软考高项之项目时间（进度）管理

信息系统项目管理工程师考试项目管理基础知识时间（进度）管理模块，包含规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、网络图、估算活动、资源估算、活动持续时间、制定进度计划、控制进度等项目管理知识

软 考 高 项 之 项 目 时 间 管 理

时间管理概述

规划进度管理

过程的定义和作用

1. 规划进度管理是为规划、编制、管理、 执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

2. 主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

输入

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

分析技术

会议

输出

进度管理计划

定义活动

输入

进度管理计划

范围基准

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

分解

将可交付成果分解为更小的活动

滚动式规划

详细规划近期活动，粗略规划远期活动

是一种渐进明细的规划方式

输出

活动清单

是工作包的进一步分解，支持团队成员完成活动

活动属性

对活动清单的活动进行详细描述

里程碑清单

项目的重要时点

滚动式规划

工作分解结构（WBS）

与定义活动区别

创建WBS

把项目工作或交付成果分解成易管理的单元

定义活动

为完成工作包而必须开展的工作

里程碑清单

·计划：与项目整体目标一致，并分解为阶段性目标；

·控制：里程碑通常为强制约束，控制项目各阶段的目标实现；

·沟通：与管理层、干系人良好沟通；

·责任：明确规定了项目各方的责任义务；

·报告：简明、生动、通俗、实用。

排列活动顺序

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

里程碑清单

项目范围说明书

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

紧前关系图（PDM）

确定依赖关系

提前量和滞后量

输出

项目进度网络图

项目文件（更新）

网络图

以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理

紧前关系绘图法（PDM）

是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动， 用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

活动节点法

又称为双代号网络图法(AOA)(Activity On Arrow ）

是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。

一般只支特FS一种逻关系

提前量和滞后量

依据依赖关系来确定紧后活动需要提前或者滞后的时间量

提前量

是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量

是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

提前量：一栋大楼，设计图纸完成 前 2 周，就可以提前开始审核图纸。

滞后量：房屋装修完成后 等个半年，再入住

4种逻辑关系

开始-完成

紧前活动开始，紧后活动才能完成

例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动） 才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）

开始-开始

紧前开始，紧后才能开始

例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后 才能开始混凝土的找平（紧后活动）

完成-完成

紧前完成，紧后才能完成

例如，只有完成文件的编写（紧前活动） 才能完成文件的编辑（紧后活动）

完成-开始

紧前完成，紧后才能开始

例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动） 才能开始在PC 上安装操作系统（紧后活动）

4种依赖关系

强制性依赖关系

工作中固有的依赖关系

工程化、强制性规律

往往与客观限制有关

可自由处理的依赖关系

可选择的

工序无必然规律，灵活选用

内部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系

项目团队内部可控

外部依赖关系

通常为项目组与项目组外之间的活动关系

不在项目团队控制范围内

紧前关系绘图法/单代号网络图

1、前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。

2、在图中不能够出现循环回路。

3、在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。

4、图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。

5、图中只能有一个起始节点和一个终止节点。

6、呈现工作流程与顺序

从左向右单向箭头

没有循环没有判断

有进有出没有死胡同

活动节点法(AON) /双代号网络图

1、ADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。

2、箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。

3、依据是否需消耗时间或资源,可将活动分为实活动或虚活动。

4、只有F-S表达的清楚

使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。

圆圈用于表示任务开始和任务结束。

虚线表示虚活动，实际不存在， 仅表示先后次序不占用时间。

单代号与双代号的转换

单代号网络图图AON

4种逻辑关系

双代号网络图AOA ((箭线图矢线图)

仅有FS一种逻辑关系

虚工作

不耗时间，不占资源，仅表示逻辑关系。

估算活动资源

过程的定义和作用

活动资源估算包括决定需要什么资源(人力、设备、原料) 和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源

活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估

资源估算是项目预算的前提

可以采用项目管理计划、组织和管理资源池

复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

资源日历

风险登记册

活动成本预算

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

备选方案分析

发布的估算数据

自下而上估算

结合WBS自下而上得出，慢，准确。需要比较详細准确的计划

项目管理软件

输出

活动资源需求

资源分解结构（RBS）

项目文件（更新）

需要考虑的其他因素

收益递减规律

资源数呈

技术进步

员工激励

资源分解结构（RBS）

是一种显示资源分类和资源类型的层次结构

估算活动持续时间

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历

项目范围说明书

风险登记册

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

类比估算

类似的项目的信息，比较得出，快，粗略，不准确，成本低

估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度

做法

以过去类似项目的参数值 (如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础 来估算未来项目的同类参数或指标。

