现代企业管理

《现代企业管理》学习笔记思维导图快收下!现代企业管理就是指为达到企业最大效益对具有现代企业制度、采用现代化大生产方式和从事大规模产销活动的企业进行的现代化管理。赶快收藏学起来吧!

现代企业管理

企业管理概论

企业的概念和特征

概念（3）

特征

企业系统（4）

现代企业（4）

企业家（生产分配）与资本家（提供生产要素），二者不等

企业应具备的条件

有一定的组织结构

有法人资格、社会承认，依法开展经营

经济组织

企业的功能和强化企业管理的意义

功能（6）

将理想状态的经营目标，通过组织产品制造过程转化为现实

在卖方市场，只关心如何提高生产效率；在买方市场，竞争加剧，是对企业管理的挑战

企业领导角色的转化要求强化企业管理

管理与企业管理

管理概念

管理的对象（3）

管理的二重性

自然属性（4）

社会属性（2）

管理是一门科学，一门艺术

管理的科学性

是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，有规律可循

管理知识是科学

管理的艺术性

强调管理的实践性和艺术性

相互补充和转化

企业管理、目的

是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动的总称

取得最大的投入产出效率，既提高工作效率（工作效率=工作成果/工作标准）

企业管理的发展原因和阶段及特征

工业发展的结果、交通的进步与商业的扩张、机械的发明及动力的改进

泰勒之前经验管理-泰勒的科学管理制度-综合管理-“霍桑实验”后加入人际关系的管理

（3）

现代企业组织类型

按企业组织形式

单一企业

多元企业

经济联合体

企业集团

按企业规模分

大型企业

中型企业

小型企业

按企业所有制关系分

国有企业

规模大、设备先进、国民经济主导力量

集体所有制企业

生产资料归集体所有、自负盈亏、民主管理

个体私营企业

例：独资企业、合伙企业、有限责任公司

中外合资经营企业

共同投资、共同经营、共负盈亏、共担风险

中外合作经营企业

平等互利的契约式经营

外资企业

按企业内部各生产要素的比重分

劳动密集型

资本密集型企业

技术密集型

按企业财产组织形式分

独资或个人企业

优点：规模小，经营方式灵活，决策迅速

缺点：企业无独立生命、个人资本有限、规模有限

合伙企业

优点：成立时手续简便，花费少；合伙人对债务负责，易于筹资

缺点：决策易延误；存续相对不稳定；规模有限

公司制企业

特征：公司是法人；股东最终财产权与法人财产权分离；法人财产具有整体性、稳定性和连续性；公司实行有限责任制度

股份有限公司

等额股份划分；5发起人5位以上，股东人数无限制

有限制责任公司

不分成等额股份，以股权证书作为利益凭证

优点：（4）

股份合作制企业

等额股份，主要由员工股份构成

优点：入股自愿；劳动联合与资本联合相结合；实行按劳分配和按股分红相结合

企业的目标和责任

目标的结构分

主要和次要目标

长期与短期目标

定性和定量目标

按习惯分（5）

目标制定SMART法则

企业责任概念和内容

企业责任：企业在争取自身生存发展过程中，面对社会需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的利益，应履行的义务

内容（5）

企业管理基本原理

系统原理

概念

系统：由两个或两个以上相互区别又相互联系、相互作用的要素组成的，具有特定功能的有机整体

特征（8）

在分析解决问题是的观点(8)

企业管理系统的特点（4）

分工原理

概念：产生于系统原理之前，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标准进行适当分类，并由相应的单位或人员来承担各类工作

