导图社区 领导的方与圆
这是一篇关于领导的方与圆的思维导图,阐述了第一章到第二十一章的知识点。框架清晰,内容全面且丰富,适合预习及知识点整理的小伙伴~
编辑于2022-09-27 20:47:29 广东领导的方与圆 曾仕强
第一章 洞察人性管理的奥秘
中国式管理即人性管理
中国式管理
中国,就是任何事情都讲究合理的国家
你管得合理,对方就接受;你管得不合理,不管你是谁,也不管你用什么方法,都没有用
管理的原则:以人为本
以人为本,一个人活着,只要修养好且不伤害他人,这个人就有价值;而不是抛开道德的标准,用钱来衡量人的价值
领导带人、管人,一句话:不要管他
管是管,人性不喜欢被管;理是理,人性喜欢被尊重;把管做到理,你就成功了
管理不是管人,而是管事、管物、管人以外的资源;把人纳入管理,就相当于把人当成了物,这就违反了人性
一切皆变,唯有人性不变
人性的特点
第一要创造
第二要自主——不接受他人的摆布
人性管理:只理不管
人性不喜欢被管
中国人的“是”与“非”
我们讲“是”,含有“否”的成分;我们讲“否”,含有“是”的成分
说以你应该讲不管:你说“不管”,他就会让你管;说“我要管你”,他就不让你管了
如何管中国人
在他需要时管他(遇到困难、走投无路时)
人性喜欢理,喜欢被看得起
理,就是看得起:你看得起他,他就看得起你
领导要随时随地找到合理点,把管做到理
人性管理:管事加理人
有人才有事,事在人为
要把人理好了,事情自然就做好了
嘴上说一视同仁,但对不同人采取不同的措施
根据事情的情况
事情做得好:不管
事情做的不怎么样:督促
事情做得完全不行:给你难看
把管做到理
听话听音,学会合理转折
例如,我会跟不同的人讲“随便”
跟这个人讲“随便”,我就真的让他“比较随便”
跟那个人讲“随便”,我是告诉他“你不能随便”
跟另外一个人讲“随便”,是说“随便得差不多就可以了”
第二章 做事的原则:外圆内方
理:看得起,有面子
只理不管
会管的人经验不够,方法不足;会理的人比较老到,比较有内涵
管理者要理,但不要管;管理者可以管事,不可以管人
原因
你管他,就代表你比他大,他要听你的,对方就没面子,心里不服
得人心者昌:不让他人心里不愉快
面子是情,脸是理
管理措施收到效果的关键:使人有荣誉感(爱面子在好的方面就是重视荣誉的表现)
爱面子在坏的方面就是爱慕虚荣(爱面子到不要脸的地步)
我给你面子是有目的的
你值得我给你面子,我就会给你面子
给你面子,你得好好干,否则我就翻脸了
要理人管事
掌握好管理的尺度:学会翻脸
人都会翻脸,但还是要提示,提示几次都不行再翻脸;提示过对方,你翻脸的时候,他不会怨你,你就成功了
用脸色暗示,而非语言谩骂
好好干:看得起你,支持你
不好好干:提示你,给你脸色看
再不好好干:撒手不管,摔死你
了解人性,合情合理
使一个中国人没有面子,吃亏的不是对方,而是你自己
中国人的脑筋很会拐弯
多数中国人是站在不相信的立场上来相信的
不能跟中国人讲道理,他绝对不会接受,因为你讲得越有道理,他越没有面子,他就越不能接受
做事要圆通
例如:老板跟员工说了一件事,员工可能不相信,但是他表面上会说“相信”
应对方法:不要说话,统统让对方说
你跟有些人讲道理非常之困难,因为他们听不进去
让他们自己讲,他们自己就沉默了,启发他自己想到答案
在他犹豫不定的时候,你不能替他做决定,不然他就不服气
圆通不是圆滑
运用推、拖、拉的方法到最后解决了问题就是圆通,否则就是圆滑
举例
想把工作交给甲,但直接给甲其他人会不高兴
先把工作给乙,乙推脱后引导提出“能不能给甲”
作为下属也要懂推、拖、拉
人家给你东西你先说“不要”——要看看是不是真的要给你
