导图社区 《卓有成效的管理者》读书笔记
本书是豆瓣管理学图书的NO.1,说是职场圣经都不为过,作为管理学知识的入门读本,每次阅读都会有不一样的收获。 作者彼得·德鲁克,是管理学科开创者,被称为“现代管理学之父”,本书提出管理者可以从时间管理、重视贡献、用人所长、要事优先、有效决策这五个方面训练学习,通过自我管理实现卓有成效,具体内容可参考导图。
编辑于2022-08-10 15:51:05 云南《思维力:高效的系统思维》一书,是利用系统思维解决问题和有效表达的实操书籍,作者从”系统思维的必要性、用框架解决问题、自上而下的表达“三个方面出发,通过大量案例引导读者逐层构建思维框架,熟练掌握系统思维的运用,最终形成个人知识体系 本书案例干货很多,详细内容可见思维导图
本书是豆瓣管理学图书的NO.1,说是职场圣经都不为过,作为管理学知识的入门读本,每次阅读都会有不一样的收获。 作者彼得·德鲁克,是管理学科开创者,被称为“现代管理学之父”,本书提出管理者可以从时间管理、重视贡献、用人所长、要事优先、有效决策这五个方面训练学习,通过自我管理实现卓有成效,具体内容可参考导图。
“宋茶研究的巅峰之作”,书中涵盖了宋代点茶茶艺及茶具的详细介绍、贡茶及赐茶制度对宋代政治的影响、宋茶与社会日常生活、宋茶相关书画作品以及宋代茶书汇总。 虽然这是一本关于宋茶的书籍,但范围并不局限于宋代,作者对如采茶习俗、生产过程、保藏方法、点茶程序、分茶和斗茶技艺、茶具形制和系列等做了历史比较;同时,书中对宋代贡茶和赐茶、茶与古人生活、茶与佛教、茶与书画等都进行了细致的考辨。如果读完对中国茶文化感兴趣,还可以根据书中参考的文献进行深度阅读。
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《思维力:高效的系统思维》一书,是利用系统思维解决问题和有效表达的实操书籍,作者从”系统思维的必要性、用框架解决问题、自上而下的表达“三个方面出发,通过大量案例引导读者逐层构建思维框架,熟练掌握系统思维的运用,最终形成个人知识体系 本书案例干货很多,详细内容可见思维导图
本书是豆瓣管理学图书的NO.1,说是职场圣经都不为过,作为管理学知识的入门读本,每次阅读都会有不一样的收获。 作者彼得·德鲁克,是管理学科开创者,被称为“现代管理学之父”,本书提出管理者可以从时间管理、重视贡献、用人所长、要事优先、有效决策这五个方面训练学习,通过自我管理实现卓有成效,具体内容可参考导图。
“宋茶研究的巅峰之作”,书中涵盖了宋代点茶茶艺及茶具的详细介绍、贡茶及赐茶制度对宋代政治的影响、宋茶与社会日常生活、宋茶相关书画作品以及宋代茶书汇总。 虽然这是一本关于宋茶的书籍,但范围并不局限于宋代,作者对如采茶习俗、生产过程、保藏方法、点茶程序、分茶和斗茶技艺、茶具形制和系列等做了历史比较;同时,书中对宋代贡茶和赐茶、茶与古人生活、茶与佛教、茶与书画等都进行了细致的考辨。如果读完对中国茶文化感兴趣,还可以根据书中参考的文献进行深度阅读。
卓有成效的管理者
导读
阅读时长
4小时
作者
【美】彼得·德鲁克,管理学科开创者,被称为“现代管理学之父”,其实是一名社会生态学者,他对社会学和经济学的影响深重,曾7次获得“麦肯锡奖”
本书介绍
管理者的成效,是决定组织工作成效的关键因素,本书是一本管理学经典著作,介绍了如何通过自我管理成为卓有成效管理者,作者从6个方面阐述了成长方法
管理者为什么要卓有成效?管理者如何能够卓有成效?