分工好处（4）

弹性原理

为适应变化，而在管理上表现出的灵活的可调节性

“精神极差”企业获得超额利润的无形源泉

精神极差=无形价值+精神价值

产品价值弹性：将这原理运用于产品价值领域

效益原理

企业通过加强管理工作，尽量减少劳动消耗和资金占用，尽可能多生产符合社会需要的产品，不断提高企业经济效益和社会效益

激励原理

概念：通过科学管理方法激励人的内在潜力，是每个人都能在组织中尽其所能、展其所长，为完成组织规定的目标而自觉、努力、勤奋的工作

层次理论、期望理论

动态原理

企业管理虽在企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达目的，而做出的与目标相适应的改变

创新原理

概念：企业为实现战略目标，按科学态度，不断否定自己，创造具有自身特色的新思想、新思路、新经验、新方法、新技术，并加以组织实施

包含：产品、技术、市场、组织、管理方法的创新

可持续发展原理

企业在整个生命周期内，时刻注意调整经营战略，以适应外界环境的变化，使企业始终处于新旺发达阶段

管理理论的形成与演变

中外管理思想

西方早起管理思想

亚当斯密

巴贝奇

欧文

中国古代管理思想

儒家、道家、诸子百家

管理理论产生与发展

科学管理阶段

泰勒科学管理理论

其观点，评价、称号

亨利甘特--甘特图 亨利福特——第一条流水生产

法约尔组织管理理论

观点、提出的职能、14条原则、缺点、称号

韦伯的行政组织理论

组织理论之父

行政组织理论的实质主要依靠外在个人的、科学合理的理性权力实行管理；韦伯则说应将依赖的基本权力由个人转为“法理”以理性的、正是规定的制度规范为权力中心实施管理

特征

优点

是一种制度化、法律化、程序化和专业化的组织理论，促进了管理方式的转变，消除了非理性、非科学的因素

缺点

官僚体制，忽略了人的作用，只强调法规的决定作用

行为科学阶段

梅奥及霍桑实验和人际关系学说（4）

行为科学理论

个体行为理论

激励理论

马斯洛、双因素

人性理论

X、Y、Z

团体行为理论

重视人的因素，把团体与成员的相互作用看成团体行为的动力；把提高绩效看作调动人的积极性

库尔特.卢因

组织行为理论

西斯.利克特

管理理论丛林

现代管理学派

概述

管理过程学派

法约尔为代表

经验学派

系统管理学派

组织是由人们建立的相互联系并共同运营的子系统构成的系统

任何子系统变化都会影响系统变化

有半开放性

决策理论学派

西蒙

管理科学学派

数量分析法

权变理论学派

卢桑思

管理理论新发展

企业文化

学习型组织理论

彼得圣吉观点

企业流程再造

目的、实施方法、内容

管理基本职能

决策

概念

组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程

类型

决策过程（7）和影响因素（6）

计划

定义

目的

类型

计划编制程序（5）

计划的执行

目标管理：一种有效执行计划的管理法

计划调整

滚动式计划：长期计划的制定和调整

组织

概念

其三层含义

组织要素（4）

组织的实质和组织高效化4种衡量标准、及管理根本动力

实质：是进行协作的人的集合体

组织结构设计

任务（2）、步骤（3）

依据

战略、环境、技术、规模

原则

与前面结合共5种

其中要求分权的原因[组织规模、活动分散性、培训管理人员的需要] 分权管理应注意[政策的统一性、又有受过良好培训的管理人员]

组织结构基本模式

直线制组织

职能制组织

直线职能制组织

事业部制组织

矩阵制组织

多维组织

优缺点

组织结构的发展趋势

横向组织

网络组织

虚拟企业

控制

概念

控制必要性从3方面论述

类型（3）

控制过程

确立标准-衡量成效-纠正偏差

控制要求（10）

领导

概念：指挥、带领、鼓舞部下为实现目标而努力的过程

三要素

作用

指挥、协调、激励作用

领导者素养

品德、知识、能力、心理素养

领导方式及其理论

方式（3）

连续统一体理论

管理方格理论

权变理论

现代企业制度

现代企业制度的概念和特征

概念

包括的5层含义

特征（4）

现代企业公司治理结构

定义和表现性形式（4）

组织形式（3）

法人治理结构内部的制衡关系

股东大会与董事会

董事会与经理人员

股东大会、董事会与经理人员、监事会的相互制衡关系

公司法理结构中各机构的权责界定

股东

董事会

总经理

监事会

企业文化

企业文化的内涵

企业文化的起源

定义

4个理解

企业文化的特点（5）

企业文化的结构

行为层

物质层

制度层

观念层

核心层

各层次关系

企业文化的功能

导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能

战略管理

概述

定义

定义4要点

战略管理特点（6）

战略构成要素（4）

战略层次（3）

企业战略管理过程（3）

战略环境分析

战略环境分析

宏观环境分析

PEST分析法

政治与法律因素

经济因素

社会与自然因素

技术因素

行业环境分析

新进入者的威胁

供应者的讨价还价能力

买方的讨价还价能力

替代品的威胁

现有竞争者之间的竞争程度

竞争对手分析

竞争对手的长远目标

竞争对手的现有战略

竞争对手的假设

竞争对手的能力

内部环境分析

资源

能力

核心竞争力

战略选择与评价

公司战略

多元化战略

专业化战略

经营化战略

成本领先战略

差异化竞争战略

集中化战略

一般竞争战略的选择

选择竞争战略

在不同产品上采取不同竞争战略

在生产和销售两环节上采取不同战略

在不同时期有不同竞争战略

选择企业基本战略应考虐的问题（4）

战略实施与控制

实施

博诺玛

亚历山大

实施步骤（4）

战略控制

为什么要控制？

劳瑞拉

营销管理

营销管理概述

定义（广义/狭义）

菲利普.科特勒

立足点和出发点：以顾客为中心

理解市场与顾客需求（5个核心概念）

顾客导向的市场营销战略与观念

指定顾客为导向的营销战略2个核心问题

指导市场营销活动的观念（5）

市场营销计划、顾客关系与顾客价值

市场营销新变化

营销机会分析

营销信息系统与营销调研

营销信息系统定义

由人、计算机和程序组成的集合体，它为市场营销决策者收集、整理、分析、评价并传递有用、适时和准确的信息

营销宏观环境分析(6)

