商业底层逻辑，商业的本质

1、商业的底层逻辑是价值交换，是利益交换，是物物交换，是钱物交换。 2、商业的底层逻辑是等价交换。 3、商业的底层逻辑是需求，有需求就有做生意的空间。 4、商业的底层逻辑是欲望的趋势，是物欲。 5、商业的底层逻辑是用产品、服务去满足客户的需求。

商业的底层逻辑

• 战略篇
  • 钱-事-人：经济-财务-业务-管理-文化
  • 底层逻辑：企业-利润-经营-人才- 激励-分配-绩效-预算-战略
    • 逻辑
      • 定义
        • what（是什么）
        • why（为什么）
        • how to do （如何干）
    • 战略
      • 战略就是“取舍”
        • 有所不为才能有所为（商业战略就是决定赚谁的钱）
      • 战（决定做什么）
      • 略（决定不做什么）
      • 思想（战略）决定（策略）行为（执行）结果
      • 战略比比执行更重要100倍
      • 为什么做战略？
        • 战略=道=方向（战略是从全局考虑实现目标的规划）
        • 执行=术=方法（战术只是实现战略的手段之一）
    • 定战略的三大目的
      • 核心（资源匹配）
      • 目的（远离竞争）
      • 终点（追求幸福）
    • 企业
      • 领导层
        • 战略
      • 管理层
        • 策略
      • 执行层
        • 执行
  • HOW 如何做战略
    • 使命（why）
    • 愿景（what）
    • 价值观（how to do）
    • 文化战略
    • 战略定位
    • 业务布局
    • 财务目标
    • 运营系统
    • 战略执行
  • 1.企业不同时期的战略
    • 创业期
      • 生存、盈亏平衡，快速验证商业模式
    • 成长期
      • 战略共识，快速复制的管控模式
    • 成熟期
      • 创新业务，探讨第二曲线
    • 衰退期
      • 看清未来5-10年的发展趋势，确定战略新定位， 分阶段构建生态系统，内部业务协同
  • 2.战略的出发点
    • 使命
      • 企业成立的初衷是什么？
      • 企业赖以生存的业务是为谁解决什么问题？
      • 企业存在和发展的目的和意义是什么？
    • 愿景
      • 企业希望发展成什么样子？
      • 希望在哪些领域取得什么成就地位？
      • 企业未来的梦想是什么？
    • 价值观
      • 企业所有人需要共同遵守的，倡导的，反对的行为准则、底线和信条是什么？
  • 3.战略的三大落脚点
    • 想做-可做-能做
    • 我们想做什么
      • 使命、愿景、价值观
      • 你为客户创造什么价值，改变什么现状？
    • 我们可做什么
      • 在限制条件下，你公司怎么做才能不违反规则
    • 我们能做什么
      • 公司核心优势，结合对人性的判断对要用的策略做取舍
    • 这三件事交集的地方，就是我们应该做什么？是我们要一句话说清楚地战略
  • 4：七步确定公司战略
    • 1.确立商业模式（想清楚赚什么钱）
      • 先决定：到底要赚谁的钱？（B、C、G)
        • B 企事业单位
        • C 个人
        • G 国家
      • 赚什么钱？
        • OEM(加工）
        • ODM（设计）
        • OBM（销售）
    • 2.市场调研（知己知彼百战不殆）
      • 看政策
      • 看对手
      • 看客户
      • 看自己
      • 行业的内部竞争 （波特五力模型）
        • 下游（购买者的议价能力）
        • 上游（供应商的议价能力)
        • 潜在进入者的威胁
        • 替代产品或服务的威胁
    • 3.明确客户（想清楚赚谁的钱）
      • 潜在客户
        • 有效客户（精准的目标客户）
        • 无效客户
          • 没有需求
          • 没有决策权
          • 没有消费能力
        • 风险客户
          • 同 行
          • 违约型客户
          • 经济伤害型
          • 买完东西专门找事
        • 拒绝风险客户，管理无效客户，服务好有效客户
    • 4.找准客户的痛点（没有痛苦就没有需求）
    • 5.分析优劣势，掌握竞争优势
      • SWOT分析
        • S优势
        • W劣势
        • O机会
        • T威胁
        • 策略：分析怎么做
          • SO=优势+机会 快速发展
          • ST=优势+威胁 扬长避短
          • WO=劣势+机会 趋利避害
          • WT=劣势+威胁 按兵不动练内功
