十种全球著名的商业分析模型

本篇导图通过波特五种竞争力分析模型，SWOT分析模型，战略地位与行动评价矩阵以及ECIRM战略模型等内容阐述十种全球著名的商业分析模型

十种全球著名的商业分析模型

• 波特五种竞争力分析模型
  • 竞争对手
    • 比竞争对手的战略更具优势的战略才能获得成功
      • 市场
      • 价格
      • 质量
      • 产量
      • 功能
      • 服务
      • 研发
  • 竞争优势
    • 影响行业内企业竞争的因素
      • 产业增加
      • 固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩
      • 产品差异
      • 商标专有
      • 转换成本
      • 集中与平衡
      • 信息复杂性
      • 竞争者的多样性
      • 公司的风险
      • 退出壁垒
  • 新进入者
    • 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕
    • 影响潜在新竞争者进入的因素
      • 经济规模
      • 专卖产品的差别
      • 商标专有
      • 资本需求
      • 分销渠道
      • 绝对成本优势
      • 政府政策
      • 行业内企业的预期反击
  • 购买者
    • 用户集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素
    • 决定购买者力量的因素
      • 买方的集中程度相对于企业的集中程度
      • 买方的数量
      • 买方转换成本相对企业转换成本
      • 买方信息
      • 后向整合能力
      • 替代品
      • 克服危机的能力
      • 价格/购买总量
      • 产品差异
      • 品牌专有
      • 质量/性能影响
      • 买方利润
      • 决策者的激励
  • 替代产品
    • 替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品
    • 决定替代威胁的因素
      • 替代品的相对价格表现
      • 转换成本
      • 客户对替代品的使用倾向
  • 供应商
    • 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此
    • 决定供应商力量的因素
      • 投入的差异
      • 产业中供方和企业的转换成本
      • 替代品投入的现状
      • 供方的集中程度
      • 批量大小对供方的重要性
      • 与产业总购买量的相关成本
      • 投入对成本和特色的影响
      • 产业中企业前后整合相对于后向整合的威胁
• SWOT分析模型
  • 关键词：劣势、优势、机会和挑战
  • SWOT是strength、weakness、opportunity、threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法
    • s-优势
      • 比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势
    • w-劣势
      • 比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势
    • o-机会
      • 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会
    • t-挑战
      • 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战
  • 特点
    • 主观性强，结果与人的认识和理解紧密相关，但是人们的认识和理解可能不完全是是是，因此使用过程中应该比较谨慎
    • 平衡方法
      • 使用过程中可以利用多人打分和设立权重的方法来全面分析企业的内外状况
• 战略地位与行动评价矩阵
  • 作用
    • 主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合
  • 四个象限
    • 进取
    • 保守
    • 防御
    • 竞争
  • 建立space矩阵的步骤
    • 选择构成财务优势（fs）、竞争优势（ca）、环稳定性（es）和产业优势（is）的一组变量
    • 对构成fs和is的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成es和ca的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值
    • 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得到fs、ca、is和es各自的平均分数
    • 将fs、ca、is和es各自的平均分数标在各自的数轴上
    • 将x轴的两个分数相加，将结构标在x轴；将y轴的两个分数相加，将结果标在y轴上；标出x、y数轴的交叉点
    • 自space矩阵原点到x、y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型
  • space矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
    • 内部战略处理
      • 财务优势
        • 投资收益
        • 杠杆比率
        • 偿债能力
        • 流动资金
        • 退出市场的方便性
        • 业务风险
      • 竞争优势
        • 市场份额
        • 产品质量
        • 产品生命周期
        • 用户忠诚度
        • 竞争能力利用率
        • 专有技术知识
        • 对供应商和经销商的控制
    • 外部战略处理
      • 环境稳定性
        • 技术变化
        • 通货膨胀
        • 需求变化性
        • 竞争产品的价格范围
        • 市场进入壁垒
        • 竞争压力
        • 价格需求弹性
      • 产业优势
        • 增长潜力
        • 盈利能力
        • 财务稳定性
        • 专有技术知识
        • 资源利用
        • 资本密集性
        • 进入市场的便利性
        • 生产效率和生产能力利用率
• ECIRM战略模型
  • 五个核心要素
    • E：企业家
    • C:资本
    • I：产业要素
    • R：资源要素
    • M:管理要素
    • 五要素共同耦合成一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型
  • 产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径
  • 资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径
• scp分析模型
  • 用以分析在受到冲击时，可能的战略调整及行为变化模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化
  • 板块
    • 外部冲击
      • 主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化
    • 行业结构
      • 主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等
    • 企业行为
      • 主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施
        • 企业方面对相关业务单元的整合
        • 业务的扩张与收缩
        • 营运方式的转变
        • 管理的变革
    • 经营结果
      • 主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势
• 战略钟
  • 定义
    • 战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法
  • 在不同企业的产品或服务适用性基本类似时，顾客购买时选择的原因
    • 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低
    • 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值
  • • 低价低值战略
      • 采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格
    • 低价战略
      • 采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或包装产品或服务的质量
      • 要点
        • 容易被竞争对手模仿
        • 如果不能将价格降低到竞争对手的价格以下或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么用低价策略可能是得不偿失的
