1.建设工程项目的组织与管理

定期对项目投资的计划值和实际值进行比较、通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现成本的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏

建设工程项目的组织与管理

• 全书思维框架： 建设工程项目管理
  • 三控
    • 成本
    • 进度
    • 质量
  • 一协调
    • 组织
  • 三管
    • 安全
    • 合同
    • 信息
• 1.建设工程管理的内涵和任务
  • 考点1：建工工程管理的内涵
    • 全寿命周期与建设工程管理
      • 全寿命周期
      • 结论：项目管理是建设工程管理的一个组成部分
        • 项目管理仅限于项目实施期的工作
        • 建设工程管理涉及项目全寿命周期
    • 设施管理
    • 建设工程管理的内涵
      • 建设工程管理
        • 涉及项目全过程管理
          • 开发管理
          • 项目管理
          • 设施管理
        • 涉及全参建单位管理
          • 投资方、开发方、设计方、施工方、 供货方、项目使用期的管理方
  • 考点2：建设工程管理的任务
    • 建设工程管理是一种增值服务工作，核心任务是工程的建设和使用增值
    • 核心任务
      • 工程建设增值 （过程中）
        • 确保工程建设安全
        • 提高工程质量
        • 有利于投资（成本）控制
        • 有利于进度控制
      • 工程使用（运行）增值 （后期）
        • 确保工程使用安全
        • 有利于环保、节能、维护
        • 满足用户使用功能
        • 有利于降低运营成本
• 2.建设工程项目管理的目标和任务
  • 考点1：项目管理与实施阶段
    • 全寿命周期与实施阶段
    • 项目管理的内涵
      • 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现
      • 项目管理的核心任务：目标控制
    • 项目管理类型
  • 考点2：五方项目管理的目标和任务
  • 考点3：项目管理知识体系指南
    • 项目集管理（第二代）
      • 项目集
        • 一组相互关联且被协调管理的项目
        • 可能包括单个项目范围之外的相关工作
      • 项目集管理
        • 对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益
    • 项目组织管理（第三代）
      • 项目组合
        • 为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作
        • 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系
      • 项目组合管理
        • 包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作
    • 项目经理应具备技能
      • 项目管理技术
      • 领导力
      • 商业管理技能
      • 战略管理技能
• 3.建设工程项目的组织
  • 考点1：系统目标和系统组织的关系
    • 影响项目目标实现的因素
      • 组织（决定性因素）
      • 人
      • 方法与工具
      • 结论：目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素
    • 控制项目目标的主要措施
      • 组织措施
      • 管理措施
      • 经济措施
      • 技术措施
  • 考点2：组织论和组织工具
    • 组织论
    • 组织工具 （是组织论的应用手段）
  • 考点3：项目结构分析
    • 项目结构图
      • 树状图的方式对项目的结构逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
      • 项目结构图，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示
      • 同一个项目可以有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合
      • 项目结构分解没有统一的模式，但应参考以下原则：
        • 考虑项目进展的总体部署
        • 考虑项目的组成
        • 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包进行，并结合合同结构
        • 有利于项目的目标控制
        • 结合项目管理的组织结构等
      • 项目分解时需注意
        • 群体工程应进习项目结构的分解
        • 某些第二层的项目组成部分可以分解
        • 单体工程如有必要也应进行项目结构的分解
    • 项目结构编码
      • 建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地储存信息、方便信息地检索和信息地加工整理，必须对项目信息进行编码
      • 项目结构分解→项目结构编码→项目各管理工作编码
      • 项目结构地编码依据项目结构图
      • 项目管理工作编码依据项目结构图和项目结构编码
  • 考点4：组织结构模式
    • 组织结构图与合同结构图
      • 组织结构图：
        • 含义：反映一个组织系统中各个组成部门之间组织关系（指令关系）
        • 矩形框：工作部门，连接：单向箭线
      • 合同结构图：
        • 含义：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
        • 矩形框：参与单位
        • 连接：双向箭线
    • 三种组织结构模式
      • 职能组织结构
        • 传统的组织结构模式
        • 多个矛盾的指令源