站在不要的立场来要,站在不说的立场来说
提倡推、拖、拉的几点好处
第一,推、拖、拉是给自己一个观察局势的时间
第二,推、拖、拉是要推给最合理的人
第三,推、拖、拉最省力,可以缓解气氛,“以让代争”
怎样推、拖、拉
凡是老板交代你做事情,你先推一下试试看,看他是真的让你做,还只是说尊重你
外圆内方真君子
中国人做事都有原则,但是我们看自己和看别人是双标的:看自己规规矩矩,看别人都是投机取巧
要外圆内方(内方——做事情有原则,也是圆滑和圆通的一个区别)
第三章 外圆内方的要义
“方”:方针、准则
做人要有原则
在企业里面,“方”就叫做企业文化
领导的“方”:几条不能变的原则
每个人有自己的原则,并为它带来的后果负责
外圆内方,真君子
一个人有什么原则,最好不要让别人看清楚 (避免“君子可欺以其方”)
我了解你,但是我有些地方不让你了解,这样我才不会被你完全控制
一定要有所保留,不让自己被完全了解;即使完全了解对方,也要有一部分保留,装作不知道
“圆”:变通、涵养
会礼让的人永远是占便宜的,爱争的人永远争的是一个很小、很小的东西
员工太爱争的,有了职位空缺老板不会给他
聪明的人不会自己去争取,他会鼓动别人去争取
方形是“经”,圆形是“权”
方形叫做“经”,圆形叫做“权”,既要掌握原则,又要善于变通
关键是:在什么时候掌握原则,又在什么时候去变通
循则而变
持经达变
应该站在不变的立场上来变
随需而变
第一,不能为了要变而变(不变好,就不要变;不变不好,再来想怎么变)
第二,把握好“时”与“位”
“时”、“位”一变,人就要变
合理变通
依理应变
第一,依理应变绝对不是求新、求变
第二,依理应变要以不变为根本的思考点
第三,理本身是变动的,所以,应变之时必须找出当前的理,而不是依照前例来处理
依理就变,以人为本
中国是人治大于法治,离开了人就只能依法办理,显得刻板、呆滞
注意内外环境的变化
第一,市场的变化是最要紧的
第二,最可怕的是,你不知道什么时候后面的追兵要上来(竞争对手)
第三,不同的行业会把你整个打垮
第四,内部也是一样,也是要学的(比如人的变动、材料的供需问题等)
第四章 做人、做事六原则
守本分,做好本职工作
守本分就是搞清楚什么该做、什么不该做
把本职工作做完,还要热心帮助别人,才叫本分
守本分,做自己的本职工作,你可以大胆地守,而帮助别人要很谨慎
太热心会被人怀疑,采取推、拖、拉的办法,推到最后,大家都会认为这样做没有问题
守规矩,按制度办事
守规矩,就是你一定要搞清楚所有的规章制度
规章制度是要用来执行的,要由员工自己定才有用,老板定都没有用
企业定的制度要是员工们心甘情愿接受的,是他们愿意遵守的
人们愿意遵守的时候,这就是规矩;不愿意遵守的时候,这就不是规矩
守时限,提前完成才有可能
中国人非常守时
如果下属不守时,一是你自己的声望不够、人家不怕你;二是你自己没有守时
作者认为,守时就是提前完成
千万给自己留有余地,不要逼死自己
我们给甲一个限度,给乙另外一个限度
例如,明明是10:00的飞机,我会跟他讲9:30
守承诺,一诺千金
凡轻诺者必寡信:领导交代工作后,马上回答“没问题”的人都不可靠
外国人签字了就算数;而有些中国人签字也不算数,承诺也不算数,宣誓还是不算数,但是只要他心里认定了,就算数了
一切要合理,他才会遵从;除了理,还要讲人情
重改善,精益求精
重改善,就是一次比一次做得好
方法很重要,只要把方法搞对了,就会事半功倍
改善就是持经达变
渐变,一路在变,但是变到好像没有变
一直在变,但是没有突变,突变会有人抗拒
改善是慢慢的、逐渐的,但又是持续的
重方法,正确有效是唯一
例如,想要变革薪酬体系
先问“你觉得我们的薪酬体系合不合理?”