这是一种粗略的估算方法 有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

参数估算

利用历史数据与其他变量之间的统计关系， 来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

常见方法

回归分析

学习曲线

三点估算

适用场景

考虑估算中的不确定性和风险

计算

三角分布和贝塔分布公式，默认是贝塔分布

标准差

公式

最可能时间（tM） 最乐观时间（tO） 最悲观时间（tP） 期望持续时间（tE）

三角分布 tE=(to + tM + tP) / 3

贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE=(tO + 4tM + tP) / 6

储备分析

应急储备

基准之内，应对己知-未知风险

管理储备

基准之外，应对未知-未知风险

群体决策技术

头脑风暴法

①领导同与会者人人平等

②明确会议的目的

③每人依次发表一条意见、一个观点

④可以相互补充，但不能评论驳斥别人的观点

⑤当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来

⑥会议持续到无人发表意见为止

⑦将每个人的观点重复一编

⑧对各种见解评价、论证

德尔菲方法

协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格

协调人召集小组会,各专家讨论相关的因素

各专家匿名填写表格

协调人整理出一个估计总结,以选代表的形式返回

协调人召集小组会,讨论较大的估计差异

专家复查总结并在选代表上提交另一个匿名估计

重复步骤4-6,直到达成一致意见

输出

活动持续时间估算

项目文件（更新）

估算活动持续时间的步骤

首先要估算出具体活动的工作量

其次估算出计划投入该活动的资源数量

最后估算出完成该活动持续时间

制定进度计划

过程作用

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

为完成项目活动，制定具有计划日期的进度模型

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动持续时间估算

风险登记册

项目人员分配

资源分解结构

项目范围说明书

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

进度网络分析

综合技术，包含关键路径法、资源优化和建模

用来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期 以及最早与最晚完成日期

关链路径法

含义

用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间 和最早完工时间、最晚开始时间和最迟完工时间， 并计算出各个活动的自由时差：

找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；

识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件。

关键路径的“总浮动时间”为零或负数

在关键路径上的进度活动叫“关键活动”

关键点

1、关键路径可能有一条或多条 在箭线图中可以包含虚活动

2、越多意味着风险越大

3、总时差TF决定进度安排灵活性

4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性

5、路径时差＝总时差-自由时差

关键链法

帕金森定律

工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。

如果安排给一个任务的时间有富余， 人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。

解决方案

最早开始法则：所有活动都越早越好

砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段就是准备项目缓冲

接驳缓冲Feeding buffer

项目缓冲Project buffer

资源缓冲 Resource buffer

资源优化

资源平衡

用于已经用关键路径法分析过的进度模型中，均匀地使用资源

将稀缺资源分配到关键路径上 （关键资源只在一定时间／只有一定数量可用）

导致关链路径的延长，项目工期延长

资源平滑

使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

不会改变关键路径,且工期不会延迟

进度压缩

赶工

增加资源和成本，强调高成本，低风险

快速跟进

并行项目的活动，强调高风险，低成本

提前量与滞后量

建模技术

假设情景分析

基于假设条件的分析结果

蒙特卡洛分析

它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布

然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布

进度计划编制工具

甘特图（横道图）

通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期

里程碑图

输出

进度基准

项目进度计划

进度数据

项目日历

项目管理计划更新

项目文件更新

浮动时间

概念

总浮动时间（Total Float）（总时差）

自由浮动时间（Free Float）（自由时差）

项目浮动时间（Project Float）

总时差与自由时差

最早开始时间（ES）

某项活动能够开始的最早时间。

最早结束时间（EF）

某项活动能够完成的最早时间。

EF＝ES＋工期估算

最迟结束时间（LF）

为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间

最迟开始时间（LS）

为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。

LS＝LF-工期估算

总时差

在不延误项目完成日期的情况下， 该活动自其最早时间起可以延误的时间

总时差=LS-ES=LF-EF

自由时差

在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。

自由时差=min(紧后工作的ES-此活动的EF)

最早完成时间

正推法

从左到右，取大

没有前置活动的,ES等于项目的开始时间;

任一活动的最早结束时间,等于该活动的最早开始时间+该活动工期;

任一活动的最早开始时间,等于所有前置活动的最早结束时间的最大者。

最晚开始时间

逆推法

没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间；

任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间-该活动工期；

任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者。

进度控制

控制进度的内容

监督项目的状态，对进度基准进行维护

是实施整体变更控制的一部分，关注进度的变更

需要关注的内容

判断项目进度的当前状态

对引起进度变更的因素施加影响

重新考虑必要的进度储备

判断项目进度是否已经发生变更

在变更实际发生时对其进行管理

应重点关注项目进展报告和执行报告。

控制进度的主要步骤

①分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施

②确定应采取哪些具体纠正措施

③修改计划，将纠正措施列入计划

④重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果

控制进度的实践

分析偏差产生的原因

人员因素

工具、设备因素

方法、技术因素

资金因素

环境因素

分析偏差对进度的影响

产生偏差的活动是否为关键活动

偏差是否大于总浮动时间

偏差是否大于自由浮动时间

调整项目进度计划

赶工

快速跟进

分步骤提交

进度控制流程

输入

项目管理计划

项目进度计划

工作绩效数据

项目日历

进度数据

组织过程资产

工具和技术

绩效审查

项目管理软件

资源优化技术

建模技术

提前量与滞后量

进度压缩

方法

赶工

快速跟进

投入更多的资源

指派经验更丰富的人

减小活动范围或降低活动要求

通过改进方法或提高生产效率

计划编制工具

输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新