        • 我国多数的企业、学校、事业单位使用
      • 线性组织结构
        • 军事组织系统
        • 唯一指令源
        • 缺点：指令路径过长（不允许跨部门下指令）
      • 矩形组织结构
        • 较新型组织结构模式
        • 适用于较大的组织系统（如：地铁）
        • 两个指令源（纵向、横向）
        • 矛盾指令时，由最高指挥者协调或决策（实线）
  • 考点5：工作任务分工表
    • 项目参与方都应编制各自的任务分工表（各编各）
    • 每个项目都应编制任务分工表，这是项目组织设计文件的一部分
    • 编制项目管理任务分工表程序：
    • 主要明确各项工作任务的主办、协办和配合部门，在表中分别用不同的符号表示：☆主管部门，Δ协办部门，⚪配合部门
    • 每一个工作任务，都至少一个主办部门
  • 考点6：管理职能分工表
    • 项目参与方都应编制各自的管理职能分工表（各编各） 管理职能分工表能区分业主方和代表业主方利益的项目管理方、监理方的管理职能
    • 管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
    • 我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛用管理职能分工表（分工更清晰和严谨），可暴露岗位责任描述书所掩盖的矛盾 注：如果管理职能分工表不足以明确每个工作岗位的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书
    • 岗位责任描述书→管理职能分工表→管理职能分工描述书
  • 考点7：工作流程组织
    • 分类：
      • 工作流程组织
        • 管理工作流程组织
          • 投资控制流程
          • 进度控制流程
          • 合同管理流程
          • 付款流程
          • 设计变更流程
          • 虚
        • 信息处理工作流程组织→进度报告数据处理流程
        • 物质工作流程组织
          • 钢结构深化设计流程
          • 弱电工程物资采购工作流程
          • 外立面施工工作流程
          • 实
    • 建设项目主要的工作流程组织包括：
      • 设计准备工作的流程
      • 设计工作的流程
      • 施工招标工作的流程
      • 物资采购工作的流程
      • 施工作业的流程
      • 物质流
      • 管理工作的工作流程（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等）（管理流）
      • 信息处理流程（信息流）
    • 工作流程图
• 4.建设工程项目策划
  • 考点：建设工程项目策划
    • 项目策划旨（目的）在为项目建设的决策和实施增值
    • 项目策划的过程是专家知识、信息的组织和集成，其实质是知识管理的过程
    • 项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识
• 5.建设工程项目采购的模式
  • 考点1：项目总承包的内涵
    • 工程总承包企业受业主委托，对项目勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包 注：前期决策、后期运行不承保
    • 工程项目的质量、工期和造价等，由工程总承包企业对业主负责，各分包企业对工程总承包企业负责（合同关系）
    • 建设项目工程总承包方式
      • 设计-施工总承包(DB)
      • 设计-采购-施工总承包（EPC模式）
      • 基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化，以克服由设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工不协调而影响建设进度等弊病
      • 主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
  • 考点2：项目总承包方的工作程序
    • （1）项目启动：任命项目经理、组建项目部
    • （2）项目初始阶段：策划、编制计划
    • 准备工作
    • （3）设计阶段
    • （4）采购阶段
    • （5）施工阶段
    • （6）试运行阶段
    • 实施阶段
    • （7）合同收尾
    • （8）项目管理收尾：项目管理资料归档、项目总结、项目人员考核评价、结算项目部
  • 考点3：施工总承包
    • 施工任务委托的模式
      • 施工总承包模式的特点
  • 考点4：施工总承包管理
  • 考点5：施工总承包管理和施工总承包的对比
    • 总管模式在合同价格方面有如下特点
      • 整个项目合同总额的确定较有依据
      • 业主节约投资更有利
      • 分包合同价对业主方是透明的
  • 考点6：采购管理程序
    • 建筑材料、构配件和设备由承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、构配件和设备或指定生产厂、供应商
• 11.建设工程监理的工程性质、工作任务和工作方法
  • 考点1：《条例》对监理的规定
    • 《建设工程质量管理条例》中的有关规定
      • 监理工程师签字：材料、构配件和设备使用，下道工序施工
      • 总监理工程师：工程款拨付、竣工验收
      • 监理工程师按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理
    • 《建设工程安全生产管理条例》有关规定
      • (1)施工前，审查安全技术措施和专项施工方案是否符合建设强制性标准
  • 考点2：实施各阶段建设监理工作的主要任务
    • 施工准备阶段
      • 审查施工组织设计
      • 参与设计交底
      • 检查质量、安全管理制度及组织机构和人员资格
      • 检查专职安全员的配备情况
      • 审核分包资质
      • 检查施工单位实验室
      • 查验施工单位的施工测量放线成果
      • 审查工程开工条件，签发开工令
    • 施工阶段
      • 质量控制
