决策思维工具 —— 头脑风暴法

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法又称智力激励法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于 1939 年首创的一种创造性技法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快，畅所欲言的气氛中诱发集体智慧，相互启发灵感．最终产生创造性思维的决策方法。分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。

决策思维工具 —— 头脑风暴法

• 概念含义
  • 产生与发展
    • 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词
      • 头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的
    • 现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想
    • 头脑风暴法(Brain Storming) 又称智力激励法，是由美国创造学家A·F·奥斯本（Alex F．Osborn）于 1939 年首创的一种创造性技法
  • 基本概念
    • 它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快，畅所欲言的气氛中诱发集体智慧
    • 相互启发灵感．最终产生创造性思维的决策方法
    • 分类
      • 直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）
        • 在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法
      • 质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）
        • 对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法
  • 激发机理
    • 联想反应
      • 联想是产生新观念的基本过程
    • 热情感染
      • 在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情
    • 竞争意识
      • 在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念
    • 个人欲望
      • 头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念
• 工具应用
  • 应用原则
    • 禁止对现有观点的批评
      • 要到头脑风暴会议结束时才对观点进行评判
      • 不要暗示某个想法不会有作用或它有一些消极的副作用
    • 追求观点的数量而不是质量
      • 头脑风暴强调所有的活动应该以“在给定的时间内提炼出尽可能多的观点”为指导原则
    • 鼓励狂热的和夸张的观点
      • 只有通过鼓励和禁止批评，才能够创造一个适宜头脑风暴的环境
    • 提倡在他人提出的观点之上建立新观点
      • 将他人的观点和自己的观点进行比较、融合，容易产生新的思维成果
  • 实施要点
    • 会前充分考察、确定参加会议的人选
      • 专家的选择要与预测的目标相一致，而且要有一些知识渊博、经验丰富并对问题有较深刻的理解、较强的分析与推断能力的专家参加
    • 环境的选择和配置
      • 头脑风暴的会议环境要整洁、宽敞、光线充足、安静，没有外界的打扰。一般而言，一个宽大的会议室是很常见的选择
    • 正式开始前，在上述原则的指导下“预热”
      • 参加者到达时，欢迎他们每个人并试着使他们之间进行简单的交流
    • 有意识地设立“拉拉队长”和“黑脸包公”
      • 黑脸包公的作用是保障头脑风暴会进行过程中的良好气氛。一旦有人忘记了会议规则，有意无意地进行了批评，即使这样的批判是善意的、轻微的，黑脸包公也要立刻给予提醒和制止
    • 会议中场的休息
      • 会议进行一段时间之后，需要进行短暂的休息，这有利于会议成员放松紧张的思维
    • 会议结束，会后对观点进行筛选
      • 结束时提醒大家，如果在以后的时间里他们有任何新的观点，希望能够及时通知会议主办方，并把联系方式留给各位成员
      • 现有观点分成如下三类
        • 优质的
          • 具有很强的独创性和可操作性，可以立刻被实施
        • 有益的
          • 具有一定的实用型和独创性，或者需要进一步的挖掘和发展
        • 无用的
          • 没有任何参考价值
  • 实施要求
    • 1. 组织形式
      • 参加人数一般为 5～10 人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成
      • 会议时间控制在 1 小时左右
      • 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论
      • 设记录员 1～2 人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来
    • 2. 会议类型
      • 设想开发型
        • 这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强
      • 设想论证型
        • 这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断
    • 3. 会前准备工作
      • 会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备
      • 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势
      • 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法
      • 会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动
    • 4. 会议原则
      • 禁止批评和评论，也不要自谦
      • 目标集中，追求设想数量，越多越好
      • 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想
      • 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来
      • 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维
      • 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考
      • 不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重