      • 问：什么是客户非常需要，而你的竞争对手
        • 不愿意做
        • 做不到
        • 或做的没有你好？
        • 这就是你的核心竞争力
    • 企业竞争力模型
      • 制定行业标准 五级
      • 控制价值链 四级
      • 强势品牌 三级
      • 领先技术 二级
      • 成本优势 一级
      • 总结
        • 占据级别越多，级别越高
        • 竞争力越强，壁垒越高
        • 护城河越深，盈利能力越强
    • 6.找到利基点（优势和机会的结合），确定战略定位
    • 7.进行价值创新和业务布局
      • 问：用我产品什么解决客户的什么问题？给客户带来什么好处？
      • 如何布局：
        • 培养10年后的客户
          • 分析10年后的客户，从何成长而来
          • 设计产品，吸引此类客户重视与注意
          • 出台效果，吸引此类客户提此消费产品
        • 当下的利润产品
          • 要有一箭穿心的入门产品，引导目标客户消费
          • 要有定位，有定位的公司才有利润
          • 产品是一个移动变化的策划过程，而非静止的
        • 10年后的主导利润产品
          • 分析行业优势
          • 对客户进行深度需求挖掘
          • 对旧产品的淘汰，与新行业的开拓
  • 作业：写出公司的： 1.使命 2.愿景 3.价值观 4.战略描述 5.我要为谁服务 6.客户的痛点是什么？ 7.我的竞争优势是什么？优势/劣势/机会/威胁 8.我能给客户提供什么不可替代的价值？ 9.我未来的发展战略是什么样的？
• 利润篇
  • what什么是利润
    • 利润=收益-代价
    • 会计利润公式：利润=收入-支出
  • 利润的来源
    • 空间
      • 产品的盈利空间
        • 0.5-0.3=0.2
        • 销售价格-成本
    • 负担
      • 把门关起来也要付钱
    • 代价
      • 变动费用
        • 办一些事情要花的钱
          • 提成
          • 广告
      • 固定费用
        • 不要办事也要花的钱
          • 行政后勤财务人员
    • 利润=产品盈利空间-企业固有负担-管理的代价
  • 影响利润的5大因素
    • 1.销量 经营的问题
    • 2.售价 经营的问题
    • 3.直接成本 日常管理问题
    • 4.变动的费用 日常管理问题
      • 因销量变动而产生
        • 运费、包装费
      • 因销售额而产生
        • 佣金、销售费用、销售提成、业务招待、返利、广告费、促销等
    • 5.固定费用 领导者的决策水平
  • 公式
    • 利润
      • 销售收入
        • 销量X单价
      • 支出
        • 直接成本
          • 直接成本X销量
        • 变动费用
          • 变动成本X销量
        • 固定费用
    • 会计利润
      • 收入-经营支出
        • 销量*单价
          • 收入
        • 直接陈本
          • 原料
          • 人工
          • 制造费用
          • 销售佣金
          • 外协购买
          • 税金
          • 毛利
        • 间接成本
          • 房租、水电、应酬
          • 通讯、差旅、广告
          • 保险、福利、培训、通路
          • 办公费用、管理费用、坏账
          • 税前利润
        • -25%所得税
          • 净利润
      • 举例
        • 100w的税前利润
          • 25w的所得税
          • 剩下75w
            • 是净利润
              • 不能花
              • 有限责任公司
                • 是公司的钱
                • 20%的投资个人所得税 15w
                • 剩下60w是自己的
    • 经营利润
      • 收益-投入成本-代价（隐形成本）
        • 会计报表只是显示多少税
          • 会计算法算不出来经营贡献
          • 只是报税的利润
          • 会计利润不能作为经营的着力点
        • 不是企业经营实际情况
      • 销量*价格-直接成本=毛益-变动费用=经营贡献-固定费用=经营利润
      • 净利润
        • =？
    • 现金利润
      • 现状
