高级经济师人力资源 · Chap 2 团体心理与行为

高级经济师考试人力资源管理复习笔记导图：第二章团体心理与行为 包括组织激励的理论、激励方法、领导理论、领导风格、团体沟通、团体决策等知识点

高级经济师考试人力资源·Chap2 团体心理与行为

• 六、团体决策
  • 决策过程
    • 西蒙
      • 智力活动、设计活动、选择活动
    • 明茨伯格
      • 确认阶段、发展阶段、选择阶段
  • 决策模型
    • 理性决策模型
      • 决策者在任何时候都是完美的，做出的决策都是完全理性的，有能力使组织目标最大化，使边际成本等于边际效益。大型公司通过强大的数据分析可以采用这种模型进行决策
      • 特征
        • 从目标意义上看，决策完全理性
        • 存在完整和一致的偏好系统，决策者可知道所有备选方案并在不同备选方案中进行选择
        • 对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案
        • 对概率的计算不存在困难，可选择成功概率最大的方案
    • 有限理性模型：西蒙
      • 决策者所认知的世界是现实世界的简化模型
      • 选择的备选方案是满意或令人满意的结果
      • 做决策时采用的是满意原则而非最大化原则，决策者不必知道所有的可能方案
      • 可以用相对简单的经验启发式方式来进行决策
    • 社会模型
      • 人们有坚持错误决策的倾向，这被称之为投入的增加
      • 产生的原因
        • 项目特点：如投资回报延期、临时问题的处理等
        • 心理决定因素：管理者一旦做出错误决策，有可能存在信息加工错误
        • 社会压力：考虑面子，不能认错
        • 组织决定因素：沟通失效、政治体系破坏、拒绝变革等
  • 决策风格
    • 2个维度
      • 价值取向
        • 决策过程中关心任务和技术本身，还是人和社会的因素
      • 模糊耐受性
        • 决策者是否有能力在不确定的环境里工作
          • @ Snowsunshine的思维导图
    • 4种风格
      • 指导型：低模糊耐受，倾向于关注任务和技术
        • 表现为独裁的领导风格，喜欢关注事实，迅速完成工作，行动取向、喜欢使用权力，喜欢有控制感
      • 分析型：高模糊耐受，倾向于关注任务和技术
        • 倾向使用独裁的领导风格，喜欢分析情景和事务，比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情景反应比较好
      • 概念型：高模糊耐受，倾向于人和社会因素
        • 解决问题时视角宽阔，喜欢考虑不同的选择及将来的可能性；为收集尽可能多的信息而与更多的人讨论，根据直觉做决策；喜欢冒险，擅长用创新的方法解决问题
      • 行为型：低模糊耐受，倾向于人和社会因素
        • 可与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境；乐意接受建议并提供帮助，倾向于避免冲突；不喜欢困难的决策，尤其是决策将对人际关系产生影响时
  • 团体决策的优势与劣势
    • 优势：团体信息全，余地大，准确认同合法高
      • 信息全面完整、选择余地大
      • 可以降低错误发生率
      • 提高对最终决策的认同感
      • 增加决策的合法性
    • 劣势：团体费时间，有压力，少数把持责任模糊
      • 耗费时间
        • @ Snowsunshine的思维导图
      • 难以避免从众压力
      • 少数人把持决策权，责任模糊
  • 团体极化与团体思维
    • 团体极化
      • 团体决策时，人们比个人决策时更容易冒险或保守，向某一极端倾斜，从而背离最佳决策
    • 团体思维
      • 在团体中就某一问题或事件进行分析和讨论时会出现长时间的集体沉默，而后又一致通过的情况，其实大多数人并不赞成这个意见
  • 方法
    • 头脑风暴
      • 原则：延迟评判，量变酝酿质变
    • 德尔菲法（专家不见面）
      • 问卷以匿名方式独自多轮完成
      • 优点：不安排见面，节省面谈会议的成本，还能避免人际冲突
      • 缺点：耗费时间，不利于激发参与决策者的创造性想法
    • 具名团体技术
      • 决策前将交往控制在最低限度，保证个体决策的独立性
      • 优点：所有成员参与机会均等，讨论不受任何一个成员左右，决策时间受到严密控制
      • 缺点：程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写意见时无法从他人那里获得灵感
    • 阶梯技术（罗森伯格）
      • 参与决策的成员一个一个加入，前面的人意见一致后再加入下一个人，直至团队最终达成一致方案
      • 缺点：耗时长，主要用于关键的、重要的决策问题
• 五、团体沟通
  • 妨碍沟通的因素
    • 过滤作用：只说你想听的
    • 选择性知觉：专业、背景、出发点不同会导致对信息的关注点不同
    • 情绪因素
    • 语言理解力
  • 克服沟通障碍的途径
    • 利用反馈
    • 主动倾听
    • 控制情绪
    • 精简语言
  • 沟通方式
    • 垂直沟通：上行、下行
    • 横向沟通：同级
  • 团体中的正式沟通网络
    • 链状
    • 环状
    • 轮状
    • 交叉型
    • Y型
  • 减少小道消息负面影响的做法
    • 明确公开进行重要决策的时间表
      • @ Snowsunshine的思维导图
    • 对具有不协调或神秘色彩的信息进行解释说明
    • 强调目前的决策与未来的计划有保密性的必要性
