三、战略选择（总体战略业务单位战略）

这是一篇关于三、战略选择（总体战略业务单位战略）的思维导图，主要内容有外部发展(并购)、内部发展(新建)、企业战略联盟。

战略选择

• 总体战略
  • 主要类型
    • 发展战略
      • 一体化战略
        • 横向一体化
        • 后向一体化
        • 前向一体化
        • 优点、适用条件
      • 密集型战略
        • 市场渗透
          • 原因：1.当前市场未达饱和；2.用户对产品的使用率还可以显著提高
        • 市场开发
          • 原因：1.现有市场和细分市场已经饱和.；2.与产品改进结合；3.难以开发新品
        • 产品开发
          • 原因： 1.充分利用对市场的了解 2.保持相对于竞争对手的领先地位 3.从现有产品组合的不足中寻新机会 4.保持现有市场稳固地位
        • 适用条件
      • 多元化战略
        • 相关多元化战略（同心）
          • 优点：利用原有产品只是、制造能力、营销渠道、营销技能来获得协同效应 适用：在当前产业中具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降。
        • 非相关多元化战略（离心）
          • 优点：从财务上考虑平衡现金流或获取新的利润增长点，规避产业发展风险 适用：当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场时
    • 收缩战略
      • 原因
        • 主动原因
          • 1大企业战略重组需要（为筹钱、改善） 2小企业的短期行为（目标已达，不再冒险）
        • 被动原因
          • 1.外部原因（大环境） 2.内部原因：企业或其某项业务失去竞争优势（机制不顺、决策不力、管理不善）
      • 方式
        • 紧缩与集中战略
          • 1.机制变革 2.财政与财务战略 3.削减成本战略
        • 转向战略
          • 1.重新定位or调整现有的产品和服务 2.调整"营销策略"（价格、广告、渠道等环节提新举措）
        • 放弃战略
          • 转让、出卖、停止经营
      • 退出困难
        • 固定资产的专用性程度
        • 退出成本
        • 内部战略联系
        • 政府与社会的约束
          • 政府反对与劝阻
        • 感情障碍
    • 稳定战略
  • 主要途径
    • 外部发展(并购）
      • 主要类型
        • 按双方产业分
          • 1.横向并购 2.纵向并购 3.多元化并购
        • 按并购方态度分
          • 1.善意并购 2.敌意并购
        • 按并购方身份分
          • 1产业资本并购 2.金融资本并购
        • 按并购资金来源分
          • 1.杠杆并购 2.非杠杆并购
      • 动机
        • 1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
        • 2.获得协同效应
          • 同一资源统一调配；优势互补共享；内部转让消化创新
        • 3.减少企业负外部性，减少市场竞争，增强对市场的控制力
      • 失败原因
        • 决策不当
          • 未尽职调查；高估潜力
        • 支付过高的并购费用
        • 并购后不能很好的进行企业整合
          • 战略、组织、制度、业务、文化
        • 跨国并购面临的政治风险
    • 内部发展(新建）
      • 应用条件：（1.产业处于不均匀状态 2.产业内现有企业行为性障碍容易被制约
    • 企业战略联盟
      • 特征
        • 形式：介于企业与市场的一种“中间组织” 关系：平等合作的关系（平等、长期、互补、开放） 行为：战略性合作行为
      • 动因
        • 1.促进技术创新 2.开拓新的市场 3.实现资源互补 4.避免经营风险 5.降低协调成本 6.避免或减少竞争
      • 类型
        • 契约式战略联盟
          • 功能性协议
          • 优：灵活 缺：对盟友控制差、松散、沟通不够、效率低
        • 股权式战略联盟
          • 合资企业
          • 互相持股投资
          • 优：有利于扩大资金实力，增强信任、责任感 缺：灵活性差
      • 管控
        • 定立协议
          • 1.严格界定联盟目标 2.周密设计联盟结构 3.准确评估投入的资产 4.规定违约责任和解散条款
        • 建立合作信用的联盟关系