如果对方讲“合理”,经理就知道对方不是合作者,将来准备抗拒自己,如果把工作给他做了,自己的计划就实行不了
说“不合理”,经理要进一步询问:“不合理吗?我都没有感觉到不合理,你感觉哪里不合理呢?”干部会讲出子丑寅卯,结果,总经理是顺着对方的话,却是按照自己的思路完成了工作
通过推、拖、拉的过程,答案从大家的嘴里出来
把对方的意见拿出来:“如果这样改,一个月少你300块。”
他嘴上讲:“没有关系,公司利益为重,我个人事小。”
然而,总经理会说:“没有关系,你的好意我领了,我还是要调整。但是每个月我会补贴你300块,我不会叫你吃亏。”
这样做,对方就会很高兴。其实,调整后拿的钱跟别人一样多
第五章 建立合乎人性的制度
管理制度化
管理一定要制度化;但仅仅制度化,制度有时会把人搞得很僵化(因为环境变化了)
自觉遵守合理的制度
有制度却不敢执行
中国人会自己衡量
没有什么优势可用的时候就埋头苦干,就很听话
当有贡献、背景很好的时候,当有“两把刷子”的时候,就开始耍大牌
遇到有两把刷子的人不守规则,领导要处理,你管不了他也就管不了别人
但是会采用推、拖、拉的办法
明明知道某人有问题,还会叫别人去“看看他在干什么”;这个人将来就是证人
被要求去看的人,警觉性很高,他就再叫另外一个人:“哎,你离他比较近,你去看看。”
但如果那个违规的人是老板的红人,你动他就是不给老板面子,老板虽然会很严厉地处理这件事,但从此老板会跟你产生很大的隔阂
合理的制度,合理地执行
同样是违反规定,抓有抓的做法、不抓有不抓的做法
抓
抓就是找到很多证人,然后叫当事人自己来说在干什么,自己写报告
报告写完给证人看,大家都认定,而作为管理者的你却一句话也没说
不抓
给员工和老板都留了面子,也给自己留了退路
例如违反规定在上班时间看杂志
经理赶快拿一本杂志去,站在看杂志的人面前:“哎,你在看什么杂志啊?一定会有很精彩的内容,你才会这个时候看。哎,我这本也有很精彩的啊。”
然后,就把他那本拿来,跟自己手中这本卷在一起,大声说:“两本都带回去看啊,免得人家误会你上班看杂志。”
公司需要干部,就是因为基层依法办事行不通;制度只能管例行,没法管例外
由下而上定制度最有效
让大家自己定制定,他才会愿意执行
制定制度不要一刀切,要符合情理、要符合人性
领导有最终决定权
不用担心让执行制度的人自己去定制度的话,会不会把制度定得非常有利于自己
只要有最后的决定权,领导就不用怕;如果你有本事,怎么说都可以,说到最后自己就会找到一个合理点,不然就没有台阶下了
上下多交流,彼此多尊重
老板的目标都是空的,部属的目标要自己写得出来
好的制度,由大家来制定,还要由大家来执行,要自觉遵守,否则大家没面子
西方那套管理方法直接拿过来,形式上很好看,但实际上并不管用
现在的制度不能让人把潜力发挥出来,把能干的人限制住,不让其有发挥的余地