读书感想
管理者的卓有成效,对个人的提高、机构的发展以及现代社会的生存和运作都必不可少,是个人的真正发展
推荐序
“管理”=权力中心和决策机制
有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择
管理关切的:知识的根本、自我认知、智慧和领导力
管理的本质
管理者如何看待与处理人和权力的关系
人性不完美,但人彼此平等且都有自己的价值
要以绩效和成果问责管理者的权利
将伦理道德的诉求和经济目标结合
企业家是在各种矛盾和冲突中成长和发展
管理者要卓有成效
为什么
管理者需要“做对的事情”,而非“把事情做对”,追求“有效性”而非仅仅效率
知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有成就
管理者需要做到计划、组织、整合、激励和考核(构想、信息和观念)
一个管理者如果不能致力于迫使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成
管理者的四项现实问题
时间属于别人
被迫忙于“日常工作”
处于组织,只有别人能利用其贡献时,才有效
受到组织的局限
管理者的存在,是将时间、精力、知识和技能等资源利用率大幅提升
怎么做
具有做好该做的事情的能力,可以通过训练学习
卓有成效的要素
知道将时间用在什么地方,系统利用时间
重视对外界的贡献,为了成果而非工作而工作
善于利用长处,抓住有利形势
集中精力在少数重要领域,要事第一
善于做有效的决策,而不是眼花缭乱的战术
掌握自己的时间
做好时间安排
记录时间
时间的使用率
管理时间
时间的转化率
统一安排时间
时间的有效率
为什么要做时间管理
组织本身的需要
作为管理者,浪费时间的事情急不可避免,又必不可少
有效工作必须能将时间做整块的应用
需要匀出时间,着眼整个组织的成果和绩效
要考虑管理幅度
处理人事问题的需要
人事决策很费时
创新和变革的需要
形成了对管理者时间的过度需求
诊断自己的时间
记录时间耗用的实际情况
要即时记录,而非时候补录
做有系统的时间管理
什么事根本不必做,?后果?影响
什么事可以请他人代劳,且不影响效果
如何授权
什么事既浪费了别人的时间又不产生效果
消除浪费时间的活动
缺乏制度或远见
重复的危机(管理者的作用:为未来做决策,而不是一直处理过去的问题)
人员过多
高级精力花在处理“人际关系”的时间应该<10%
组织不健全
开会过多,会议是组织缺陷的一种补救措施
信息功能不健全/信息表达方式不当
需要完善工作制度流程
统一安排可以自由支配的时间
一般能够自由运用的时间,只有1/4
将可自行支配的零碎时间集中起来
固定时间处理重要的事
我能贡献什么
重视贡献,对成果负责
自身工作能力
工作关系
管理工具的应用
管理者的承诺
重视贡献,管理者才能看到整体的绩效,同时更加重视外部世界
提出“我能做出什么贡献”,是为了挖掘工作中未发挥的潜力,有利于建立远大的目标
“贡献”的承诺体现
直接成果
价值观的承诺与实现
培养与开发明天所需要的人才
如何使专业人员的工作卓有成效
必须有所专长——产出供什么人使用?用户应该知道什么才能有效使用其产出?