        • 账面有利润实际却没有利润
          • 以开出发票为依据
            • 现金利润是以收回现金为准
          • 但没有收到钱
        • 现金利润比经营利润更重要
    • 举例
      • 投资10w 买1w双鞋
        • 成本10元
        • 卖20元
          • 卖了6000双
            • 收到12w
            • 销售支出6w（提成、房租、水电、工资）
      • 1.（投资人看） 12w-6w+4000*20-10w=4w
        • 会计的方式
          • 账上只有鞋，没有钱
          • 员工赚钱，你借钱
        • 国家收税也是这样收的
        • 折旧和摊销
      • 2.（老板自己看） 12w-6w+4000*10-10w=0 经营利润
      • 3.（税务看） 12w-6w-10w=-4w 现金利润 库存不能当做现金
    • 为什么要利润
      • 企业不赚钱就是罪恶，也是老板的犯罪
    • 老板要学会算账
      • 老板最重要的两件事
        • 1.知道赚钱的方向
        • 2. 制定分钱的规则
        • 落地的唯一方法，学会算账
      • 企业管理就是一门关于省钱、花钱和分钱的艺术，老板一定要学会省钱的方法，把控好花钱的尺度，掌握好分钱的艺术，这样所有的事情才会变得更加顺理成章。
    • 老板花钱的原则
      • 花钱的原则：不是简单的省钱，而是要学会把钱花在刀刃上；老板要学会花钱做事，学会放手让员工做事，学会做正确的利润决策。
    • 如何做利润决策
      • 1.要选择利润的导向：把收益和代价放在一起作为结果导向，分清是成本还是价值（投入产出比）？
      • 2.短期与长期的平衡：关键在于是不是能从支出中找到收入的来源？
      • 3.寻求变量：找到变量与变量之间的关系，建立沙盘，判断才会准确。
    • 如何做利润
      • 利润=销量X售价-成本
        • 2升6降
          • 增加客单价的方法
            • 直接涨价
            • 变相涨价（减少成本）
            • 细分市场（购买少的产品涨价）
          • 增加销量的方法（经营范畴）
            • 客流量
            • 进店率
            • 成交率
            • 实体
            • 曝光量
            • 点击率
            • 成交率
            • 电商
          • 降低成本的方法
            • 略
              • 战略控制
                • 1.产业配套：上下游产业链价值配套
                  • A：降低附加物流成本：相关产业就在附近，降低物流成本，节省时间（减少装卸成本、时间成本）
                  • B：产业链控制：对产品无差异化的企业尤其要这么做。要么控制下游，要么控制上游，才能真正做到降低成本。
                • 2.关联贸易：自己公司又开了一个产业，与原产业相关联，为原产业供货。互为关联的产业就可以把利润多留给自己。（举例：碧桂园）
                • 3.规模经济：开一个店和一百个店采购成本并不会降低多少，但是管理成本却降低很多，消费者增加就能大大降低成本。
            • 采
              • 采购控制
                • 狭义的采购利润：就是当期比上期的采购成本的降低额！
                • 广义的采购利润： 前提是：配套周期缩短，质量要求高！ 方式是：搭建采购平台，产品工艺优化，流程再造，实施监控。 表现为：采购费用节省，采购成本降低，库存沉淀消失，财务费用减少。 如：100斤X1.1元=110元 VS 150斤X1元=150元 多采购50斤，每斤节省0.1元， 多花了40元，多花40元的银行利息和节省的10元哪个更高？
            • 产
              • 生产控制
                • 1.降低原材料的库存
                • 2.精益生产提高生产效率
            • 销
              • 销售控制
                • 1.客户选择（服务优质客户，把垃圾客户赶到竞争对手那里）
                • 2.渠道建设/网络布局
                • 3.开源节流、费控
                • 让花钱的人去省钱，变动费用管理的关键就在于， 让花钱的人去关注最后的利润
            • 人
              • 人力控制
                • 1.降低引进人才的成本（招聘、猎头成本高）
                • 2.降低留住人才的成本（劳动、社保、人事外包）
