决策

管理学原理2，决策的定义，决策的过程，理性决策角色的类型与条件。决策风险，决策风格，有效决策内容点总结，帮助小伙伴快速掌握管理学的内容，要点！

决策

• 决策的定义：在两个或多个备选方案中进行抉择
• 决策的过程
  • 1.明确问题
    • 问题的定义：即在现有状况和预期状况之间存在矛盾
    • 每个决策开始时都有问题,即在现有状况和预期状况之间存在矛盾
  • 2.明确决策标准
    • 决策标准是对解决问题重要或与之相关的重要因素
  • 3.为标准分配权重
  • 4.开发备选方案
  • 5.分析备选方案
    • 评估每一个备选方案的优点和弱点
    • 对备选方案的评估要基于其解决与标准和标准权重相关的问题的能力
  • 6.选择备选方案
  • 7.执行备选方案
    • 将备选方案付诸实施，将决策传达给受到影响的人,并得到他们的承诺
  • 8.评估决策效果
• 理性决策
  • 定义：作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化
  • 理性假设
    • 一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的
    • 面对的问题将会很清晰而且不模糊
    • 决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果
  • 有限理性
    • 定义：管理者理性地作出决策,但受到他们处理信息能力的限制
    • 满足：接受了“足够好”的策略
    • 承诺升级：尽管有证据表明以前的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了
  • 直觉决策：基于经验、感受和积累的判断力作出决策
• 决策的类型与条件
  • 类型
    • 结构化问题–—直接的、常见的,很容易识别的问题 程序化决策——可以通过某种例行方法来作出的重复性决策
      • 程序：管理者应对结构化问题的一系列连续步骤
      • 规则：告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明
      • 政策：决策的指南
    • 非结构化问题——新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题 非程序化决策——独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案
  • 条件
    • 确定性：在这种情况下，管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的
    • 风险：在这种情况下，决策者能够估计特定结果的概率
    • 不确定性：在这种情况下，对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计
• 决策风险
  • 在风险情况下,管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据,使他们计算不同备选方案的结果概率。 管理者可以使用这些信息通过计算预期价值帮助其作出决策——每个可能的结果带来的预期收入——通过将预期收入乘以可能性。 一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择(使最大的可能收益最大化);一位悲观者会遵循“小中取大”选择(使最小的可能收益最大化);想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择
• 决策风格
  • 线性思维模式：一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动
  • 非线性思维模式：一个人偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性和逻辑思考处理信息,用以指导决策和行动
• 决策的偏见和错误
  • 启发法：采用经验法则简化决策的制定
  • 过度自信偏见：决策者倾向于高估自己对情况的了解程度,或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度
  • 即时满足偏见：决策者追求即时的回报,避免即时的损失
  • 锚定效应：决策者专注于最初的信息作为第一个观点,一旦设立,很难根据后续的信息进行充分调整
  • 选择性知觉偏见：决策者根据他们有偏见的认知,有选择性地组织和理解事件
  • 确认偏见：决策者寻求信息以重申他们过去的选择,并且不考虑与过去判断相矛盾的信息
  • 框架效应偏见：决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些
  • 可获得性偏见：决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件
  • 代表性偏见：决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性
  • 随机偏见：决策者试图从随机事件中创造出意义的行为
  • 沉没成本错误：决策者忘记现有的选择无法纠正过去
  • 自利偏见：决策者迅速地因成功获得好评,并将失败归咎于外部因素
  • 事后聪明偏见：决策者在已经知晓结果后,错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向
• 有效决策
  • 理解文化差异
  • 为好决策设置标准
  • 懂得何时停止
  • 采用有效的决策过程
  • 培养清晰思考的能力以在工作和生活中作出更好的选择