卓有成效的管理者

下图是一个卓有成就的管理者的思维导图。 重视贡献，用人所长，要事优先 导图从我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先三个方面作了阐述。

卓有成效的管理者

• 我能贡献什么
  • 正确的人际关系
    • 互相沟通
      • 仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
      • 上级对下级说教越厉害，下属就越是听不进去
      • 下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的
    • 团队合作
      • 强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
    • 自我发展
      • 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
    • 培养他人
      • 重视贡献的管理者，必然会同时启发他人寻求自我发展
  • 有效的会议
    • 知道从会议中得到什么
    • 听取重要发言
    • 把焦点放在贡献上
  • 总结
    • 重视贡献，能让管理者从一团乱麻的事务中理出轻重缓急来
    • 重视贡献，可以让管理者的先天弱点转变为力量
    • 重视贡献，才能使管理者的视线从内部事务、内部工作、内部关系转移到外部实际，转移到组织成果
    • 重视贡献，就是重视有效性
• 如何发挥人的长处
  • 要实现目标，必须用人所长
    • 用本身之所长
    • 用同事之所长
    • 用上级之所长
    • 用下级之所长
  • 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的
    • 管理者要用人所长
      • 用人所长才能带来真正的机会
      • 用人决策，不在于任何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
        • 才干越高的人，其缺点也往往越多
        • 有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能
      • 如果在用一个人时只想避免短处，最终必然平平庸庸
        • 一个人不可能只有长处，必然也有短处
        • 你要雇用一个人的手，就必须雇用他的整个人
      • 管理者用人是用来做事，而不是投己所好
      • 坚持因事用人，而非因人设事
    • 管理者怎样用人，才能既发挥人的长处，又不陷入因人设事的陷阱
      • 不会设计一个“常人”不可能胜任的职位
        • 一个职位如果先后两人或三人担任都失败了，通常需要重新设计
      • 用人所长要求：职位的要求要严格，而涵盖要广
      • 先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
      • 知道用人所长的同时，必须能容忍之所短
        • 西方谚语“仆人眼中无英雄”并不影响英雄在历史舞台上呼风唤雨
        • 用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题
    • 管理者说”少不了某人“，原因不外三点
      • 某人不行
        • 某人其实并不行，只是管理者没有苛求而已
      • 主管不行
        • 管理者本人能力太差
      • 两人都不行
        • 本来就潜伏着某项严重问题，因用错人将问题掩盖了
    • 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
    • 用人应着眼于机会，而非着眼于问题
      • 可以开创有效的组织，也能激发热情
    • 管理者的责任
      • 没有突出贡献的主管，应该无情调职
      • 在弱点可能影响这个人发挥长处时，就要考虑弱点了，运用工作和职业机会来帮助克服这些弱点
    • 总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键
  • 如何管理上司
    • 设法充分发挥上司的长处
    • 运用上司的长处，是工作卓有成效的关键
    • 要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
    • 有效的管理者了解他的上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处
    • 如果总强调上司的短处，就像上司总强调下属的短处一样，结果将一无所成
  • 充分发挥自己的长处
    • 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也了解自己能做的和该做的还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前都烟消云散了
    • 所谓“别人不让我干”是惰性和没有勇气的借口
    • 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己
      • 人的性情往往是事情成败的关键，成年人一般都能了解自己的性情
    • 如何用人所长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题
  • 总结
    • 认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后肯定能养成重视人之长处及善用人之所长的态度。
    • 有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难
    • 管理者的任务不是去改变人。
    • 管理者的任务，在于运用每一个人的才干，让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
• 要事优先
  • 卓有成效的管理者总是把重要的事情放前面先做，而且一次只做好一件事
  • 管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”，要具备非常大的决心对某些事说“不”
  • 一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法
  • 每次集中精力干好一件事，而结果是，所用的时间总比别人少的多
  • 摆脱昨天
    • 遭遇了重大失败，改正并不太难。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，甚至远超成功的有效期
  • 先后次序的考虑
    • 如果按压力来决定优先次序，结果必将牺牲许多重大的要务
      • 一般来说一个新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而说到压力，往往总是为了昨天。因为所谓压力，总是偏爱已经发生的事情而忽略未来，总是喜欢危机而忽视机遇。
      • 许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”实际就是“永远不办”
    • 在决定优先问题上，最重要的不是分析，而是勇气。 以下几条原则都与勇气密切相关
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看到困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
    • 把别人确立的准则只当做制约因素，而不是当做决定因素
    • 化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已