                • 3.培训员工提升能力、效率
                • 4、设计科学的绩效考核激发员工
                • 5.优化公司的组织架构知人善用
            • 财
              • 财务控制
                • 1.资金的管理-资产增值
                • 2.低成本融资
                  • 股权融资
                    • 倒闭了不用还
                    • 30%投资股份
                      • 1000w不用还
                      • 赚1亿
                        • 可以分到3000w
                  • 债权融资
                    • 短期适合
                      • 利息付的起
                      • 借1000w，5%的利息
                        • 还1050w
                        • 假设赚了1亿
                    • 永世都得还
                • 税务利润
                  • 税务节约成本
                    • 白色 税收政策节税
                    • 灰色 避税
                    • 黑色 偷税漏税
        • 财务的三大指标
          • 收入营业额（市场占有率）
          • 现金流（企业生与死）
          • 利润（做得好与坏）
        • 企业不同阶段的财务策略
          • 初创期
            • 资金有限，必须用钱支撑企业发展，关注利润和现金流
          • 成长期
            • 要快速扩大市场占有率，把销售规模做大，关注收入/营业额
          • 成熟期
            • 想办法降低成本，关注利润和现金流
          • 衰退期
            • 寻找第二曲线，关注现金流
        • 解决现金流短缺的四条建议
          • 1.立刻停止所有的投资项目
          • 2.立刻清理滞销产品，以零成本往外销售
          • 3.紧缩行政性开支
          • 4.整顿公司的组织，收缩淘汰业绩不好的部门（关店）
        • 资金管理
          • 如何防止资金链断裂
            • 1.做好现金流量规划
              • 资金流预算
            • 2.控制现金流的占用
              • 往来账款的控制
                • 1.账上1000w，投资理财年化率4%，每年产生40w的现金利润
                • 2.加强应收账款的管理，快速把应收账款收回来
            • 3.扩大销售，提高产品的利润率
            • 4.不要盲目投资，防范风险
            • 5.短期短缺-借债，长期-融资
        • 作业：如何提高公司的利润？采取那些行动计划？
• 经营篇
  • 经营
    • 是围绕企业设定的目标进行“产、供、销、服、人、财、物、数”这一系列经济活动的总称，它是指从投入到产出的一系列的过程
    • 其最终目标是争取更多的顾客，实现高额盈利
  • 一、经营的业务流程
    • 业务流
      • 看的是商业逻辑和模式的合理性
      • 1.客户需求
      • 2.产品和服务设计
      • 3.采购
      • 4.产品及服务生成
      • 5.营销推广
      • 6.销售成交
      • 7.产品和服务交付
      • 8.售后服务
      • 产供销服
        • 三种市场
          • 消费
            • 卖产品
          • 创业
            • 加盟
            • 卖项目
          • 资本
            • 卖股票（投资的机会）
            • 编故事，做漂亮的报表
  • 经营的矩阵分析图
  • 二、为什么要做经营
    • 经营的目的
      • 创造客户（赚钱-活着）
      • 保留客户（持续赚钱-发展）
      • 不断提高客户对企业产品的忠诚度和黏性度， 确保企业长期稳定的盈利和发展
  • 三、如何经营
    • 经营的两大思路
      • 1.围绕产品找客户
      • 2.围绕客户卖产品
    • 给创业者的忠告
      • 到底是把一种产品卖给更多新客户，还是卖更多的产品给固定的老客户
        • 取决于你是否找到适合自己的发展模式和战略方向