正确的人际关系
把人际关系建立在贡献的基础上
有效的人际关系
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
有效的会议
明确会议的目的和结果
确定任务优先级
如何发挥人的长处
管理者的任务,不是改变人,而是充分运用每个人的长处,共同完成任务
用人所长
明白用人是来做事,而不是投主管所好
不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处
先发现下属长处,再提出绩效要求
四个原则
不要设置一个“常人”不可能胜任的职位
职位的要求要严格,且涵盖要广
用人时,先考虑能做什么,而不是职位要求什么
在用人所长时,必须容忍人之所短
管理上司
运用上司的长处,知道上司能做些什么,协助其发挥所长
充分发挥自己的长处
不要让惰性和没有勇气限制你发挥自己
要事优先
卓有成效的秘诀:把重要的事放在最前面,每次只集中精力去做好一件事
摆脱昨天
把今天的资源投入到创造未来中去
正确的看待过去的成功和失败
开设新业务之前,要删除掉一项原有业务
参照华为
要“出新”,先“推陈”
先后次序
最重要的不是分析,而是拿出勇气
确定优先次序的原则
重将来不重过去
重视机会,,不能只看到困难
选择自己的方向,而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和容易
决策的因素
有效的管理者不做太多的决策,只做有效的决策
以高层次理性认识为基础,尽可能贴近工作层面,力求简单
案例研究
美国贝尔电话公司
费尔先生
4项战略决策
必须预测并满足社会大众的服务需求
实现有效的、公正和有原则的公众管制,作为目标
建立贝尔研究所,研究对手
开创大众资本市场
决策的五要素
了解问题的属性;经常性的问题,需要通过建立规则/原则的决策解决
考虑问题属性时要有全局思维
找出问题的“边界条件”,达成最低目标
先考虑解决方案的正确性及条件,再考虑必要的妥协
要同时兼顾执行措施,让决策变为可贯彻的行动
列出详细具体的行动步骤,工作划分及所需人才
执行过程中重视反馈,以检查决策的正确性和有效性
有效的决策
个人见解和决策的关系
先有自己的见解,然后提出经得起考验的假设
假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
通过决策前的反馈,找到适当的衡量方法
反面意见的运用
反面意见,能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身,是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发想象力,全新、不同的角度
决策的必然因素
如果利益远大于成本及风险,就该行动
行动或不行动,切忌只做一半或折中
有效的决策执行时往往会让人不愉快
决策有困难,一般出现在不必要的细节上
决策与电脑
电脑仅提供运算和统计,提供决策所需的数据
导读
阅读时长
4小时
作者
【美】彼得·德鲁克,管理学科开创者,被称为“现代管理学之父”,其实是一名社会生态学者,他对社会学和经济学的影响深重,曾7次获得“麦肯锡奖”
本书介绍
管理者的成效,是决定组织工作成效的关键因素,本书是一本管理学经典著作,介绍了如何通过自我管理成为卓有成效管理者,作者从6个方面阐述了成长方法
读书感想
管理者为什么要卓有成效?管理者如何能够卓有成效?
什么是管理
管理的本质
管理者如何看待与处理人和权力的关系
人性不完美,但人彼此平等且都有自己的价值
要以绩效和成果问责管理者的权利
将伦理道德的诉求和经济目标结合
管理者的存在,是将时间、精力、知识和技能等资源利用率大幅提升
管理者需要“做对的事情”,而非“把事情做对”,追求“有效性”而非仅仅效率
管理者需要做到计划、组织、整合、激励和考核(构想、信息和观念)
管理者要卓有成效
为什么
管理者的工作动力,取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有成就
管理者的时间往往属于别人,不属于自己,每个人随时会找你
管理者往往被迫忙于“日常工作”,导致没有标准做有效决策
管理者自身处于组织,受到组织局限,除了管理下属,还有对上管理
怎么做
卓有成效需要管理者具有做好该做的事情的能力,可以通过训练学习
知道将时间用在什么地方,系统利用时间
重视对外界的贡献,为了成果而非工作而工作
善于利用长处,抓住有利形势
集中精力在少数重要领域,要事第一
善于做有效的决策,而不是眼花缭乱的战术
时间管理
为什么
想要取得成果和绩效,必须将时间做整块运用,着眼整个组织的成果和绩效
由于管理幅度的限制,用于协调关系的时间足够,才会避免人事决策失误
创新和变革的需要,形成了对管理者时间的过度需求
怎么做
诊断自己的时间——时间的使用率
记录时间的实际消耗
要即时记录,而非事后凭记忆补录
找出浪费时间的活动
什么事根本不必做,?后果?影响
什么事可以请他人代劳,且不影响效果?
什么事既浪费了别人的时间又不产生效果?
