咨询工程师（投资） 实务04《战略分析》

咨询工程师（投资）考试“现代咨询方法与实务”科目中，关于“战略分析”的知识点总结，主要包括市场战略基础、竞争能力分析、价值链分析、投资组合分析、平衡记分卡等，配合相应图示、表格加深理解，列出相关分析方法的操作步骤、应用方式等，考点、重点已做特别标注，一眼望穿，备考利器。

战略分析

一、 市场战略基础

市场战略类型

总体战略

1. 稳定战略

（1） 无变化战略

（2） 利润战略

2. 发展战略

（1） 新领域进入战略

（2） 一体化战略

纵向（上下游企业联合）和横向（同行业企业联合）一体化

（3） 多元化战略

相关多元和不相关多元

3. 撤退战略

紧缩战略

转向战略

放弃战略

基本竞争战略

三种战略的优劣势

1. 成本领先战略

降低产品的生产成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争胜利

2. 差别化战略

向市场提供与众不同的产品或服务，满足用户的不同需求，培养品牌忠诚度，使企业获得高于同行业的平均利润

差异化表现方面——设计、技术、性能、品牌、销售

3. 重点集中战略

围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。选定目标市场后，再结合其他两种战略，形成重点集中战略。

职能战略

产品生命周期及各阶段特点

0. 研发阶段

1. 导入期

行业内企业少，市场需求低，成本高，产品质量不稳定，发展速度慢； 需要付出极大的代价来培育市场和完善产品，随着企业和行业发展，可能在行业中树立先入优势

2. 成长期

市场需求急剧膨胀，行业内企业数量逐渐增加，产品质量提高，成本下降； 进入该行业的理想时机

3. 成熟期

需求逐渐满足，产品技术成熟，成本下降，利润水平高，行业增长速度减慢，行业内企业竞争日趋激烈； 企业进入门槛高，除非有强大的资金和技术实力，否则很难成功

区分：增长率有没有降低

4. 衰退期

可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩；技术成熟，各企业产品无差异，质量差别小； 行业内一些 企业开始转移生产力，逐渐退出该领域，此时不宜进入该行业

区分：总量有没有下降

二、 竞争能力分析

行业竞争结构

4种竞争类型

五因素分析模型（五力分析，三横两纵）

纵向因素

1. 供应商讨价还价的能力

2. 客户讨价还价的能力

使业内企业相互对立，导致行业盈利水平的降低

横向因素

1. 行业新进入者的威胁

取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略

2. 替代品的威胁

替代品在价格上的竞争力

替代品质量和性能的满意度

客户转向替代品的难易程度

3. 现有企业的威胁

五因素总最重要的竞争力量，决定了一个行业内的竞争激烈程度

行业吸引力分析

企业竞争能力

竞争态势矩阵

分析步骤（5）

1. 确定行业中的关键战略因素

2. 根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重（0~1，权重和为1）

3. 筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分

4. 将各要素的评价值与相应的权重想成，得出加权评分制

5. 汇总得到企业的总加权分，排序，确定差异

核心竞争能力分析

不同行业竞争成功关键因素

技术类

科技创新能力、产品创新能力、在既定技术上的应用能力、网络营销能力

制造业

生产成本低、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强

资源加工类

自然资源控制能力、财务融资能力、成本控制能力

日用消费品制造

品质管理、品牌建设、成本控制、销售网络

服务类

有力的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力

分销类

强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售店、拥有自己的分销渠道和网点、低销售成本、快速配送

三、 价值链分析

基本原理

分析各环节的运作情况，而后确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，抓住关键环节进行竞争优势研究，辅助企业战略管理

基本分析步骤

1. 识别企业价值活动

基本活动——物质形态上制造、销售、发送及售后（5）

（1） 进货

（2） 生产制造

（3） 产品配送

（4） 产品销售

（5） 售后服务

辅助活动——为基本活动提供支撑条件

（1） 企业基础活动（财务、计划等）

（2） 人力资源管理

（3） 研发与设计

（4） 采购

2. 确定活动的价值

对每一种活动进行评价，找出其消耗的成本及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，以确定价值链上每个活动的价值

3. 改进价值链活动

对本企业的活动重新配置和改善，形成一条优于对手的价值链

四、 投资组合分析

波士顿矩阵

评价维度

相对市场份额=本企业（业务）销售额/最大竞争对手销售额 ——横轴，右小左大，以1.0为临界

＞1——强于最大竞争对手

＜1——弱于最大竞争对手

市场增长率——纵轴，下小上大，以10%为临界

各业务类型

1. 明星业务

成长期，产品有发展潜力，企业有竞争实力

战略应用：通用发展策略

具体措施：追加投资，扩大业务

2. 金牛业务

成熟期，企业生产规模较大，有大量稳定现金收益

战略应用：通用稳定业务，能为企业挣得大量现金

具体措施：维持稳定生产，不再追加投资，尽可能收回资金，获取利润

3. 问题业务

不能给企业带来较高资金回报，可能有发展潜力

战略应用：特别适合发展策略，可发展为明星业务；也使用稳定战略和撤退战略

具体措施：要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业生产规模

4. 瘦狗业务

成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差

战略应用：撤退战略，稳定战略

具体措施：如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损严重难以为继，进行业务整合或退出业务

战略组合应用（3）

1. 发展战略

目的：扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润

特别适用于问题业务，也适用于明星业务

2. 稳定战略

目的：保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入

适合金牛业务，也适用于问题业务和瘦狗业务

3. 撤退战略

目的：出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域

适用于问题业务和瘦狗业务

波士顿矩阵应用

通用矩阵

评价维度

行业吸引力——纵轴，下小上大

企业实力——横轴，右小左大

五、 平衡记分卡（新增内容）

基本概念

通过建立“战略导向”的绩效管理系统，是领导者拥有全面的统筹战略、人员、流程和执行4个关键因素的管理工具，平衡长期和短期、内部和外部的关系，从而保证战略得到有效的执行

主要内容

基本特征（4）

1. 系统性的管理体系

2. 绩效衡量的工具

3. 沟通交流的工具

4. 注重指标的因果关系

基本内容

四维度评价

1. 财务层面

滞后指标

2. 客户层面——企业参与竞争的客户和市场

3. 内部经营流程层面——对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的内部过程

4. 学习与成长层面——对未来的投资

先行指标

五项平衡

1. 财务指标和非财务指标的平衡

2. 企业的长期目标和短期目标的平衡

3. 结果性指标与动因性指标的平衡

4. 企业内部群体与外部群体的平衡

5. 先行指标(Leading)与滞后指标(Lagging)的平衡

横向逻辑关系

目标→指标→目标值→行动方案→预算

操作流程

应用步骤（5）

1. 企业战略的确立与倡导

2. 绩效指标体系的设计与建立

3. 加强企业内部的沟通与教育

4. 绩效指标执行情况的衡量与分析

5. 绩效指标体系的完善与提高

战略管理应用（4）

1. 解释战略

2. 宣传战略

3. 强化目标导向

4. 推进战略实施