消费者市场分析

购买行为的刺激-反应模式

对消费者研究（2）

产业和竞争者分析

产业定义

按产平可替代程度分

市场细分，目标市场和市场定位

基本步骤：市场细分-目标市场-差异化-市场定位

市场细分

定义

分类（4）

步骤（3）

目标市场

首先要评价细分市场，考虑的因素（3）

选择目标市场（5）

差异化与市场定位

定位概念、目的

市场定位的战略（4）与方式（4）

市场营销组合决策

产品决策

产品概念

按产品给顾客带来的利益分为（6）

产品组合决策

概念

卖方提供给购买者的一组产品，具有一定的宽度、长度、深度、关联性

宽度：有多少条不同产品线

长度：产品项目的总数

深度：每一种产品项目有多少品种

关联性：各条产品线在最终用途、生产条件、 分销渠道或其他方面的关联程度

产品线分析

产品线长度

产品线现代化决策

产品线特色决策

产品线削减决策

品牌决策（4）

产品生命周期与营销策略

价格决策

新产品定价决策（3）

价格调整决策

渠道决策

市场营销渠道性质

渠道设计决策

渠道的新发展

促销决策（4）

生产计划

计划与企业计划系统

计划概念

计划包含要素（4）

制定有效目标的评估标准"SMART法则"

企业计划系统概念

计划分类

时间

生产性质

生产范围

计划成本（6）

生产计划

内容和主要指标

企业的生产计划概念、核心问题

制定生产计划的目的（4）

生产计划系统3层次

长期、中期、短期生产计划

生产计划主要指标（4）

企业生产计划的任务与影响因素

任务

生产什么，如何生产

因素(6)

生产能力的概念与分类

概念

分类（3）

影响生产能力的因素（5）

确定生产能力2个公式

生产能力的核定

单一品种生产能力核定

多品种生产能力核定

标准产品法

代表产品法

假定产品法

生产能力的核定

生产能力的技术经济分析

经济性质（3）

规模经济

生产任务的综合平衡

用产量、成本、利润三者关系，来确定合理的计划期产量

产品生产进度安排

品种搭配

生产作业计划

概念

特点（3）

期量标准的制定

定义

分类

批量和生产间隔期

经济批量法

最小批量发

以期定量法

生产周期和生产提前期

确定生产周期2阶段

生产提前期

生产组织与控制

生产组织概念

厂址选择

厂址选择的影响（3）

厂址选择应考虑的因素

主要原因

次要问题

纳税、法律、用水、气候

其他条件

地区、环境、地价...