      • 做大最好的方式是不断找新客户，将一款产品卖给所有客户
        • 因为这个模式很容易形成全方位复制，也更容易获得高增长，
      • 最轻松的方式是持续不断的将一款产品卖给老客户
        • 因为这个模式成本最低，利润最高
    • 企业不同阶段的经营思路
      • 创业期
        • 聚焦目标客户痛点研发产品
      • 成长期
        • 想办法把一个产品卖给更多的人
      • 成熟期
        • 为老客户提供更多的产品
      • 衰退期
        • 为新客户研发新产品
    • 企业盈利的三大要素
      • 客户
      • 产品
      • 销售方式
        • 拉销
        • 推销
        • 直接销售（c端）
        • 间接（通过经销商B端））
    • 保证收入持续增长的三力原则
      • 1.销售力
        • 方便-无处不在
      • 2.产品力
        • 复购-物超所值
      • 3.品牌力
        • 首选/溢价-情有独钟
      • 没钱123，有钱321
    • 增加客户数量的三大方法
      • 增加客户数量
      • 增加客单价
      • 增加购买频率
    • 企业营销的五大误区
      • 1.营销启动太晚
        • 在生产产品之前，没有认真的去做产品调研
      • 2.倾听不足
        • 没有事先调研客户的需求，以至于产品做出来后，就要花更多时间去和客户沟通
      • 3.提供折扣
        • 发展受阻的重要因素是所作出的折扣策略
      • 4.向熟人销售
        • 卖给陌生人才能发现客户真实的需求是什么，产品做到哪一步。熟人销售是一种虚假的肯定，它将迷惑你的双眼。
      • 5.没有找到好客户：只有好客户才能给企业带来价值。
        • 企业的营业额来自哪一类客户？
        • 此类客户对产品的贡献是怎样？
        • 这一类客户对产品的价值是不是更在乎？
        • 这些客户跟企业的价值是不是更契合？
        • 客户看中的到底是价格还是产品的功能?
    • 销售方式
      • 直接销售
        • 直接向客户进行销售，重点在于销售团队的组织和管理
          • 优点：
            • 1.不用分组
            • 2.主导销售流程
            • 3.有完全控制权
            • 4.获得直接反馈
          • 缺点：
            • 1.高成本
            • 2.难扩张
            • 3.新市场壁垒高
        • 使用直接销售时，先问自己以下几个问题
          • 1.产品或服务是否涉及为每位客户提供定制化服务或功能强化服务。 说明：如果客户经常要求更多服务，你可能确实需要寻找一个渠道伙伴以便在当地提供这些服务。
          • 2.采用内部销售方式时的预估销售成本是多少？这和利用渠道并给予渠道好处后的销售成本相比，哪种方式所需的成本更少？ 说明：如果内部销售成本显著高于利用渠道销售所需的销售成本，那么企业对销售代表的工作要求、产品定价或其它事宜可能存在问题。
          • 3.是否有足够的资源在所有的目标市场中建立起现场销售团队并进行管理？ 说明：如果公司规模小，你可能没有足够的资源去组织和管理一个现场销售团队，尤其是在面对多个市场的时候。
          • 4.在销售方面是否有直接的客户反馈渠道？ 说明：这一需求可能需要通过客户支持、客户会谈或其它方式来满足，毕竟如果只采用客户调查方式的话，是无法很好地感受客户需求的
      • 间接销售
        • 通过分销商、批发商、增值合作伙伴以及任何能帮助你将产品或服务推给末端客户的第三方
          • 优点
            • 1.销售、营销和分销低成本低
            • 2.进行高效扩张
            • 3.发展新市场所需成本低
          • 缺点
            • 1.对销售流程的控制会更少
            • 2.营收变得更难预测
            • 3.合作伙伴获利问题
        • 使用间接销售时，先问自己以下几个问题
          • 1.如何帮你的合作伙伴赚钱？ 说明：这个问题必须有直接明确对的答案，因为这是建立良好伙伴关系的基础 你的帮助可以是帮他们加强客户服务，为他们的业务增加多样性，也可以是为他们提供从销售中获利之外的价值。
          • 2.合作伙伴如何帮你赚钱？ 说明：这涉及对建立和维护该合作关系所付出的成本，以及营收结果进行评估。 有时这类合作伙伴关系的维护成本很高，但可以用价值很低，那倒不如采用直接销售方式，或者停止这类合作。
          • 3.合作伙伴到底能带来什么好处？ 说明：他们是否能有很大的忠实客户群？他们是否被认为是你的目标市场中的专业本地合作商？不同合作伙伴能提供不同的利益点，你要能够将公司看重的利益点列举出来，并确定它们是否真正符合公司的利益