    • 5. 会议实施步骤
      • 会前准备
        • 参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练
      • 设想开发
        • 由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况
        • 突破思维惯性，大胆进行联想
        • 主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想
      • 设想的分类与整理
      • 完善实用型设想
      • 幻想型设想再开发
    • 6. 主持人技巧
      • 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则
  • 一般步骤
    • 第一，选定基本议题
    • 第二，确定参加者
    • 第三，确定时间和场所。并对场所进行必要的布置
    • 第四，会议开始，与会成员畅所欲言，记录员记录参加者所提的主意
      • 按以下原则给每个建议一个优先权的权重
        • 0 分 该建议对解决问题没有任何帮助
        • 1 分 该建议可能有用
        • 2 分 该建议应该对解决问题有帮助
        • 3 分 该建议对解决问题有明显帮助
  • 系统化处理程序
    • 1．对所有提出的设想编制名称一一览表
    • 2．用通用术语说明每一设想的要点
    • 3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想
    • 4．提出对设想进行评价的准则
    • 5．分组编制设想一览表
  • 质疑和完善
    • 在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善
    • 第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论
    • 质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表
    • 质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表
  • 注意问题点
    • 上下级之间的压力
      • 第一，上级采取回避的方式，不参与头脑风暴，当然，如果上级的领导风格比较开放，就不存在这个问题
      • 第二、采取特殊的结构化的头脑风暴，就是大家都把自己的想法写在纸上，然后由主持人来搜集后大家讨论
    • 环境的压力
      • 参与头脑风暴的人一到会议室，就会产生会议的感觉，环境自然而然的就会非常重要
    • 互相的批评与指责
      • 主持人应该在头脑风暴之前宣布纪律，不准批评指责
    • 没有创造性思维
      • 这时，就需要主持人能够进行启发
    • 主题问题
      • 在头脑风暴之前，应该事先宣布主题，让参与者有个思考的时间与过程
    • 方案分析
      • 头脑风暴是为了解决问题。当搜集到足够多的方案的时候，就需要逐条对各个候选方案进行归纳与整理，选出最适合的方案来
  • 常见的问题
    • 头脑风暴法产生的想法不成熟，不符合实用性、独创性和一致性这三个标准，甚至被偏激地认为只不过是将事先未经交流或者无法表明的现有想法公开宣布而已
    • 与会者不愿意主动发表意见，时常形成冷场的局面，这更加导致发言欲望的降低
    • 与会者不发言，但是做”狙击手“，”枪打出头鸟“
    • 当众受到批评会导致心存不满，伺机反击，把头脑风暴会变成一场辩论会
  • 应用方法
    • 循环法
      • 每个小组成员轮流提出与讨论目的的相关的想法
      • 将每个想法都记录在活动挂图或写字板上。在小组成员提不出想法时，他或她就说“PASS”（过）
      • 下一轮时，他或她再提出想法或仍然说“PASS”
      • 这样征集想法直到小组成员再也提不出新的想法为止
      • 优缺
        • 优点
          • 一个人很难控制讨论，每个人都可以完全参与到讨论中
        • 缺点
          • 如果成员提不出想法他或她将会有挫折感
    • 随心所欲法
      • 每个团队成员都自由地、随机地大声说出自己的想法
      • 将每个想法都记录在活动挂图或写字板上，直到小组成员再也提不出新的想法为止
      • 优缺
        • 优点
          • 团队成员可以自发地提出自己的想法，不受任何约束和限制
        • 缺点
          • 某些个人可能会控制讨论过程，比较内向的团队成员则可能没有机会讲出自己的想法，如果同时有许多人讲话，会议可能变得比较混乱
    • 纸片法
      • 每个团队成员都将自己对某些问题的想法或替代方案写在纸片上
      • 他或她先写下尽可能多的想法，然后将纸片收集起来，将所有的想法都写到写字板上
      • 这种方法的另一种变形形式就是克劳福德纸片法（Crawford slip method）,该方法是将每个想法都写在单独的纸片上，然后将纸片贴到写字板上并进行分类
      • 优缺
        • 优点
          • 它记录了所有的想法并且都不是记名的
        • 缺点
          • 由于团队成员不能对其他成员提出的想法做出反应，所以可能会损失某些创造能力
  • 专家的选择
    • 经验证明，专家小组规模以 10－15 人为宜，会议时间一般以 20~60 分钟效果最佳
    • 三个原则
      • 如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领 导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力
      • 如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待
      • 参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家
    • 头脑风暴法专家小组应由下列人员组成
      • 方法论学者——专家会议的主持者
      • 设想产生者——专业领域的专家
      • 分析者——专业领域的高级专家
      • 演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家
    • 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力
  • 避免使用词语
    • l.理论上可以说得通，但实际上并不如此
    • 2.上级主管可能不会接受
    • 3.以前试过了
    • 4.违反公司的基本政策或方针
    • 5.会被人讥笑的
    • 6.没有价值吧
    • 7.可能没有这么多的时间
    • 8.可能大家不会赞成
    • 9.我以前想过了，只是没有多大的把握
    • 1O、以后再想想看，或以后再研究吧!
