中级经济师人力第八章薪酬管理

中级经济师人力第八章薪酬管理：职业生涯指导与咨询：实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管。组织外的专业指导师或咨询师。

第八章 薪酬管理

薪酬管理概述

战略性薪酬管理

实际就是看待薪酬管理职能的全新理念，其核心是在企业不同战略下做出一系列的战略性薪酬决策。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异

企业战略的两个层次

公司战略

成长战略

类型

内部成长、外部成长

指导思想

企业与员工共担风险、共享受益

薪酬方案

短期内基本薪酬低，变动薪酬高。长期来说，实行奖金或股票选择权等计划

稳定战略

特点

薪酬的决策机动度高，薪酬确定以员工从事的岗位本身为准

薪酬结构

基本薪酬和福利所占得比重较大

薪酬水平

采用跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有太大的增长

收缩战略

指导思想

将企业的经营业绩与员工的收入挂钩

薪酬结构

基本薪酬所占比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险

竞争战略

创新战略

追求

强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度

薪酬体系

注重对产品创新、技术创新和生产方法创新，给予足够的报酬或奖励

基本薪酬

基本薪酬以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平

成本领先

追求

效率最大化、成本最小化

薪酬水平

整体薪酬比竞争对手的薪酬相对低

薪酬结构

基本薪酬比例低，奖金所占的比重较大

客户中心战略

追求

强调客户满意度

薪酬体系

根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金

全面薪酬战略

概念

以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境和薪酬战略

特点

更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性

建立步骤

评价薪酬的含义。确定企业战略；

制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

执行战略性薪酬决策；

对薪酬系统的匹配性进行再评价

薪酬体系设计的基本步骤

薪酬体系设计的基本步骤

明确企业基本现状及战略目标

工作分析及职位评价

确定薪酬体系的基础，解决内部公平性

职位评价的作用：确定职位相对价值，得出职位等级序列

薪酬调查

主要解决薪酬的外部竞争性问题

步骤

确定调查目的

确定调查范围

选择调查方式

企业间互相调查

委托调查

收集公开信息

问卷调查

统计分析调查数据

提交薪酬调查分析报告

确定薪酬水平

领先策略

跟随策略

滞后策略

混合策略

薪酬结构设计

薪酬等级

薪酬等级内部变动

相邻薪酬间的等级关系

薪酬预算与控制

职位评价流程及方法

职位评价的定义

定义

在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定个职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程

注意事项

对职位的评价而非对任职者的评价

对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价

对目前而非过去或未来职位状况的评价

职位评价的原则

系统性原则

战略性原则

标准化原则

员工参与原则

结果公开原则

实用性原则

职位评价流程

准备阶段

明确职位评价的目的

了解企业现状

确定职位说明书

建立职位评价委员会

选择标杆职位

建立职位评价体系

实施阶段

队职位评价者进行培训

职位的初评和正式评价

与员工进行沟通并建立申诉机制和程序

万山与维护阶段

日常维护

定期维护

职位评价方法

分类

直接职位比较法

因素比较法

定量

排序法

定性

职位尺度比较法

要素计点法

定量

分类法

定性

排序法

特点

使用较早、较为简单、最易于理解

分类

直接排序法

交替排序法

掐头去尾

配对比较法

每一个分别与其他比较最后计算正负号数量

优点

简单易行，成本较低，易与员工沟通

缺点

主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值

适用范围

规模叫小、结构简单、职位类型较少，员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业

分类法

概念

预先制定一套供参考的等级标准，再将待定职位与之对照（套级），从而确定该职位的相应级别

制定方法

横向是按照职位性质和特点分为大类、中类、小类

纵向是按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等划分

要素计点法

先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值

步骤

选取报酬要素

对每类报酬要素进行分级界定

确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值

运用该职位评价体系对职位进行评价

将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构

优点

更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调

缺点

设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高

适用范围

大规模企业中的管理类岗位

因素比较法

先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价的参照物。 直接使用各职位的具体薪酬值来表示职位的价值

步骤

选取付酬要素

确定标杆职位

依次按所选的付酬要素，将各标杆职位按时对价值从高到低排序

为各标杆职位按各付酬因素分配薪值

比较按薪额和按因素价值排除两种排序

对非标杆待评职位进行评价

优点

较为完善，可靠性高，使不同职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额

缺点

评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑

适用范围

处在劳动力市场相对稳定的环境下的规模较大的企业

股权激励

上市公司股权激励

概念

企业拿出部分股权来激励员工的一种方法员工获得企业股权后，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法

股票期权

概念

上市公司授予激励对象在未来一定时期内以一定价格购买本公司一定数量股票的权利

特征

一种权利而不是义务

只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值

公司无偿给予经营者的

优点

可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障

对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，可以在风险较小的前提下得到较大的激励

激励手段比较灵活，便于个案处理

局限性

只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的公司

需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构

容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为

难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营情况

激励范围和对象

沪深主版

董事、高管、核心技术人员

不包括独立董事、独立监事

不包括5%以上股东、实际控制人亲属

不能参加两家以上公司的股票期权激励计划

不得参与的人（不良记录）

激励额度

总额不超过总股本10%

个人不得超过1%

股票来源

增量方式

稀释现有股东权益

存量方式

回购或二级市场购买

资金来源

公司不得提供任何形式的财务资助

股票期权时间规定

授权日

交易日

等待期

不少于1年

有效期

不超过10年

行权期

授权2-10交易日

行权价格

实值法

平值法

虚值法

执行方式

现金行权

无现金行权

转让

无现金行权并出售

限制性股票

概念

指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益，否则,公司有权将免费赠予的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购。