    • 公开讨论最坏的情况
    • 有意向非正式渠道透露一些信息，从而使小道消息更为准确，为组织服务
• 四、领导风格
  • 俄亥俄模式
    • 关心人
      • 领导者注重人际关系，关心下属的建议情感，倾向于建立相互信任的工作关系
    • 关心工作
      • 领导者更关注下属的工作产出、绩效水平以及任务完成时间等
  • 密歇根模式
    • 员工取向
      • 关注人际关系，主动了解并积极满足员工需求
    • 生产取向
      • 强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成
  • 管理方格图
    • 从关心人和关心任务两个维度将领导风格分为5类
    • 高员工、低任务：乡村俱乐部型
    • 高员工、高任务：最理想
    • 低员工、低任务：无为而治
      • @ Snowsunshine的思维导图
    • 低员工、高任务：任务式
    • 员工与任务平均：中庸式
  • 领导者的生命周期理论
    • 影响领导风格的重要因素是下属的成熟度
      • 工作成熟度：一个人的知识和技能水平
        • 工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指导
      • 心理成熟度：从事工作的意愿和动机
        • 心理成熟度越高，自觉性越强，越不需要外力推动
    • 根据工作取向和关系取向得出4种领导风格
      • 高工作、低关系：指导式
        • 领导明确工作职责和任务，指导下属如何完成任务
      • 高工作、高关系：推销式（说服）
        • 领导不仅表现出指导行为，还富于支持行为
      • 低工作、高关系：参与式
        • 领导与员工共同决策，领导提供便利条件和沟通
      • 低工作、低关系：授权式
        • 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定
    • 与路径-目标理论的不同之处
      • 强调了被领导者的重要性，应根据被领导者的成熟度不同而采取不同的领导方式
• 导图绘制：Snowsunshine 制图软件：MindMaster 信息来源：全国经济专业技术资格考试参考用书
• 三、领导理论
  • 特质理论
    • 早期心理学家的研究重点在于人格特质和能否成为领导
    • 不足之处：未指明各种特质之间的相对重要性，且忽略了下属的需要和情境因素，没有区分原因与结果
  • 交易和改变型领导理论：伯恩斯
    • 交易型领导
      • 强调一个人在组织中与位置相关的权威性与合法性
      • 强调任务的明晰度、工作的标准和产出
      • 关注任务的完成和员工的顺从
      • 依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效
      • 多数情况下，依靠消极的差错管理，是一种相对平庸的领导
    • 改变型领导
      • 通过更高的理想和组织价值观激励追随者们
      • 为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效
      • 改变型领导创造组织在革新和变化中的超额绩效
      • 通过补充、选拔、晋升、培训和发展出的改变型领导会使组织有效运转并健康成长
  • 魅力型领导理论
    • 概念
      • 指具有自信且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者
    • 观点
      • 其追随者认同他们的领导及其下达的任务，表现出对其领导者高度的忠诚和信心并效法其价值观与行为，从与领导者的关系中获得自尊
      • 魅力型领导者将促使其追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感
      • 当追随者产生出更高的自我意识与自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化
  • 路径-目标理论
    • 4种领导行为
      • 指导式
        • 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
      • 支持型
        • 努力建立舒适的工作环境，关心下属的要求，亲切友善
      • 参与式
        • 主动征求并采纳下属的意见
      • 成就取向式
        • 设定挑战性目标并鼓励下属去实现
    • 不同领导行为适用于不同的环境和个人特征
      • 下属的工作是结构化的，则支持型领导会带来更高的绩效满意度（任务明确，提供支持即可）
      • 对能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能会被视为多余
      • 内控型下属对参与式领导更为满意，外控型下属对指导式领导更为满意
  • 权变理论：费德勒
    • 团队绩效的高低取决于领导者的工作方式与情境因素之间是否搭配
    • 领导方式
      • 工作取向
        • 领导者主要关心工作
      • 关系取向
        • 领导者乐于和同事形成良好的人际关系
          • @ Snowsunshine的思维导图
    • 情境性因素的维度：不同领导风格在不同情境下的效能不同
      • 工作结构：工作的程序化、规范化程度
      • 职权：领导者在甄选、培训、绩效和解聘等人事方面有多大的影响力和决定权
      • 领导与下属的关系：下属对领导的信任、信赖和尊重的程度
  • 领导-成员交换理论
    • 领导在与下属确立关系的早期就把下属分为了“圈里人”和“圈外人”