        • 企业必须取得成本领先地位，即：成本领先战略
    • 差异化战略
      • 以相同或略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，目的是通过提供更好的产品和服务获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入
    • 混合战略
      • 为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格
      • 成功要点
        • 取决于企业理解和满足客户需求的能力
        • 取决于俄是否保持低价策略的成本基础，并且难以模仿
    • 集中差异化战略
      • 采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值
      • 要点
        • 采用这样的竞争策略企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争
    • 高价撇脂战略
      • 采用途径6、7、8的企业一般都是出于垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务附加值。
      • 要点
        • 采用这种经营战略的前提是 市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务
• 波士顿分析矩阵
  • 用途
    • 主要用来协助企业进行业务组合或投资组合
    • 矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在的市场的增长程度和所占据的市场份额
    • 每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合
    • 波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有“问题”的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
  • 类别
    • 金牛
      • 在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务
    • 廋狗
      • 在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者，由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱
    • 明星
      • 在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态
    • 问题
      • 在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金
  • 不足
    • 但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多
• GE行业吸引力矩阵
  • • 这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵
    • 矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位
    • 市场吸引力，需要考虑的因素
      • 行业
        • 绝对市场规模
        • 成长率
        • 价格敏感性
        • 进入壁垒
        • 替代品
        • 市场竞争
        • 供应商
      • 环境
        • 政府法规
        • 经济气候
        • 通货风险
        • 社会趋势
        • 技术
        • 就业
        • 利率
    • 竞争地位，需要考虑的因素
      • 目前优势
        • 市场份额
        • 市场份额变化趋势
        • 盈利能力
        • 现金流
        • 差别化
        • 相对价格地位
    • 打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么久应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数
      • 1
        • 选择性/收益
      • 2
        • 重组/收割
      • 3
        • 有风险/退出
      • 4
        • 再投资/增长
      • 5
        • 投资/增长
      • 6
        • 目标增长
    • 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是
      • 投资建立地位
      • 通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位
      • 放弃并退出市场
• 三四矩阵
  • • 用途
      • 用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位
    • 角色
      • 领先者
        • 市场占有率15%以上
        • 可对市场变化产生重大影响
      • 参与者
        • 市场占有率介于5%-15%的企业
      • 生存者
        • 市场份额小于5%
    • 条件
      • 条件一
        • 在任何竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个平衡点
        • 在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失
      • 条件二
        • 市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争
      • 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4
    • 注意事项
      • ”三四规则“只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明
      • 但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数
        • 谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长
• 价值链模型
  • • 价值活动
      • 基本活动
        • 内部后勤
          • 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制车辆调度和向供应商退货。
        • 生产作业
          • 与将投入转化为最终产品形式相、关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
        • 外部后勤
          • 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等
        • 市场和营销
          • 与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
        • 服务
          • 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
      • 辅助活动
        • 采购
          • 指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等
        • 技术开发
          • 每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
        • 人力资源管理
          • 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
        • 基础设施
          • 企业基础设施支撑了企业的价值链条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本
    • 任意一个价值增加行为，关键问题在于
      • (1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变
      • 2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变
      • (3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;
      • (4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条
    • 价值链的特点
      • 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。
      • 通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。