时间规定

禁售期

不低于2年

解锁期

不低于3年

匀速解锁

有效期同股票期权

授予价格

买入价高者得，卖出价格低的优先成交。

股票增值权

概念

上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。

特点

（1）行权期一般超过任期

（2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权等。

（3）可以全额兑现，也可以部分兑现。

（4）实施时，可以是现金、也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。

实质

一种虚拟的股票期权, 即股票期权的现金结算, 企业奖金的延期支付。

非上市公司股权激励

股份期权

概念

又称为期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量的股份和权利

操作要点

购股价格一般参照股份的当前价格决定，购股资金来源于分红和现金。股份期权最终价格体现在购买价和行权价的价差上

资金来源

税后利润中提取

激励对象的年薪提取

公司公益金中划出

激励对象的自有基金

行权价的确定方法

现值有利法

行权价低于当前股价

等现值法

行权价等于当前市价

现值不利法

行权价高于市价

业绩股份

概念

确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份

激励对象持有的业绩股份，在规定的持股期限内享有分红和送配股的权利，不享有表决权

来源

向激励对象发行新股

老股东转让股份

公司设立时预留部分股份

公司股份回购

激励力度与激励基金提取的关系

业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关，激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；激励范围和激励力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱，因此，公司应综合考虑各种因素，找到激励成本、现金流压力和激励效果之间的平衡点

虚拟股票期权

概念

又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通，虚拟股票期权指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效

股票来源

所需股票不是实股，只是在公司内部虚构出一部分股票并尽在账面上反映

资金来源

公司奖励基金来源于税后利润，实际提取比例要由股东会决定

行权价格

不取决于股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格

员工持股计划

概念

由企业的内部员工出资认购本企业的部分股权，并委托特定的托管机构管理和运作，同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度

特点

必须是本企业的员工

股份在转让、交易等方面受到一定限制

设计原则

应能促进企业的长远发展

应能激发员工的工作积极性

应能改变企业法人的治理结构

基本原则

依法合规

自愿参与

风险自担

种类

杠杆型

涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面

非杠杆型

自付型和他付型，通过股票奖励方式来实现

激励对象

在企业工作满一定时间的正式员工

公司的董事、监事、经理

企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员

企业在册管理的离退休人员

持股期限

每期员工持股计划期限不得低于12个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月

股票来源

上市公司回购本公司股票

二级市场购买

认购非公开发行股票

股东自愿赠与

法律、法规允许的其他方式

股份设置

参与员工持股计划的员工能够购买企业股票的数量由他的工资在员工全体薪金总额的比例确定

应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工范围以内

强调员工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与员工持股计划，明确规定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的90%

员工的持股比例

明确界定员工持股占企业总股本的比例不宜超过20%

明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认购比例不宜拉得太大，原则上控制在4：1的范围内

特殊群体的薪酬管理

经营者薪酬

年薪制

概念

以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度；是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制。年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起

构成

基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及家人的日常生活

奖金，即经营者绩效的短期奖励

长期奖励，通常以股票期权的形式支付

福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇

优点

在设置上比较灵活，可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式

年薪结构中加大了风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度

把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，从而把经营者的薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合

局限性

由于经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，但未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标定低，使其更容易实现。 因此，年薪制容易导致经营者短期行为，做出不利于公司长期发展的决策

我国经营者年薪制模式

模式

一元结构模式

全部收入设计为风险收入

二元结构模式

基本年薪+风险收入

三元结构模式

基本年薪+效益年薪+奖励年薪

基本年薪=本企业职工平均工资×调整系数

风险收入计算方法

风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数

风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数

销售人员薪酬

单纯佣金制

优点

薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬管理的成本低

缺点

缺乏稳定性，易受外界环境因素的影响而引起大幅的波动，可能造成上下级之间、新老员工之间较大的薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感

基本薪酬加佣金制

直接佣金

间接佣金

基本薪酬加奖金制

只有超过某一销售额才能有一定数量的奖金

不愁渠道和客户的行业

销售人员充当讲解员

基本薪酬加佣金加奖金制

驻外人员薪酬

基本薪酬

基于本国薪酬

基于东道国的方法

基于总部的方法

激励薪酬

驻外津贴

困难补助

流动津贴

福利

标准福利

额外福利

专业技术人员薪酬

基本薪酬与加薪

基本薪酬影响因素

专业知识深度、广度、熟练程度

加薪的影响因素

他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高

工作年限的延长

奖金

专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，奖金所占的比重通常也比较小

对于从事技术或产品研发的专业技术人员往往会给予一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期内所产生的利润

福利与服务

薪酬成本预算与控制

薪酬成本预算与控制

薪酬成本预算的方法

自上而下的薪酬成本预算方法

概念

高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将部门薪酬分配给每个员工

优点

控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业业绩的对称性

缺点

缺乏灵活性。受主观因素影响大，降低预算的准确性，不利于调动员工积极性

自下而上的薪酬成本预算方法

概念

指通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案

薪酬成本的控制

控制雇佣量

不仅是控制员工数量，也是控制工时数量

控制基本薪酬

主要控制基本薪酬加薪的规模、加薪的时间和员工的覆盖面

控制奖金

控制支付规模、时间和覆盖面，重点利用一次性支付性质来改善劳动力成本的可调节幅度

控制福利支出

与基本薪酬相联系的福利

刚性较大

与基本薪酬无联系的福利

弹性小

管理费用

弹性大

利用适当的薪酬技术手段

企业可以利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进或改善薪酬成本控制

企业人工成本

概念

企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和

人工成本包括

员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出

指标

总量指标

反应人工成本总量水平，能够显示本企业员工平均收入的高低

结构指标

各组成部分占人工成本总额的比例，反应人工成本投入构成情况与合理性

分析比率性指标

将人工成本与经济效益联系起来的相对数