鼓励师傅带徒弟,用暗盘去激励做得更多的人
暗中给于激励
但是中国人的暗盘就是大家都知道的
很多中国人认为,大家都有就是不公平,他一个人有而大家没有就是公平;每一个人都会觉得自己的贡献最大,觉得“非我不可”,实际上没有这回事
好制度要动态平衡
制度要常常修改,例如以一年危险到期自动作废,大家讨论原有制度有什么要修改的
一直在渐变,就不用三五年后突变;当然大家讨论认为不要变,那就不用变了
好制度关键在执行
西方人,只要法律规定了,他们就执行了
在中国,不守制度出现意外/后果的全部由自己负责,他就甘愿执行了
凡事合理合法
不违法是底线,讲道理才是标准,所以我们的行为要合理合法
一个人待人好不好,不是在职的时候能观察出来的,而是在他离开以后(别人对他的态度)
第六章 处理问题的基本思路
遇事首先讲情
所有中国人要把法放在心里当腹案,心中有一把尺,这把尺就是合理,但是嘴巴要合情
你只要得不到老板的心,你跟老板怎么谈都谈不妥;因为道理都是相对的,他便能做到永远不跟你凑在一起
要用情和行动去化解
遇到人总是给你唱反调,要把情摆在当头,见面就给他面子,他有了面子,就很讲理
我们很少就事论事,因为我们的认识是,事和人是分不开的
遇到矛盾,要用行动去化解,不要用语言去辩解——越辩矛盾越大
讲话的时候,眼睛要看着对方,学会察言观色
依法处理有前提
只要有面子,就很爱护这个面子,就不能不讲理
例如,一看有人要插队,你就说:“你很急,站在我前面来。”对方就会说:“没关系,我站在你后面。”
做什么事情要先从情开始,不要先从法开始
我给你面子,你很讲理,就不必谈法了;我给你面子,你不讲理,我再给你一次面子,你还是不讲理,我就翻脸无情,就要依法处理
处理问题人性化
给人面子,处理好规矩之外的例外
不担心有人利用你给他面子,以后大家彼此还会交往
你给他面子,他很讲理,大家很愉快
你给他面子,他就占你的便宜,你第一次让他占,以后就知道,他这个人在你面前没有什么面子,你再不会给他面子了
得到面子要格外讲理
平常就要广结善缘,人家自然会告诉你,会帮助你(不给你假的信息)
吃亏一时,但是占便宜永久,这叫做君子;吃亏一时,又一直吃亏下去,就是呆瓜
当你得到人家面子时,要格外地讲理
执行制度要有软件相配合
方法是制度外的事情:制度是帮助我们把有形的规范好,制度之外很有软件(无形的)需要运作
角色不同,作用不同
越是干部越是要早来晚走
领导对那个部门近期有什么清楚要清楚,一看下属脸色就知道他要做什么,先发制人
例如:生产科长一进门,老板马上知道他要谈加班费的问题,因为他一直觉得加班费不高
不要等他开口,在他开口前,例如刚好总务科长在,老板就开始训斥总务科长:“你这个家伙不想想看,你整天花公司的钱,你还在啰嗦,你看人家生产科,没有花公司的钱,都在尽心尽力地做,加班费那么低都没有人讲话,你还讲什么?”
