成为有效领导者

这是一篇关于成为有效领导者的思维导图，主要内容有领导与领导者、早期领导理论、管理权变理论、当代领导观、21世纪的领导问题。

成为有效领导者

• 领导与领导者
  • 领导：指影响团队来实现组织目标的过程,是领导者所做的事
  • 领导者：指能够影响他人并拥有管理职权的人
• 早期领导理论
  • 领导特质理论 (1920s -1930s)
    • 集中在提炼领导者区别于非领导者的特质或特点
    • 单靠特质没办法充分识别有效领导者,因为单纯依靠特质的解释忽略了领导者与团队成员的互动以及情境因素
    • 与领导者相关的特质
      • 驱动力。领导者表现出较高的努力程度。他们具有较强的成功欲望,积极进取,精力充沛,对自己从事的工作坚持不懈,而且表现出较强的主观能动性
      • 领导欲。领导者有很强的欲望影响和领导他人。他们乐于承担责任
      • 诚实与正直。领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系
      • 自信。下属们认为领导者不应该自我怀疑。因此,领导者需要表现出自信来说服下属他们的目标和决策是正确的
      • 智慧。领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息,而且他们还要能够创造愿景,解决问题,作出正确的决策
      • 与工作相关的知识。有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。渊博的知识可以让领导者作出明智的决策,并且理解这些决策的意义
      • 外向性。领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断,很少沉默寡言或孤僻离群
      • 自我内疚倾向。内疚倾向之所以对领导效果有积极影响,是因为它会产生一种强烈的对他人负责的感觉
  • 领导行为理论
    • 识别区分有效领导者与无效领导者的行为的领导理论
      • 艾奥瓦大学的研究：三种领导风格
        • 独裁型风格(autocratic style)是指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格
        • 民主型风格(democratic style)是指让员工参与决策制定、向员工授权,并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格
        • 放任型风格(laissez-faire style)是指让团队作决策,用任何合适的方法完成任务的领导风格
      • 俄亥俄州立大学的研究：界定了领导者行为的两大重要维度
        • 定规维度(initiating structure),是指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度,包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为
        • 关怀维度(consideration),是指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度
      • 密歇根大学的研究
        • 领导行为的两大维度
          • 员工导向的领导者被描述为强调人际关系
          • 生产导向的领导者更关注工作的任务层面
        • 结论：员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度
      • 管理方格：从两个维度评估领导风格
        • 关心员工:用1~9(由低到高)的量表来评估领导者对员工的关心程度
        • 关心生产:用1~9(由低到高)的量表来评估领导者对完成工作的关心程度
• 管理权变理论
  • 费德勒权变模型(Fiedler contingency model)：有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配 最难共事者问卷(least-preferred coworker(LPC) questionnaire)—— 衡量一个领导者是任务导向还是关系导向的问卷
    • 界定领导者效力的关键情景
      • 领导者—成员关系(leader-member relations)：员工对其领导者的信心、信任和尊重程度,用好或差衡量
      • 任务结构(task structure):工作任务正式化和结构化的程度,用高或低来衡量
      • 职位权力(position power):领导者对某些工作活动的影响力程度,例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪,用强或弱来衡量
  • 赫塞和布兰查德的情境领导理论
    • 情境领导理论(situational leadership theory, SLT）：聚焦于下属的成熟度的权变理论 成熟度(readiness）：员工完成特定任务的能力和意愿的程度
      • SLT 领导风格
        • 告知型(高任务水平—低关系水平):领导者设定工作角色,对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做
        • 推销型(高任务水平—高关系水平):领导者同时表现出指挥性和支持性的行为
        • 参与型(低任务水平—高关系水平):领导者和下属共同进行决策制定,领导者的主要角色是促进和沟通
        • 授权型(低任务水平—低关系水平):领导者很少提供指导和支持
      • 成熟度的四个水平
        • R1:人们没有能力也不愿意为事情负责;下属是无能或者缺乏自信的
        • R2:人们没有能力却愿意完成必要的工作任务;下属有积极性但缺乏适当的技能
        • R3:人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事;下属是有能力的,但不愿意做事
        • R4:人们有能力并且愿意做要求他们做的事
  • 路径—目标理论(path-goal theory)：该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标,并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织目标相契合
    • 指挥型领导:让下属了解对他们的期望是什么,制定工作日程安排,提出怎样完成任务的具体建议
    • 支持型领导:表现出对员工需求的关心,态度友好
    • 参与型领导:咨询团队成员,在作决策之前会听取他们的建议
    • 成就型领导:设定有挑战性的目标,要求下属能发挥他们的最高水平
• 当代领导观
  • 领导者—成员交换理论(leader-member exchange theory, LMX)：认为领导者会区分圈内人和圈外人,那些在小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度
  • 交易型领导者(transactional leaders)：基本上是通过社会交换(或交易)来实施领导的领导者
  • 变革型领导者(transformational leaders)：采用激励和鼓舞(变革)的方式使下属出色地完成任务的领导者
  • 魅力型领导者(charismatic leader）：热情、自信,其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者
  • 愿景型领导(visionary leadership)：愿景型领导者能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景
  • 团队领导：很多管理者面临的挑战是如何成为有效的团队领导者。他们必须学习很多技能,如耐心地分享信息,能够相信他人,授予权力,知道什么时候应该干预
    • 团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜
      • 管理团队的外部边界
      • 推动团队的工作流程
• 21世纪的领导问题
  • 管理权力
    • 强制权力(coercive power)：是指领导者实施惩罚和控制的权力
    • 法定权力(legitimate power)：代表领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力
    • 奖赏权力(reward power)：是给予正面奖赏的权力
    • 专家权力(expert power)：是基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力
    • 参照权力(referent power)：是由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力
  • 建立信任
    • 信誉(credibility)：下属通过领导的诚实、胜任力以及鼓舞人心的能力来判断其信誉
    • 信任(trust)：被定义为对领导者的正直、品质和能力所持的信心
      • 构成信任概念的五个维度
        • 正直:诚实与真诚
        • 胜任力:技术上和人际关系上的知识和技能
        • 一致性:处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力
        • 忠诚:从生理上和情感上保护他人的意愿
        • 开放性:自由地分享想法和信息的意愿
  • 员工授权：授权意味着提高员工决策制定的自主性。数以万计的员工和员工团队在制定直接影响他们工作的关键业务决策。他们编制预算、制定工作安排、控制库存、解决质量问题,从事很多类似的工作,这些工作直到近期还被视为管理者工作的一部分
  • 跨文化领导
    • 领导者并不局限于一种风格。他们会根据情境调整自己的领导风格
    • 在决定哪种领导风格最为有效时,国家文化理应是一个重要的情境变量
  • 成为有效领导者
    • 自我监控程度高的人比自我监控程度低的人更有可能在领导者培训中获得成功
    • 自我监控程度高的人可以根据不同的情境要求灵活地改变他们的行为