    • 领导倾向于对“圈里人”投入更多的时间和情感，很少采用正式的领导权威
    • 属于“圈里人”的下属在与领导交往的过程中更容易，会感受到领导对他们的关心
    • “圈里人”比“圈外人”承担更多的工作责任感，对其所在部门贡献更多，绩效评价更出色
    • 领导与下属的交换过程是一个互惠的过程，为达成绩效目标和更持久的变化，领导者应着手改变下属的自我概念
• 二、激励方法
  • 目标管理
    • 基本核心
      • 强调通过群体共同参与，制定具体的、可行的，且能衡量的目标
    • 实施
      • 可自上而下设定目标：将目标层层分解
      • 也包括自下而上的过程：低层次的管理者和员工参与个人目标的设置
    • 四要素
      • 目标具体化：要明确、具体地描述预期的结果
      • 参与决策：涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定
      • 限期完成：规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限
      • 绩效反馈：不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时自我督促和修正，最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层员工，也面向各级主管。
  • 参与管理
    • 概念
      • 让下属实际分享上级的决策权
    • 管理者将权力与下属分享的理由
      • 工作复杂，下属参与决策能让了解情况的人有所贡献
      • 工作任务相互依赖程度高，彼此协商、倾听意见，双方都能有力执行
      • 可使参与者对做出的决策有参与感，有利于执行
      • 可使工作更有趣、有意义
    • 推行所需要符合的条件
      • 有时间：员工应有充裕的时间参与管理
      • 有意愿：员工参与的问题应与其自身利益相关
      • 有能力：员工须具备参与的能力，如智力、知识、技能、沟通技巧等
      • 不受威胁：参与不应使员工和管理者的地位与权力受到威胁
      • 文化支持：组织文化需支持员工参与管理，此外还应考虑员工对参与的需要
    • 常见的模式
      • 质量监督小组：定期开会，讨论质量难题，分析原因，提出解决方案并监督实施。管理层有最终决定权
  • 绩效薪金制
    • 内容
      • 定义
        • 绩效与报酬相结合的薪金模式
      • 采用方式
        • 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
      • 种类
        • 个人绩效、部门绩效、组织绩效
          • @ Snowsunshine的思维导图
      • 实施基础
        • 公平量化的绩效评估体系
      • 优点
        • 员工会为了获得更多的薪金奖励而自发努力工作，减少管理者工作量
    • 斯坎伦计划
      • 员工有能力且愿意贡献他们的想法和建议，效率提高后所增加的获利应与员工一起分享
• 一、组织激励的理论
  • 需要层次理论：马斯洛
    • 内容：“吃全爱，才能尊重我自己”
      • 靠外部条件满足的需要：生理需要（吃）、安全需要、归属与爱的需要
      • 靠内部因素满足的需要：尊重需要、自我实现需要
    • 主要观点
      • 每个人都有这些需求，不同时期表现出来对各种需求的强烈程度不同
      • 未满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要对行为不再具有激励作用
      • 5种需要的层级越来越高，当下一层级的需求被合理满足后，个体才会追求上一层级的需求
    • 在管理上的应用
      • 管理者需要考虑员工不同层次的需求，并设计相应的激励措施
      • 管理者需要考虑每个员工的特殊需要
      • 组织用于满足低层次需要的投入效益（激励效果）是递减的
  • 双因素理论：激励-保健因素
    • 提供保健因素只能防止牢骚、消除不满，不一定能激励员工
    • 要想激励员工，需要重视员工的成就感、认同感、责任感和个人成长等因素
  • GRE理论：奥尔弗德
    • 人有三种核心需要：生存、关系与成长
  • 三重需要理论：麦克里兰
    • 成就需要（工作狂）：较强的责任感，选择适度的风险
      • @ Snowsunshine的思维导图
    • 权力需要（官儿迷）：支配、影响别人、喜欢竞争、追求出色的成绩，地位越高，权力需求也越强
    • 亲和需要（老好人）：易形成良好的人际关系、易被人影响，充当被管理者
  • 公平理论：亚当斯
    • 人们不仅关注自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
    • 员工倾向于将自己的投入产出比率与他人的投入产出比率进行比较，来进行公平判断
    • 员工进行公平比较时会从横向和纵向两个角度进行
      • 纵向比较：组织内自我比较+组织外自我比较
      • 横向比较：组织内他人比较+组织外他人比较
  • 期望理论：弗罗姆
    • 人们之所以采取某种行动是因为他们认为这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他们期望的报酬
    • 动机=效价X期望X工具性
      • 效价：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示
      • 期望：个人对努力产生成功绩效的概率估计，即个人对努力工作完成任务的信念强度
      • 工具性：个人对绩效与获得报酬之间的关系的估计，即员工对一旦完成绩效就可以获得报酬的信念。