然后转过身来再问那个生产科长:“有事吗?”他一定会说“没有”
这一招很厉害,但不要常常用,否则就没有人信你这套了
等人走了以后你就要开始想办法如何调整,这样才行
第七章 处理问题要谋定而后动
思考的方式和处理问题的方式相反
“谋定而后动”,做事要先做计划,考虑要周到
考虑事情要把法放在第一位,不能逾越法律和规定
在执行的时候,则先从情入手
做事要合法
我们定的制度要让人们乖乖地服从,不服从的人会吃亏,这样的制度就有效了
每个人做什么事情,要先动脑筋:我这样合法不合法?但是,合法或者不合法,只是做事初步的检验而已
遇事要变通
只知条法,不知变通,是无所作为
一切照规定办是不用心的人,规定之外还有很多事情要做,因为法令、规定只是底线
我认为,只要你不违法,只要你不伤害别人,一切都是可以变通的
在法定许可的范围之内灵活做事,做到“合情合理”
不能变通,要求得理解
遇到没法变通的情形,一定要跟对方说明,自己实在为难,已经想尽办法了;一定要讲究诚意,表达出诚意了,对方就很容易谅解你
部属不可自主变通
部属即使要变通,也要请示你的主管,他可能有不同的看法
变通必须要求得上司的理解和同意,人情留给上司做
事出紧急来不及请示,那么部属事后还要去报告
大小事情都要让你的顶头上司知道,你这样做他会非常放心
一定要得到你顶头上司的赏识,你一定要跟他处好;只要处不好,你越有能力,死得越快
合理合法,还要考虑可能产生的后遗症
合理合法也会有问题
变通总是存在着一定的隐患;但作者认为变通比只按规定做事的风险小一点
有些中国人办事情是很清楚的,一切照规定就是暗示要送回扣、要送红包
在合理的框架之内变通
在考虑事情时是外方内圆(法理情),处理事情时则是外圆内方(情理法)
第八章 做好上级交办的事情
与上级交往的第一条:不能拍马屁
中国式沟通就是讲到对方“打”不下去,讲到对方没辙
中国人太敏感(警觉性非常高),是无法讨好的
中国人擅长制造马屁味道,很多人也都喜欢马屁味道,而实际上我们很讨厌马屁精
上级交办的事情要接受
跟人讲话的诀窍就是要讲到对方听得进去
和上司打交道记住一条:上司永远是对的
口头答应,但实际不行动,再巧妙应对不行动的后果
什么事情都说好,真有问题那就过20分钟再去告诉他有多么困难,让他自己改变
你明知道办不到,你也说好,回头再讲办不到,老板就会说“那我们改一改”
是不是拍马屁,要看讲话人的动机,要看他是否存心拍马屁
不能讨好上司,他会把你当奴才,听话的被叫做奴才;下属做到好像听话又好像不听话,说不听话又很听话
难以领命的事情不能做,也不能说
上司叫部属去做违法的事
原则是:第一,不可以做;第二,不能说
你不说他不问,什么事情都没有了,这叫做不了了之
研究实际情况,有问题提出来试试看
上司叫部属去做违法的事
你不做:他自然提高警觉,知道你不会做就不再找你了
他追问进展,你要说:“正在找法定的依据。”(你到现在还没有找到依据,看他怎么回答,他是什么态度)
他说:“没有找到法律依据,你不能做。”——他没恶意,只是太了解情况;你就说“找是找到了,不过可能都跟我们的想法相抵触,真的去做就是违法了。但是,你如果叫我做,我还是会去做的。”把话说得既婉转、又明白,他不会让你做的
他说:“不管有没有法定依据,你都要去做。”说明他是存心的;要想想他为什么找你、不找别人;
有问题请上级拿主意
确实办不了的事情要告诉老板
向老板汇报,是要让老板了解情况,同时也要看看老板的反应
例如:甲乙是死对头,老板叫我去找他们一起做事情
我不说破,会说“好”;一会儿再来报告:“糟糕了,他们两个在吵架,我都不知道怎么讲,我等等再去。”老板自然改变想法,不让你找他们了
如果直接说:“他们两个吵架,我就判断他们两个关系不好,所以我不找他们。”老板说:“哪有这回事,他们吵是因为别的事情,你去找他们。”如此,你就完了
去影响老板改变主意,适当地控制老板的反应;但不能精明(聪明就是不要外露,外露的叫做精明,什么都算得精,别人会怕你)
察言观色,心中有数
管理要做到高层,必须要有这个境界:什么事情一眼就看出来了