          • 4.如何和客户建立直接联系？ 说明：很多合作伙伴都会对自己的客户有所保护，不会让你和公司的销售代表，或者提供支持服务的工程师，和末端客户有直接交流。和客户建立直接联系的渠道是非常重要的，因为它既能帮你提升服务质量，还能确保你的合作伙伴持续输出有价值的服务
    • 经营的收入公式
      • 收入=销量*售价
      • 客户数=
        • 实体：客流量*进店率*成交率
        • 电商：曝光量*点击率*成交率
      • 营业额=
        • 实体：客流量*进店率*成交率*客单价*复购
        • 电商：曝光量*点击率*成交率*客单价*复购
    • 经营的六大步骤
      • 1.客户是谁？
        • 目标
      • 2.他们在哪？
        • 鱼塘
          • 谁的客户是我的客户？
            • 1.同行对手
            • 2.关联商家
            • 3.老客户
      • 3.如何吸引？
        • 鱼饵
          • 1.别人我什么愿意把他的客户介绍给我？
          • 2.用什么鱼饵产品吸引客户？
      • 4.为何买我？
        • 产品
          • 我的产品让客户非买不可的理由是什么？
            • 卖点/买点提炼
            • 问客户买我产品的理由（调查客户）
      • 5.为何不买？
        • 主张
          • 价值感不够
            • 如何塑造产品价值
          • 信任度不够
            • 如何建立信任
          • 成交主张不明确
            • 承诺
      • 6.如何成交？
        • 收钱
          • 预告
          • 发售
          • 追售
      • 经营者经常会犯的三种错误
        • 1.错把交易客户当成终端客户（B需要C拉动）
        • 2.只对客户进行简单的区分（必须细分）
        • 3.不能区分重要客户 20/80)
      • 老板必备的客户思维
        • 1.用户（使用的人）
          • 1.产品的直接使用者
          • 2.不强调是否产生消费
          • 3.是具体的人
          • 侧重使用，是一种技术、产品、服务的使用者；产生使用体验，口碑相传，产品反馈。
        • 2.交易商（销售的人）
          • 侧重利益，以赚钱为目的，产品质量有保障，客户喜欢买，产品好卖
        • 3.消费者（付钱的人）
          • 侧重购买，以消费为目的，有偿获得某一种商品或服务的人
    • 策略选择经营着力点
      • 产品思维
        • 持续赚钱
          • 1、增加新产品
          • 2、提升产品的吸引力
          • 3、提升产品单价
          • 4、降低成本
      • 团队思维
        • 合理分钱
          • 1、增加团队人数
          • 2、提升成才率
          • 3、提升人均产值
          • 4、降低离职率
      • 客户思维
        • 快速收钱
          • 1、增加客户数量
          • 2、提升成交率
          • 3、提升客户终身价值
          • 4、降低客户流失率
    • 作业：1.客户是谁？列出作出客户画像？ 2.他们在哪？列出所有鱼塘 3.如何吸引？鱼饵及策略？ 4.为何选我？产品的卖点？ 5.为何不买？设计好成交主张 6.如何收钱？设计好销售话术
• 人才篇
  • 什么是人才？ what？
    • 人才的定义
      • 广义上讲，有一技之长的都可以算的上是人才
      • 但对企业来说，能够促进公司目标达成的才是人才
      • 也就是：基于公司的组织架构及岗位需要的人才是人才
    • 对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力
    • 如何对人才进行选、育、用、留
      • 人才分工（组织架构）
        • 通力合作
      • 人才职责（岗位职责)
        • 做对事
      • 人才选拔（任职资格0
        • 选对人
      • 核心：各司其职
  • 一、WHAT什么是组织架构
    • 定义
      • 组织架构是企业实现战略目标的载体，是企业决策权、管理权的划分体系，以及各部门各岗位的分工协作体系
  • 二、为什么要设定组织架构（why )
    • 1.用组织架构明确组织分工，职权范围，从属关系，让组织各尽其责、人尽其才，1+1+1>3，达成目标！
