项目管理成功关键--认识项目干系人

识别干系人是我们项目启动初期一项重要的工作，将干系人的组织关系和在项目中的角色分清楚，有助于我们更好的管理关系人才是项目成功的关键。 找准谁是受益者，谁是受害者，平衡利益关系，事情才能朝着自己期待的方向发展。

都是婆婆-认识项目干系人

• • • 这期我们遇到的难题是什么？
  • • 项目背景
      • 部分老系统在新系统上线后保留，为方便用户需保持界面一致
      • 由于大家是竞争关系，原厂商以技术保密为借口拒绝提供设计文档，仅提供最初的客户需求文档和接口标准
  • • 难题
      • 没有设计文档，无法知道操作流程和控制关系，无法完成工作
  • • 对策
      • 找甲方负责人寻求帮助，但没什么进展，催问后说没法帮忙
  • • 项目的组织关系
  • • 甲方
      • 总裁
        • 业务一部
          • 信息中心
            • 项目负责人
    • 乙方
      • CEO
        • 产品部
          • 事业部
            • 项目经理
  • • 负责人
      • 新系统：信息中心副主任B，负责与我共同推进新项目
      • 老系统：信息中心副主任A，新系统负责人的老上级
  • • 其他角色
      • 合作厂商（客户直接采购对象）、乙方采购对象
  • • 老系统
      • 厂商D是甲方信息中心的供货方，由副主任A与其联系
      • 合作厂商（客户直接采购对像）、乙方采购对像
  • • 新需求
      • 来自甲方各个业务部门，并最终使用项目成果实现业务目标
  • • 甲方职责
      • 信息中心副主任B对项目整体负责，由总裁指定
      • 带领一部分开发人员共同参加了项目组，领导多个部门
      • 需求确认，验收测试、培训、实施等都由甲方负责人承妇
      • 新系统上线后他的团队承担运维和升级任务
  • • 汇报关系
      • 乙方向事业部总经理汇报，事业部经理向CEO汇报
      • 副主任B向信息中心主任汇报，重大事项直接向总裁汇报
      • 一股情况下要与甲方总裁肉通需费通过公可CE0
  • • 问题点
      • 老系统厂商D是到主任A联络，不是由我们对应的负责人
  • • 项目打破了组织的平静
  • • 如果说组织是一地平静的水，项目就好比一块石头，不仅会改度组织的结构和流程，而且重新分配了人员的利益和权力。在这个过程中，有些人是受益者，有些人是”受害者”
  • • 利益关系
      • 负责新系统的副主任B是信息化的明日之星“，团队积极性高
      • 负责老系统的末来安排还不明确，与厂商D联系的副主任A就是
  • • 破局点
      • 需要推动抵触项目的人员为项目做事
  • • 婆婆也能帮你
  • • 解决问题
      • 从组织关系分析，必须过信息中心主任
      • 建议副主任B从信息中心调一名懂原有系统的开发人员
  • • 复杂背景
      • 副主任B同意这样的安排，但不好出面。因为副主任A是老上司，因为这个项目副主任B升职了，变成了平级，又从他里要了很多人，有点过意不去，亚要继续要人，还指击他负击的厂商D不支持，伯会响两个人之间的个人关系
    • 事业部经理与主任过了，答应帮忙解决问题，并要求提供书面报告讨论
  • • 讨论结果
      • 重申项目的重要性，各个部门必须全力配合
      • 调集一名参与过原有系统开发的人员加入新系统团队
      • 正式渠道通知厂商D,提供设计文档，如不合作终止任何合作
  • • 结局
      • 经历此次两人合作解决问题，PM与副主任B的关系也改进了
  • • 经验与教训
  • • 关键点
      • 冷静分析谁是项目的得益者，谁是项目的失利者，找到关键点
  • • 经验
      • 巧妙利用姐织关系，设法获得高层支持
  • • 以上内容来自《T项目经理成长手记》