通过眼睛看透人心;而职位越高的人,眼睛越没有表情,让你猜不透他在想什么
中国人不收规定的,眼睛往上看;上面的哪个头儿得老板的心,就找谁报告,而非按规定找他的顶头上司
第九章 部属工作做不好领导有责任
指派工作是考验上级的能力
部属事情做不好是领导的责任,是因为领导指派工作不恰当
要对所有部属的能力、水平一清二楚,做到知人善任
要综合考虑每个人的个性、习惯和能力,适才适用
适当分派工作,还要跟踪指导
“跟踪”是做好工作的一个重要环节
安排事情后,派人去看他到底有没有做(和做的对不对);没有做,就再找个人去问他原因
老板直接去找当事人,他受不了,要派人去告诉他应该怎么做
中国人在沟通时的三句经典
意思是,听话的人你要自己去调整到适合的度,说或不说你自己定,责任你自己负
我告诉你,你就不要告诉别人
你如果要告诉别人,就不要说是我说的
你如果告诉别人,又说是谁说的,我一定说我没说
老板和员工要好聚好散
老板不会轻易辞退员工,但是会交给他的部属去开除员工(风险专家给干部了)
干部则要恰当处理,破解风险
干部:“你现在对工作满意吗?”员工:“很满意。”干部:“你觉得满意,但是有人对你不满意。”员工:“谁呀?”干部:“我也不知道,我只是听说,而且是最近才听说的,你如果觉得你满意,那为什么人家对你不满意啊?”这位员工就开始讲原因了。干部说:“既然有这么多事情,你还觉得你对工作满意吗?”员工:“我不满意。”干部:“那不满意没有关系啊,我给你调一个部门就好了。”员工:“我不要。”如果无论干部怎么说他还是“不要”,那怎么办呀?他就会说:“那我干脆辞职算了。”干部:“那怎么可以辞职,大家在一起好好的,怎么可以辞职呢?”员工:“不行,我非辞职不可。”第二天他就辞职了。
做到好聚好散,不想要一个员工了,反而要留他,留到他很有面子的自己走
部属工作做不好
不能
能力不足,去训练他、培训他就可以了
不为
不肯做
不敢做
不愿意做
如果他平时工作做得很好,而此时不做,就是不愿做
原因
他可能觉得委屈
可能是做了半天,却连一个口头的奖励都没有
认为自己在他人心目中没有什么分量
安抚好能干、耍大牌的部属
越能干的人越喜欢耍大牌
当发现老本心中没有自己,他就不干了:不辞职、不做事情、你讲什么就是不听
作者的做法是,去他家里看他,但嘴上说“没有什么事”,然后说“我告诉你,我不会看错的,我知道我们这个团队所有的人里面你最可靠,你最有能力。我不会看走眼,你不要以为我不会看人。但是,我如果捧你的话,所有的人都要打击你,你会划不来。所以,我会在众人面前压你,但是私底下我会捧你。我现在让你选择,你是让我在公开场合捧你,还是让我在公开场合贬你?”(此为激将法)
上面的做法就属于制度外的软件,这种“拍肩膀”的做法来10次就得配合1次加薪(提供物质),否则就没用了,对方的反应变成——少来这套
第十章 正确处理部属越级报告
越级报告为非常态,不是常态
越级报告非常态,一般是上下级之间的沟通渠道不畅(找直接上司有沟通障碍)
领导甲越级找下属丙正常(叫亲民),但下属不能越级找领导
即使是前者的情形,也得先得先向顶头上司(乙)报告,“总经理是怎么回事呀,他应该找你,怎么找我?到底有什么事,你交代我才去。”得到理解和许可才去
下属直接越级找领导,就会引人怀疑(他就是总经理派来基层卧底的,没人敢跟他在一起了)
处理越级报告的是与非
领导遇到下级的越级汇报,只要把事情暴露出去,就再没有人向你报告了
不要直接听他讲,然后直接替代主管把事情做了(主管心灰意冷、开始讨好下属);也不要讲你去找自己的直属上司、别给我讲(主管只手遮天);
认真倾听,但不必亲自处理
打小报告的人是冒着风险的,领导要替他保密,而且要认真倾听
然后说“你讲完了,我统统听懂了,你给乙讲就好了。”乙(他的顶头上司)知道老板都知道了,他就会好好处理的
静观其变,无为而治
基层职员按照老板的吩咐向他的顶头上司报告之后,老板要静观其变
乙一定会找老板解释、找出很多理由,老板一定要说:“没关系,你去处理好了,你处理事情向来都很有把握的,这种小事情还难得倒你吗?”
