果转述失误，可使得误会得以被澄清，推进对话深度
资讯整合：重新聚焦问题，提炼对话焦点
适用在谈话的各个阶段，而非对话最后
意义形塑
：将话语意涵（心意、愿望）调整到某一个意义的方向，朝向积极和未来，遮挡消极和过去 案例：“我的婚姻简直糟糕透了。”回答：“我能感觉到，你非常希望在将来提高你的婚姻品质”
摘抄
【所有的语词，都可以再次被诠释，再次被翻译。语词看似确定意义的背后，有太多多远而模糊的认知。】
【正是话语的通透性保持了这种多元意义的可能，使得我们有可能重新形塑意义，让对话有可能最终前往我们期待的方向。】
持续循环
摘抄
【方法论，是要求我们放低自己，从而和对方更好的互动。如果我们不理解彼此，那又如何想象更好地安顿彼此。】
【Most people do not listen with intent to understand;they listen with the intent to reply（多数人倾听的目的不是理解，而是回应）】
《谈判力》作者提醒读者把 创造力和决定分开 ，把思考可能方案的过程与从中选择的过程分开，先创造，再决定。所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现在你头脑中固有的东西。开展头脑风暴时，把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法，而无需停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了这些限制，一个想法会引发另一个想法，一个接着一个爆炸开来。
摘抄
【我们获知一个答案后，往往就不再愿意去投入思考，随后便凝固在这个已知的答案里头。这个人类惰性于答案的机制再一次提醒我们，如果开会或者进行头脑风暴时，应该遵循必要方法--
不要停在那些最开始的答案里头。
创造选项的习惯：Yes，and（是的，而且）
含义：“是的，而且”即接受，而后继续发挥，我们
不否定对方，而是延续对方 ，让一个想法获得可以生长的生命里，让观点得以嫁接。
练习锻炼和培育创造性思维：我可以答应你的诉求（yes），如果你答应我的诉求的话（and）
说服原力共有3种：1积极影响；2消极影响；3规范影响
含义：所做的选择是对的，即使无有利好
应有做法：
引入客观标准，诉诸权威 ，包括法律、规范、惯例、先例，根据是非曲直寻求解决方案，从而避免从自己自利本能出发
Non-agreement alternative 替代方案
含义：离开谈判桌后，一方可能采取的单独行动，不需要对方认可、同意或者达成合意
选项则是双方都可能接受和同意的，是放到谈判桌上予以讨论的想法
找到最好的替代方案BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)重要性：
1决定什么时候可以停止谈判 ，当谈判成果比我们最好的替代方案还差时，就可以选择离开； 2决定在谈判局势中是否需要强势 ，如果目前方案比替代方案好，就可以表现更多的弹性和温和；反之，就应该强硬了
应有做法：在谈判准备阶段，建立一个
替代方案清单或目录 ，列举尽可能多的替代方案，并且找到 最好的替代方案
冲突风格
5种类型的人格
5种类型的事件
1竞争型事件：需要赢得利益，但无需太在乎关系。如所有不重复，单次交易的。
案例：你和一位朋友走在路上，突然看到不远处有100元，你的反应： 竞争型：快步上前，迅速捡起，若无其事走开 合作型：捡起钞票，然后和朋友商量，这100元是否能创造超过100元的其他利好 妥协型：捡起钞票，然后和朋友讲，我们一人50如何 回避型：多一事不如少一事，装作没看见钞票，其他事情不再关注 退让型：捡起钞票，然后和朋友讲，你说怎么分就怎么分
1竞争型人格：更重视自己的利益和需要，不重视与对方的关系
2合作型人格：既重视自己的利益和需要，也重视与对方的关系
3妥协型人格：试图在利益和关系之间找到某种妥协
4回避型人格：既不重视与他人相互关系，也不重视自己的利益与需求
5退让型人格：更重视和对方的相关关系，而不重视自己的利益和需求
案例：在旅游景购买的纪念品
2合作型事件：需要赢得利益。也需要维持好与对方关系，多数持续的合作都如此。
3妥协型事件：这件事我没有清楚的观念利益和关系何者更重要，采取妥协策略
4回避型事件：利益不重要，关系也不重要
案例：生活琐事和陌生人发生的小的龃龉和口角