• 适用范围
  • 头脑风暴法的适用范围非常广泛，不仅仅适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，还适用于解决组织的战略发展方向以及需要大量的创造性思维的决策活动
• 与其他决策法相比较
  • 效果标准/决策方法
    • 互动群体法
      • 头脑风暴法
        • 名义群体法
          • 德尔斐法
            • 电子会议法
  • 观点的数量
    • 低
      • 中等
        • 高
          • 高
            • 高
  • 观点的质量
    • 低
      • 中等
        • 高
          • 高
            • 高
  • 社会压力
    • 高
      • 低
        • 中等
          • 低
            • 低
  • 财务成本
    • 低
      • 低
        • 低
          • 低
            • 高
  • 决策速度
    • 中等
      • 中等
        • 中等
          • 低
            • 高
  • 任务导向
    • 高
      • 高
        • 高
          • 高
            • 高
  • 潜在的人际冲突
    • 高
      • 低
        • 中等
          • 低
            • 低
  • 成就感
    • 从高到低
      • 高
        • 高
          • 中等
            • 高
  • 对决策结果的承诺
    • 高
      • 不适用
        • 中等
          • 低
            • 中等
  • 群体凝聚力
    • 高
      • 高
        • 中等
          • 低
            • 低
• 实例分析
  • 案例：运用头脑风暴法解决电线积雪的问题
    • 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一 种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：
      • 第一，自由思考
      • 第二，延迟评判
      • 第三，以量求质
      • 第四，结合改善
• 相关工具
  • 默写式头脑风暴法
    • 概念含义
      • 默写式头脑风暴法又称默写式智力激励法、 “ 635”法，
      • 是德国人鲁尔巴赫根据德意志民族习惯于沉思的性格提出来的以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的
    • 具体做法
      • 每次会议有 6 人参加，坐成一圈，要求每人 5 分钟内在各自的卡片上写出 3个设想（故名“635”法），然后由左向右传递给相邻的人
      • 每个人接到卡片后，在第二个 5 分钟再写 3 个设想，然后再传递出去。如此传递 6 次，半小时即可进行完毕，可产生卫生 108 个设想。
    • 具体程序
      • 1. 以 A－F 代表六个人,与会的 6 个人围绕环形会议桌坐好，每人面前放有一张画有 6 个大格 18 个小格(每一大格内有 3 个小格)的纸
      • 2. 主持人公布会议主题后，要求与会者对主题进行重新表述
      • 3. 重新表述结束后，开始计时，要求在第一个 5 分钟内，每人在自己面前的纸上的第一个大格内写出 3 个设想，设想的表述尽量简明，每一个设想写在一个小格内
      • 4. 第一个 5 分钟结束后，每人把自己面前的纸顺时针(或逆时针)传递给左侧(或右侧)的与会者，在紧接的第 2 个 5 分钟内，每人再在下一个大方格内写出自己的 3 个设想；新提出的 3 个设想，最好是受纸上已有的设想所激发的，且又不同于纸上的或自己已提出的设想
      • 5. 按上述方法进行第三至第六个 5 分钟，共享时 30 分钟，每张纸上写满了18 个设想，6 张纸共 108 个设想