不同地区建厂优劣势分析

乡镇

优点

工资低；地价低廉；限制条件少

缺点

交通运输不便；远离销售市场；自行建设社区，费用高

都市

优点

剩余劳动力多；运销方便；设施完善

缺点

工资较高；地价昂贵

郊区

兼具乡镇都市的特点，无二者缺点

厂址选定后投资前应注意的问题（6）

厂址选择的方法

损益分析点法

分等加权法

生产过程组织

生产过程

含义

特性（3）

生产过程的构成

结构性构成

任务性构成

生产构成4部分

生产准备过程

基本生产过程（4）

辅助生产过程

生产服务过程

生产过程组织的客观要求（4）

生产类型

划分方法（2）

分类（4）

生产规模与生产类型

生产过程的空间组织

工艺专业化形式

基本原理

优缺点

对象专业化形式

基本原理

优缺点

综合形式

二者的结合

生产过程的时间组织

顺序移动方式

平行移动方式

平行顺序移动方式

生产控制

概念

作用

满足市场与顾客的需要

维持工作负荷的均衡

适应企业决策者的要求

减少在制品的存量

便于物料与生产工具的供应

促进内部信息的交流与沟通

可以提高工作效率和管理水平

任务（3）

生产过程的类型（3）与程序（4）

生产计划与控制方法（3）

生产控制图表的种类

就控制对象而言（4）

图表结构而言（4）

生产作业控制

生产调度：

提高生产调度工作质量的要求（4）

加强生产调度工作应采取的措施（3）

生产进度控制（3）

在制品占用量控制

控制方法（3）

内容（3）

库存半成品控制

库存半成品：

控制方法（2）

精益生产（LP）与6S管理

LP内涵、特点（5)、作用（6）

看板管理

概念

特点

以装配工序为起点，由下一道工序向上一道工序提取零部件

化大批量为小批量，尽量减少在制品占用

装配工序调整和平衡全部生产

具体形式（3）

看板使用规则

不合格件不转入后道工序

后道工序从前道工序领取零件

只生产后道工序领取的零部件数量

均衡化生产

计划和控制相适应

作业标准化

看板的控制作用（4）

6S管理

目的

提供现场作业环境和员工自身素质，形成良好企业文化，提高企业竞争力

令企业持之以恒的创新

管理提升是逐步积累的过程

与企业实际情况相结合

内容（6）

精髓（3）

执行6S的好处

提升企业形象

减少浪费

提高效率

质量保证

安全保障

提高设备寿命

降低成本

交期准

质量管理

质量与全面质量管理

产品质量：

产品质量包括内在质量和外观质量特性(6)

质量与数量、成本、价格的关系/广义上产品质量、工程质量、工作质量的关系

质量策划与质量控制

质量策划定义

质量控制定义：

质控措施（5）

质量管理的概念、内容、原则、提高质量的意义

概念：

经历的3个阶段

内容（4）

原则（8）

意义（3）

全面质量管理（TQC）

概念

以保证和提高产品质量为中心，全体职工及各个部门同心协力，综合运用一套完整的科学管理理论体系、专业技术和科学方法，对影响产品质量的全过程和各因素实行控制，力求经济的开发、研制和生产、销售用户满意的产品的系统管理活动。

核心点（2）

观点

持续改进

全面质量管理要求实现全过程的质量管理

参加的管理人员是全面的，即全员性的质量管理

管理方法和工具是全面的

“用户第一”的观点

“预防为主”的观点

“一切用数据说话”的观点

全面质量保证体系

质量保证概念：

质量保证体系概念：

全面质量保证体系的基本内容

设计试制过程的质量保证

投产前、首要环节

确定质量目标

产品的正式设计

产品的试制和鉴定

制造过程的质量保证

投入生产

质量把关--质量检验

质量预防——工序控制

产品使用过程的质量保证

建立质量体系的程序（5）

全面质量保证体系的运转方式

PDCA循环

计划阶段P

分析现状，找问题

分析产生质量问题的原因

找出主要原因

制定对策和措施

执行阶段D

检查阶段C

处理阶段A

总结经验，纳入标准

遗留问题转入下一期

特点

循环进行

大换套小环，相互推动

螺旋式上升

质量管理常用的统计控制方法

直方图

基本理论

观察和分析直方图

控制图法

排除图法

因果分析突发

相关图法

分层法

统计分析表发

财务管理

财务管理概述

概念

特点（3）

财务管理目标（2）

内容（4）和基本方法（6）

筹资管理

概念

筹资动机（3）

筹资方式（7）

短期筹资方式

自然性筹资(2)

短期借款筹资（3）

长期筹资方式

投入资本筹资

股票筹资

债券筹资

长期借款

融资租赁

互联网金融下的新型融资方式

P2P

众筹

长期筹资成本

资本成本：

资本成本率：

个别资本成本率的计算

个别资本成本率

长期资本成本率

长期债券资本成本率

普通股股票筹资的资本成本率

优先股和留存收益的资本成本率

综合资本成本率计算

企业筹资与资本结构决策（2）

投资管理

企业投资概述：

内部长期投资（3）

对外长期投资

财务报表和财务分析

财务报表包含（3）

财务分析

目的

企业偿债能力分析（4）

长期偿债能力分析(4)

企业运营能力分析（5）

企业获利能力分析（5）

人力资源管理

人力资源管理概述

人力资源

概念：能够推动整个经济和社会发展 劳动者的能力，包括进行智力劳动和体力劳动的能力

特点

生物性、能动性、可再生性、时效性、社会性

人力资源管理

概念

对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调、控制的能力。包括对人力资源进行质量和数量的管理

职能（8）

人力资源规划

概念

人力资源规划的主要内容（7）

工作分析与设计

工作分析概念

职位说明书

工作说明

工作规范

工作信息收集方法（5）

工作分析实施过程（5）

编写职位说明（7)

人力资源的招聘与培训

人力资源招聘概念、程序、原则

概念

程序（7）

原则（5）

人员招聘途径

内

外

人事测评

技术(4)

人力资源培训

含义

分类

按培训与工作关系分

按培训目的分

员工培训的工作流程（4）

绩效考核与薪酬管理

绩效考核

概念

作用(5)

原则（3）

程序

制定绩效考核标准

评定绩效

绩效考核反馈

考核结果运用

方法（6）

薪酬管理

含义

内容

直接薪酬

间接薪酬

影响企业薪酬的因素

内部

外部

工资制度（5）

激励性薪酬计划

短期激励性薪酬计划

长期激励性薪酬计划