    • 2.组织架构不清晰带来的三大管理烦恼
      • 1.总感觉缺人
        • 缺多少人
        • 缺什么人
      • 2总是无人可用
        • 招不进来、留不住、不出结果
      • 3.经常管理混乱
        • 错位、越位、补位、缺位
          • 要让各路神仙归位
    • 3.为明确任职资格、岗位职责、制定晋升、薪酬绩效等激励机制提供核心依据！
  • 三、HOW如何设定组织架构
    • 1.设定组织架构常见的四大问题
      • 1.没有架构
        • 案例：年销售额1800万的汽车用品销售公司
      • 2.横向分工问题
      • 3.纵向分工问题
      • 4.横纵向结合问题
    • 2.设置组织架构的四大思路
      • 1.确定组织架构类型，列出公司的主要业务（产品）及核心部门。
        • 1.业务板块
          • 根据业务板块--设计组织架构
            • 1.客户画像/人性
            • 2.鱼塘
            • 3.鱼饵
            • 4.抓潜
            • 5.培育
            • 6.成交
            • 7.服务
            • 8.追销
            • 9.裂变/转介绍
        • 2.业务价值链
          • 根据业务价值链--设计组织架构
            • 1.客户需求
            • 2.产品和服务设计
            • 3.采购
            • 4.研发和生产
            • 5.营销推广
            • 6.销售成交
            • 7.产品和服务设计
            • 8.售后服务
            • 四大中心 战略中心（财） 产品中心（产） 营销中心（销） 行政中心（人）
      • 2.从业务项、客户群，人力资源进行部门设定，合并或拆分
      • 3.随规模发展、业务变化组织结构将不断变化
      • 4.注意保持平衡发展、监督平衡
        • 四大监督平衡
          • 1.董事会vs监事会
            • 所有人对财务的审计、查账、监督等工作都需要通过监事会
          • 2.总裁/总经理vs财务
            • 总裁对人事、利润负责；财务部对账务，现金负责
          • 3.销售部vs客户部
            • 销售部负责开发客户，但需要在客服部只负责管理孤儿客户或客户后续服务，对正常客户不具备正常销售权
          • 4.生产部vs技术部
            • 技术部只负责产品的开发和标注的制定，生产部负责按照标准生产产品
          • 系统思维第328页
      • 合理的组织架构标准
        • 1.部门结构清新
        • 2.人员精简
        • 3.集权和分权合理
        • 4.控制幅度适中
        • 系统思维第320页
    • 用组织架构做好横向和纵向分工，让管理更轻松
      • 三个注意
        • 1.管理幅度与层次
        • 2.因事设岗应岗配人
        • 3.紧贴当下适应未来
      • 纵向分工
        • 根据管理幅度进行层级设计
          • 上下级之间配合
      • 横向分工
        • 根据业务流程进行部门和岗位设计
          • 部门与部门之间配合
  • 岗位职责板块
    • 什么是岗位职责（what）
      • 定义
        • 一个岗位为了完成目标，所需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围
    • 为什么要设定岗位职责（why）
      • 员工没有执行力，可能不是因为天生懒惰，而是他根本不知道自己的岗位具体要做什么，做到什么标准？
      • 只有明确了岗位职责才能
        • 1.让员工知道做什么，做到什么标准
        • 2.有效防止职务重叠带来的工作扯皮
        • 3.更好的使用人才，提升工作正确率和效率
        • 4.为人员晋升、薪酬、绩效等提供重要依据
  • 如何设定岗位职责（how to do)
    • 1.回顾部门的责权划分：整个部门在公司完成目标中的权限和职责
      • 销售部案例
        • 部门权限
          • 1.销售目标制定参与权
          • 2.部门内部员工的考核权
          • 3.部门内部员工的任免建议权
          • 4.部门内部工作开展的自主权
          • 5.要求相关部门配合权
        • 部门职责
          • 1.接受并完成销售指标，客户开发目标，市场占有目标