      • 6. 整理分类归纳这 108 个设想，找出可行的先进的解题方案
    • 注意事项
      • 不能说话， 思维活动可自由奔放。
      • 由 6 个人同时进行作业，可产生更高密度的设想
      • 可以参考他人写在传送到自己面前的卡片上的设想，也可改进或加以利用
      • 不因参加者地位上的差异，以及懦弱的性格而影响意见的提出
      • 卡片的尺寸相当于 A4 纸张，上面画有横线，每个方案有 3 行， 分别加上 1 to 3 的序号
    • 优缺点
      • 635 法的优点是能弥补与会者因地位、性格的差别而造成的压抑
      • 缺点是因只是自己看和自己想，激励不够充分
  • 卡片式智力激励法
    • 概念含义
      • 卡片式智力激励法也称卡片法
      • 这种技法又可分为 CBS 法和 NBS 法两种
        • CBS法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥斯本的智力激励法改良而成
        • NBS 法是日本广播电台开发的一种智力激励法
    • CBS 法的具体做法
      • 会前明确会议主题，每次会议由 3 至 8 人参加，每人持 50 张名片大小的卡片，桌上另放 200 张卡片备用
      • 会议大约举行 1 个小时
        • 最初 10 分钟为“独奏”阶段，由到会者各自在卡片上填写设想，每张卡片写一个设想
        • 接下来的 30 分钟，由到会者按座位次序轮流发表自己的设想，每次只能宣读一张卡片，宣读时将卡片放在桌子中间，让到会者都能看清楚
        • 在宣读后，其他人可以提出质询，也可以将启发出来的新设想填入备用的卡片中，余下的 20 分钟，让到会者相互交流和探讨各自提出的设想，从中再诱发出新的设想
    • NBS 法的具体做法
      • 会前必须明确主题，每次会议由 5 至 8 人参加，每人必须提出 5 个以上的设想，每个设想填写在一张卡片上
      • 会议开始后，个人出示自己的卡片，并依次做说明
      • 在别人宣读设想时，如果自己发生了“思维共振”，产生新的设想，应立即填写在用卡片上，待到会者发言完毕后，将所有卡片集中起来，按内容进行分类，横排在桌上，在每类卡片上加一个标题，然后再进行讨论，挑选出可供实施的设想
      • 每次会议约 2～3 小时
  • 三菱式智力激励法
    • 概念含义
      • 奥斯本智力激励法虽然能产生大量的设想，但由于它严禁批评，这样就难于对设想进行评价和集中，日本三菱树脂公司对此进行改革，创造出一种新的智力激励法——MBS 法，又称三菱式智力激励法
      • MBS 法延伸自头脑风暴法
        • 活动进行时，首先要求出席者预先将与主题有关的设想分别写在纸上，然后轮流提出自己的设想，接受提问或批评，接着以图解方式进行归纳，再进入最后的讨论阶段
    • 具体做法
      • 第一步提出主题
      • 第二步由参加会议的人各自在纸上填写设想，时间为 10 分钟
      • 第三步个人轮流发表自己的设想，每人限 1-5 个，由会议主持者记下每人发表的设想，别人也可根据宣读者提出的设想，填写新的设想
      • 第四步将设想写成提案，并进行详细说明
      • 第五步相互质询，进一步修订提案
      • 第六步由会议主持者将个人的提案用图解的方式写在黑板上，让到会者进一步讨论，以便获得最佳方案
    • 注意事项
      • “MBS” 参与成员，以 10 至 15 人为宜
      • 一次活动费时约三至四个小时，故负责归纳整理者相当重要
• 参考书目
  • 1. [美]A•F•奥斯本．创造性想象[M]．广东人民出版社，1987
  • 2. [美]斯蒂芬•P•罗宾斯．管理学[M]．中国人民大学出版社，1997
  • 3. 李军．管理学基础．清华大学出版社．2006．
  • 4. 黄维德、刘燕、徐群．组织行为学．清华大学出版社．2005．
  • 5. 丁栋虹．管理咨询．清华大学出版社．2006．
  • 6. 陈洪、李煜．工业产品设计方法．清华大学出版社．2005．
  • 7. 龚曙明．市场调查与预测．清华大学出版社．2005．
  • 8. 任平泉、徐光华．管理学--原理与应用．清华大学出版社．2004．
• 激发团队创新的有效决策工具