战略选择

• 业务单位战略
  • 基本竞争战略
    • 成本领先战略
      • 优势
        • 1.建立进入障碍 2.提高讨价还价能力 3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位
      • 实施条件
        • 市场情况（外部）
          • 1.产品的价格弹性较高，大量用户对价格敏感 2.产品难以实现差异化 3.购买者不太关注品牌 4.价格竞争是市场竞争主要手段，消费者的转换成本较低
        • 资源和能力（内部）
          • 1.选择适宜的交易组织形式（外购/自行生产） 2.在规模经济显著的产业中，装备相应的生产设施来实现规模经济 3.提高生产率 4.提高生产能力利用程度 5.改进产品工艺设计（减少功能来降本） 6.降低各种要素的成本 7.重点集聚
      • 风险
        • 技术变+对手仿+需求变
          • 1.技术的变化可能使过去用于降本的投资和积累的经验一笔勾销 （成本角度） 2. 产业的新加入者通过模仿或更高技术水平设施的投资能力，达到更低成本（竞争者角度） 3.市场需求从注重价格转变为注重品牌形象，使优势变为劣势 （消费者角度）
    • 差异化战略
      • 优势
        • 1.建立进入障碍 2.提高讨价还价能力 3.降低替代品的威胁 4.降低顾客敏感程度
      • 实施条件
        • 市场情况（外部）
          • 1.产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可 2.顾客需求是多样化 3.企业所在产业技术变革快，创新成为竞争的焦点
        • 资源和能力（内部）
          • 能力：研发、设计能力、市场营销能力+提质树形象保技术建渠道； 体制：有激励创造性体制、管理体制、创新文化
      • 风险
        • 差异化成本高+差异缩小+需求变
          • 1.形成差别化的成本高（成本角度） 2.对手模范使差异化缩小或转向（竞争者角度） 3.市场需求变化（消费者角度）
    • 集中化战略
      • 含义
        • 针对某一特定群体、产品细分市场、区域市场，采用成本领先或差异化
      • 优势
        • 1.抵御五种竞争力 2.对于中小企业-增强竞争优势 3. 对于大企业-避免与竞争对手正面冲突
      • 实施条件
        • 需求差异+目标市场吸引+无人用+资源有限只能细分
          • 1.购买者群体间需求存在差异 2.目标市场有吸引力 3.在目标市场上，没有其他竞争采用类似的战略 4.企业资源能力有限，难以实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
      • 风险
        • 狭小的目标市场+竞争对手的进入与竞争+买方群体间需求差异变小
          • 1.狭小的目标市场（市场角度） 2.竞争对手的进入与竞争（竞争者角度） 3.买方群体间需求差异变小（消费者角度）
    • 战略钟
      • 成本领先战略
        • ①集中成本领先
          • 低价低值（关注对价格敏感的细分市场）“有生命力”
        • ②成本领先
          • 低值
      • 混合战略
        • ③物美价廉
        • 利用：规模经济+经验曲线+提高生产效率
      • 差异化战略
        • ④差异化
          • 高值
        • ⑤集中差异化
          • 高价高值
      • 失败战略
        • ⑥⑦⑧
  • 中小企业竞争战略
    • 零散型
      • 零散原因
        • 1.进入障碍低或存在退出障碍 2.市场需求多样导致高度产品差异化 3.不存在规模经济或难以达到经济规模 4.其他因素：①.政府政策和地方法规对某产业集中的限制 ②.产业中没有企业掌握足够的技能和能力以占据中药的市场份额
      • 战略选择
        • 1.克服零散-获得成本优势 2.增加附加值-提高产品差异化程度 3.专门化-目标集聚
      • 战略陷阱
        • 1.避免寻求支配地位 2.保持严格的战略约束力 3.避免过度集权化 4.了解竞争者的战略目标和管理费用 5.避免对新产品作出过度反应
    • 新兴产业
      • 特征
        • 1.技术的不确定性 2.战略的不确定性 3.成本的迅速变化 4.萌芽企业和另立门户 5.首次购买者
      • 障碍与机遇
        • 1.专有技术选择、获取与应用的困难 2.原材料、零部件、资金与其他供给的不足 3.顾客的困惑与等待观望 4.被替代产品的反应 5.缺少承担风险的胆略与能力
      • 优点
        • 1. 进入障碍低 2. 竞争结构未建立
      • 战略选择
        • 1.塑造产业结构 2.正确对待产业发展的外在性 3.注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位 4.选择适当的进入时机与领域
  • 蓝海战略
    • 特征
      • 1.拓展非竞争性市场空间 ，规避竞争 2.创造并攫取新需求 3.打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和成本领先，把企业行为整合为一个体系
    • 原则
      • 战略制定原则
        • 1.重建市场边界（降险：搜寻） 2.注重全局而非数字（降险：规划） 3.超越现有需求 （降险：规模） 4.尊重合理的战略顺序（降险：商业模式）
      • 战略执行原则
        • 5.克服关键组织障碍（降险：组织） 6.将战略执行建成战略的一部分（降险：管理）
    • 重建市场边界
      • 1.审视他则产业（A与B不同产业的结合） 2.跨越产业内不同的战略群体（A与B同产业的结合） 3.重新界定产业内的买方群体（客户变更） 4.放眼互补性产品或服务（A与B同产品的结合） 5.重设产业的功能与情感导向（产品的加减法） 6.跨越时间参与外部潮流（顺应潮流，适应XX追求）