      • 进度控制
      • 投资控制
      • 安全生产管理
    • 竣工验收阶段
      • 督促和检查施工单位整理竣工文件和验收资料
      • 审查竣工验收申请，编写工程质量评估报告
      • 组织工程预验收，参加竣工验收，并签署竣工验收意见
      • 编制、整理工程监理归档文件并提交给业主
  • 监理的工作方法
    • 监理人员认为：施工不符合设计要求、技术标准和合约约定的，监理人员有权要求施工企业改正；设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求，监理人员报告建设单位要求设计单位改正
  • 监理规划和监理细则
• 10.建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
  • 考点1：风险、风险量和风险等级
    • 风险等级矩阵表
      • 口诀：平均去零头
    • 风险等级（依据《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017)
  • 考点2：建设工程项目的风险类型
    • 组织风险
    • 经济与管理风险
    • 工程环境风险
    • 技术风险
  • 考点3：项目风险管理的工作流程
• 9.施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
  • 考点1：项目经理的工作性质
    • 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。取得建造师注册证书的人员是否担任项目经理，由企业自主决定
    • 全面实施建造师职业资格制度后仍要坚持落实项目经理岗位责任制
    • 施工企业项目经理，是指受法定企业代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
    • 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称
  • 考点2：《示范文本》涉及项目经理相关条款
    • 项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同
    • 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明
    • 项目经理应常驻施工现场，不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意
    • 紧急情况下为确保施工和人员安全，在无法与发包人和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48h内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告（先斩后奏）
    • 承包人需要更换项目经理，应提前14d书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未同意不得擅自更换
    • 发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理。承包人接到更换通知后14d内向发包人提出书面改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人在接到第二次更换通知28d内更换，并将新任命的项目经理相关资料书面通知发包人
    • 项目经理因特殊情况授权下属人员履行工作职责的，应提前7d书面通知监理人，并征得发包人书面同意
    • （单位通知双方（业主+监理），项目经理通知经理）
  • 考点3：项目管理目标责任书
    • 在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制依据包括
      • 项目合同文件
      • 组织的管理制度
      • 项目管理规划大纲（项目管理实施规划×）
      • 组织的经营方针和目标
      • 项目特点和实施条件与环境
  • 考点4：项目管理机构负责人的职责和权限
    • 职责
      • 组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划
      • 主持制定落实质量、安全技术措施和专项方案
      • 对资源进行质量管控和动态管理
      • 对机械、设备、工器具进行监控
      • 组织或参加评价项目管理绩效
      • 进行授权范围内的任务分解和利益分配
      • 参与竣工验收
      • 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
      • （职责：即工作任务（必须做，应该做））
    • 权限
      • 参与
        • 招投标、合同签订
        • 组建项目部
        • 组织对项目的重大决策
        • 选择分包人
        • 选择供应商
      • 决定
        • 主持项目部工作
        • 授权范围内资源使用
        • 制定项目部管理制度
      • 授权范围内与相关方的直接沟通
  • 考点5：项目各参与方之间的沟通方法
    • 沟通过程五要素：主体（主导地位）、客体、介体、环境、渠道
    • 沟通能力
      • 包括：表达、争辩、倾听、设计能力
      • 两要素：思维、表达
      • 两层面：思维的交流、语言的表达
    • 沟通障碍
      • 三个方面
        • 发送者障碍：表达能力不佳、信息传递不全或不及时、知识经验局限、过滤信息
        • 接收者障碍：译码不准确、筛选信息、信息承受力、心理障碍、过早评价情绪
        • 通道障碍：媒介不当（空说无凭，随便说说）、媒介冲突、沟通渠道过长（组织机构庞大）、外部干扰（无力噪声、机械故障）
      • 两种形式
        • 组织的沟通障碍（问题在组织）
        • 个人的沟通障碍（问题在个人）
  • 考点6：劳动用工管理
    • 不得使用零散工，不得允许未签订劳动合同的劳动者在施工现场施工
    • 建筑施工企业与劳动者自用工之日起订立书面劳动合同
    • 劳动合同一式三份，双方各执一份，劳动者所在工地保留一份备查