5退让型事件：关系非常重要，利益次要，采取退让，在利益上给予对方更多让步
案例：在家事和紧密朋友，和我们最关心的人们之间的沟通
应有方法：不要意气用事，而是
先大致了解和判断事情的性质以及自己的感受，再配置对应的冲突解决策略
摘抄
【谈判不是妥协的艺术，而是双赢的方法。】
沟通品质：情绪管理和氛围把控
情绪管理
情绪控制
1阅读表情：判断表情的大致方向，积极或者消极，正面或者负面，借此判断对方情绪状态如何，是否在合适的对话状态中
氛围把控
1停顿/创造时间间隙：
4参照对话
含义：通过建立对比参照，帮助当时人回归理性，明晰对话目标
标准句式：“
人类7种基本表情：悲伤、愤怒、惊讶、恐惧、恶心、轻蔑、高兴
2细察自己：通过
自我对话 形式，对自己的情绪有充分的觉知；通过 三步骤法（命名、打分、管控） ，对情绪进行更好的管理 觉悟：见吾心 命名：给自己情绪一个称呼，如愤怒、难过、激动、高兴等 打分：给自己情绪程度打分，如极端愤怒是10分，完全不愤怒是1分，现在是几分？ 管控：看自己的情绪程度是否超过了自己理想的语气，如我的愤怒希望不超过4分，现在是6分，我需要处理了
情绪失控原因
脑的情绪处理采取双轨模式，外脑控制逻辑推理，边缘层大脑控制情绪，当遇到外界刺激时，信息会先传入边缘系统。因此条件反射式的情绪反应很快，判断需要花时间，结果就是人易于先产生情绪，再用理性去关闭它。
感性率先发动，让局势失控。研究表明，情绪明显发生，血液向四肢集中，准备“打”和“跑”，源于金华，这也是人类处理危机最本能的情绪应激，对谈判而言是非常负面的
摘抄
【我们无法对情绪进行控制，我们便会被情绪控制。面对情绪管理的第一步，便需要
我们承认和觉知，我或者谈判方正在情绪状况之中。
【“只要能够知道自己遇到了“真实感受”，那么，就可以克制自己，避免可能出现的心理反映，不去采取无益的习惯性反应。”】 --威廉尤里
引入时间 ，停下来，你和对方的大脑控制 理性部分就有了反应和运作的时间 谈判运用案例： “抱歉，我需要暂时离开10分钟，之前和业务部门的同事约了一个工作电话。” “陈总不好意思，我们可以暂停一下嘛，我需要去一下卫生间。” “小王，刚刚同事提醒我，我们的茶歇时间到了。我们公司给所有会谈都安排了茶歇，不妨稍息片刻我们再继续。”
2关键对话能量准备：充足睡眠、中途休息、充足饮食、空气流通
所有心智活动中，最耗能为定（专注）、节（节制）、矫（假装）、慧（智慧）
3重视事实
区分事实和观点
从态度到事实
认知经历过程：事实→诠释→态度
应有做法
1建议将认知过程重新
（批判性思维一环）
事实：可以被证明或证否的表达，是真实的，无法改变
观点：一种个人偏好或感受，不存在对错，可以改变的
“逆序还原”，将对话重心聚焦现实， 而非快速进入态度 案例：一个人到公司迟到，主管说“懒懒散散。总爱迟到”这是主管对员工迟到表达一种不满的态度。 提倡说法：“小王，今天我注意到你没有准时到达办公室。。。。”先表达自己观察到的事实
2当对方在大
量使用价值判断、形容词、地方用于，大量表达自己喜好、感觉、印象， 即在表达态度时候，需要帮对方重新澄清它们话语， 向对方发出 解释 邀请 案例：入职新员工“我来你这里，就是因为我们原先的公司太失败了。。。” 人力资源“了解，你说以往公司管理上的失败，能给我举些例子告诉我具体情况嘛？”
摘抄
【某种程度上，具有沟通品质的表达却恰好是一个认知过程的逆反。】
不是...而是... 案例：“陈小姐，我知道你很急，但毕竟我们今天不是来争执的，而好似来商讨如何合作的。”
人际关系
印象管理（好印象来源）
1示好/施惠
谈判是因为我们相互需要，让彼此释放善意和资源
强调拥有共同目标，双方努力实现这个目标，
案例：臭虫销售
2 类似/相关：研究表明我们喜欢别人和我们一样
3
自治/自控 ：让对方对局势有掌控权
（喜好、权威和稀缺）
让对方理解谈判结果成败对双方都有利害关系
承诺
含义：双方许诺自己将会怎样去履行谈判达成的合意
期待一致 ，认知和谐
人们倾向履行承诺，不倾向违约原因： 1社会建构后果，知行合一、言出必行等被嘉许、支持和鼓励的正面价值 2人类有保持一致性本能的偏好，保持一直是一种高度节省大脑能量的反应机制
应有做法让多数人见证，创造相对公共的场所（尽可能多合适的人，书面东西得以记录）
摘抄
【要是有什么办法能省掉动脑筋这档子真正的体力活，人们断断不会放过它。】--肖像画家乔舒亚.雷诺兹