          • 2.销售目标分解及销售计划安排
          • 3.部门费用预算，成本管控工作
          • 4.拟定销售工作计划及时间进度，预期达成或超额达成销售目标
          • 5.负责新市场、新客户的开发，以及原有客户的精细化管理和维护工作
          • 6.负责收集渠道内潜在客户信息，完成潜在客户筛选和开发准备工作
          • 7.负责应收账款的安全回收工作
          • 8.提供客户服务建议
          • 9.负责销售团队打造
      • 生产部案例
        • 部门权限
          • 1.对生产目标实现的建议权
          • 2. 对下设各岗位的管理权
          • 3. 部门内人员编制，人事任免权与各岗位考核的奖惩建议权
        • 部门职责
          • 1、依生产计划、全面负责生产目标的完成工作
          • 2、合理组织人员及物料的调度安排，按时完成公司下达的各项生产任务
          • 3.各类生产保镖明的汇总分析、为技术部销售部提供建议
          • 4.对生产部所有设备的管理，车间设备的购回申调，设备检收及日常维
          • 5.对生产部团队的打造、培养与管理
          • 6.负责生产现场6S达标工作
          • 7.做好生产现场的安全生产工作
    • 2.罗列岗位工作内容：按照部门分工和业务流程，罗列本岗位所有工作内容量化完成标准和时间
      • 一大核心
        • 根据岗位业务流程梳理工作职责
      • 两大注意
        • 1.越详细越全面越好（一开始做好要求）
        • 2. 每晋升一级加3-5项能力/指标要求（想面升，就会先提升）
      • 三大内容
        • 1.岗位要求的∶为达成目标必须完成的工作内容
        • 2.客户要求的:客户对公司的要求（上下游节点互为客户）
        • 3.上级要求的∶上级根据情况指派工作内容
      • 岗位职责不清晰，人才就干不明白，也不明白怎么干， 所以老板抱怨员工，员工抱怨老板，其实都是因为： 想不明白，写不明白，说不明白，做不明白
    • 3.做对比完善：书写岗位职责的“三看”
      • 1.看行业：本岗位行业标准
      • 2.看竞对：本岗位竞对公司标准
      • 3.看自己：本岗位公司内优秀人员特质
    • 4.做落实∶落实商位职责的五大步骤
      • 1.经理向员工简要说明
      • 2.员工自己写
      • 3.与上级主管讨论
      • 4.与人力资源共同修订
      • 5.确定、签字、执行
  • 什么是岗位任职资格（what）
    • 岗位任职资格定义
      • 岗位任职资格是∶从事某个岗位的工作，必须具备的基本资格条件
      • 条件主要包含∶年龄，姓名、户籍、婚姻状况，学历，经验要求，知识要求，能力要求等
  • 为什么要设定岗位任职资格（why）
    • 管理中最害怕的就是∶选错人————人才没选对，努力全白费
    • 只有明确了岗位任职资格才能∶
      • 1.在招聘时∶选对渠道
      • 2.在面试时∶选对人才
      • 3.在培训时∶明确内容
      • 4.在给员工做生涯规划时：明确方向
  • 如何设定岗位任职资格(how to do )
    • 1.明确工作岗位及相关的工作关系
      • 工作关系
        • 所属部门
        • 岗位名称
        • 汇报对象
        • 管理部门
        • 管理对象
        • 协调岗位
    • 2. 明确工作岗位的任职资格
      • 任职责格（人才画像）
        • 年龄：容易出高业绩的年龄段
        • 性别：女/男/女士优先/男士优先/性别不限
        • 籍贯：出生地∶外地农村/外地城市/本地农村/本地城市
        • 学历：容易出高业绩的学历段
        • 婚姻状况：到公司时候的婚姻状况经验要求
        • 经验要求：岗位经验/行业经验/不限
        • 知识要求：知道∶法律、财务、网络、管理知识等
        • 能力要求：做到∶销售、教练、领导、系统建设等
        • 岗位特性：以服务客户和销售目标为导向的岗位
    • 3.了解岗位人才特质，才能更好的选对人/用好人
      • 业务员:企图心、执行力、学习力（以客户为中心）
      • 人力资源经理：公平、真实、保密、协作、职业化
      • 总经理：承担责任. 领导力、决策、职业化
      • 会计 轻财，思维、保密、真实
      • 保安：忠诚、工作服从、纪律作风
    • 4. 制定好任职资格评分表， 才能量化标准--选对人
      • 年龄
      • 性别
      • 学历
      • 行业经验
      • 岗位经验
      • 籍贯
      • 婚姻
      • 价值观特质