消除浪费时间的活动——时间的转化率
缺乏制度或远见
针对重复危机,形成有系统、有步骤的例行工作
信息表达方式不当
完善工作流程,保证信息对接的及时性和完整性
人员过多造成时间浪费
管理者花在处理“人际关系”的时间应该<10%
组织不健全,会议过多
设置清晰的岗位结构,分工明确,开会要有计划
统一安排可以自由支配的时间——时间的有效率
管理者能自由运用的时间,只有1/4,需要给重要的活动设定完成期限
将可自行支配的零碎时间集中起来,固定时间处理重要的事
重视贡献
为什么
重视贡献是有效性的关键,核心是对成果负责;有助于将视线从“内部事务、内部工作、内部关系”,转移到“外部世界”
提出“我能做出什么贡献”,可以让管理者从繁琐事务中理出轻重缓急,掌握各项工作的关联性
管理者的贡献体现在三方面:直接成果;有价值观的承诺与发现;培养和开发所需人才
怎么做
将个人产出与整体结合在一起——自身能力
必须有所专长,了解别人需要什么,将自己擅长的知识配合整体,为他人所用
“需要我在什么时候,以哪种形式,提供什么样的贡献?”
着眼贡献建立人际关系——工作关系
互相沟通:向下沟通时,告知下属对他的期待,让其思考他可做出的贡献,再设定目标
团队合作:通过合作打破僵化的组织关系,实现1+1>2的效果
自我发展:通过自问“需要有怎样的技能、标准、优点,才能实现贡献”,来获得自我成长
培养他人:以任务需求为基础设定标准,启发他人实现自我发展
开有效的会议——管理工具
明确会议的目的和结果,会议过程紧紧围绕主题,确定任务优先级,把焦点放在贡献上
用人所长
为什么
管理者的任务,不是改变人,而是充分运用每个人的长处,共同完成任务
怎么做
因事用人,不因人设事——用人所长
不要设置一个“常人”不可能胜任的职位,要保证职位设置的合理性
职位的要求要严格,涵盖要广,有利于在职者把与任务相关的优势转换为切实的成果,保证其处于热情的工作状态
用人时,先考虑能做什么,而不是职位要求什么;考核时除了缺点也要发现优点,客观评价下属
在用人所长时,必须容忍人之所短
运用上司的长处——向上管理
运用上司的长处,协助其发挥所长,实现双赢
观察上司的态度和习惯,以他能接受的方式进行沟通
充分发挥自己的长处——了解自己
不要让惰性和没有勇气限制发挥自己,多问“我能做什么”
了解自己的能力和习惯,配合习惯行动,用最适合自己的方式做下去
要事优先
为什么
卓有成效的秘诀:把重要的事放在最前面,每次只集中精力去做好一件事
管理者面对的事物很多,一次只做好一件事情,是加快工作速度的最佳方法
怎么做
摆脱不再有价值的过去
时刻检视现有方案、任务,多问“这件事现在还有继续做下去的价值吗”
正确的看待过去的成功和失败,把有限的资源投入到创造未来中
开设新业务之前,先删除掉一项原有业务,控制组织“膨胀”
要“出新”,先“推陈”,抛弃不再有产出的事情
集中精力,抓住首要任务
重将来而不重过去
重视机会,不能只看到困难
选择自己的方向,而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和容易
有效决策
为什么
决策是管理者的核心任务,是一套系统化的程序,需要分辨哪些问题是例行性的,哪些是战略性的
有效的管理者不做太多的决策,只做有效的决策,决策的推行必须力求简单
怎么做
有效决策的前提
用全局思维考虑问题的属性,如果问题是经常性的,需要通过建立规则或原则的决策解决
找出解决问题的“边界条件”,达成最低目标
先考虑解决方案的正确性及条件,再考虑必要的妥协及让步,要做正确的折中
要同时兼顾执行措施,让决策变为可贯彻的行动;列出详细具体的行动步骤,工作划分及所需人才
执行过程中重视反馈,以检查决策的正确性和有效性
个人见解和决策的关系
好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同观点和判断中选择
先有自己的见解,然后提出经得起考验的假设
假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
通过决策前的反馈,找到适当的衡量方法
合理运用反面意见
反面意见,能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身,是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发想象力,拥有全新、不同的角度
决策需注意
如果利益远大于成本及风险,就该行动
行动或不行动,切忌只做一半或折中
有效的决策执行时往往会让人不愉快
决策有困难,一般出现在不必要的细节上