    • 人员发生变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中作相应变更
  • 考点7：工资支付管理
    • 施工企业每月对劳动者工资进行核算，由劳动者本人签字
    • 施工企业至少每月向劳动者支付一次工资，且不低于当地最低工资标准，每季度末结清
    • 工资直接发放给劳动者本人
    • 企业有困难时可以延期支付工资，但最长不得超过30日，否则属于无故拖欠工资行为
    • 企业与劳动者终止或依法解除劳动合同，在办理手续时一次性付清劳动者工资
• 8.建设工程项目目标的动态控制
  • 考点1：动态控制的工作程序
  • 考点2：项目目标动态控制的纠偏措施
    • 组织措施
      • 调整项目组织结构
      • 调整任务分工、管理职能分工
      • 调整工作流程组织
      • 调整项目管理班子成员
      • 组织论 与人有关
    • 管理措施 （合同措施）
      • 调整进度管理的方法和手段
      • 改变施工管理
      • 强化合同管理
    • 经济措施→落实加快进度所需资金
    • 技术措施
      • 调整设计
      • 改进施工方法
      • 改进施工机具
      • 设计、方案、材料、机械
  • 考点3：项目目标的动态控制和主动控制
    • 项目目标控制
      • 事前控制 （主动控制）
        • 事前分析可能导致项目目标偏离的影响因素
        • 针对这些影响因素采取有效的预防措施
      • 过程控制 （动态控制）
        • 定期进行项目目标的计划值和实际值的比较
        • 当发现目标偏离时采取纠偏措施
  • 考点4：动态控制在投资控制中的应用
    • 动态控制原理控制投资的步骤
      • 1.项目投资目标的逐层分解
        • 通过编制项目投资规划对投资目标进行分解
      • 2.在实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
        • 收集项目投资的实际值
        • 定期对项目投资的计划值和实际值进行比较
        • 通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现成本的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏
      • 3.如有必要，则需调整项目投资目标
    • 投资的计划值和实际值比较
      • 设计过程中投资计划值和实际值比较形式
        • 工程概算<--->投资规划
        • 工程预算<--->工程概算
      • 施工过程中投资计划和实际值比较形式
• 7.施工组织设计的内容和编制方法
  • 考点1：施工组织设计的基本内容
    • 1.工程概况
    • 2.施工部署及施工方案
      • 部署施工任务
      • 安排施工顺序
      • 确定主要工程的施工方案
      • 确定技术经济评审，选择最优施工方案
    • 3.施工进度计划
      • 最佳施工方案在时间上的安排
      • 在编制施工进度计划的基础上，还需编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划
    • 4.施工平面图
      • 施工方案和进度计划在空间上的全面安排，使整个现场有组织地进行文明施工
    • 5.主要技术经济指标
  • 考点2：施工组织设计的分类及内容
    • 施工管理计划内容
      • 进度、质量、成本、安全、环境管理计划
      • 总结：三控安全环境
  • 考点3：施工组织设计的编制和审批
    • 编制
      • 项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制
    • 审批：技术负责人
      • （1）施工总组织设计：总承包单位技术负责人
      • （2）单位工程施工组织设计：施工单位技术负责人或授权的技术人员
      • （3）施工方案：项目技术负责
      • （4）重难点分部分项工程和专项工程施工方案：施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批
    • 需要编制专项施工方案和专家论证的分部分项工程
  • 考点4：施工组织设计的动态管理
    • 需修改和补充的情形
      • 工程设计有重大修改
      • 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
      • 主要施工方法有重大调整
      • 主要施工资源配置有重大调整
      • 施工环境有重大改变
      • 四重大+法规变化 设资法环
    • 经修改和补充后需重新审批才能实施
    • 施工前逐级交底
• 6.建设工程项目管理规划的内容和编制方法
  • 考点1：建设工程项目管理规划的基本概念
    • 是指导项目管理工作的纲领性文件，设计项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴：（1）工程总承包模式下，可委托工程总承包方编制； （2）项目各参与方均需编制各自的项目管理规划； （3）包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划
    • 内容设计的范围和深度，在理论和工程实践中没有统一的规定，应视项目的特点而定，但必须随着情况的变化动态调整
  • 考点2：项目管理规划大纲和项目管理实施规划
    • 项目管理规划大纲编制程序
      • 明确项目需求和项目管理范围
      • 确定项目管理目标
      • 分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
      • 确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工
      • 规定项目管理措施
      • 编制项目资源计划
      • 报送审批
    • 项目管理实施规划编制程序
      • 了解相关方的要求
      • 分析项目具体特点和环境条件
      • 熟悉相关的法规和文件
      • 实施编制活动
      • 履行报批手续