人一定要先懂得无为,你才会大有为
老板不要自己很厉害,而是能做很厉害的人的老板
认真与部属沟通
自己作为中层干部乙
首先,要先检讨自己
其次,一定要去找下属丙
对他说:“你去找老板这是很好的事情,因为老板是我的,也是你的,我可以找他,你也可以找。”
于是丙会告诉你,他是不得已的。你要诚恳地对他讲:“没有关系,你以前讲了几次我都没有听清楚,但现在再讲给我听听,大家好好想想。”
不要刁难丙,认真想办法解决问题,改正自己的错误
做错了不要后悔、不要骂人,冷静思考自己错的不对的地方;也不必给他人道歉,好好跟对方谈,找到共同点一起努力解决问题
作为中层干部,要让你的部属感觉到,你这儿的渠道是通的
要去照顾他,你照顾他,他就跟你沟通
如果员工下班就走,都不跟你打个招呼,作为领导就应该知道,你在他心中已经没有地位了
各居其位,各自修炼,各安其所
作为越级报告的丙
一定是多次沟通都没有成功,丙才可以越级报告,这样其他人才会理解和同情他
作者的方法
我要是丙的话,我既不越级报告,也根本不会找我的顶头上司
我会找顶头上司的助理谈:“你跟我们的老板比较接近,你知道什么时候讲,你也知道怎么讲,所以我现在把这个情况向你报告,你能讲就讲,不能讲就不要勉强。”
他一定帮我去讲,因为他要表示他的能耐;因为我通过他,就是给他面子,就是尊重他
各个阶层的定位不一样,角色扮演不同,磨炼自己的一套功夫,你越来越轻松、越来越快乐,就表明你的方法是对的
第十一章 上级越级指示部属要回应
上下够不着,中间最难受
上级甲跨过自己直接下属丙安排工作,搞得乙很被动
反对的话一定是乙吃亏:老板会责备我都找不到你人,还没骂你呢
越级安排工作后,上级还会问乙进展如何,如果乙反问:“哪件事情?”甲会很生气“你连自己的下属在做什么都不知道,还当什么主管?”
甲会直接去找丙指示,但是回头来问乙,考验考验乙的领导能力怎么样,是否掌握得住自己的部属
其他部门经理也可能跨过乙,直接找他的下属丙,丙会看两个经理谁更被老板看重就听谁的话
不抗议,不询问
乙不要抱怨、不要怀疑甲
第一,你无法避免这种问题,抱怨无用
第二,你不要去怀疑甲,因为甲不一定是恶意的
甲可能是恶意的,是故意兜圈子,看看乙怎么办
中层干部既不可抱怨领导,也不可硬压下级
把大家叫来,说以后领导交代你们的事情都要汇报给我;
下属嘴巴上说好好好,就是不汇报,你也没办法;所以不能用强制手段
用和婉的态度应对
乙可以把部属找来说:“老板比我大,他可以找我,当然可以找你们,没有错。以后凡是老板要你们做的事情,你们去做就是了,根本不用告诉我。因为你不告诉我,是要做的;告诉我,也是要做的。”
这些话先把老板那边安稳住了,不要以为我在发牢骚,假如老板对我不利的时候,他一定会派人在旁边看看我有没有发牢骚,我要防到这一点
下属心理会想:他怎么这样讲话呢?他们会有一种期待,希望乙给他们一些指示
自行承接越级指示须自行负责
继续,乙可以说
乙应该这样说:“不过,我们话讲清楚,需要我负责的,你一定要告诉我,我到时候才会负责;不需要我负责的,千万不要告诉我。”
这样甲安排的工作,丙才会告诉乙,因为他们不愿意负责
上面的动作平时就要做,否则亡羊补牢、为时已晚
乙要和丙达成共识:大老板交代丙的事情,丙告诉乙的,乙都替他担待
假设丙没有告诉乙,乙会假装不知道,让丙自己去承受;一次教训以后,所有的人遇到这种情况,都会乖乖地告诉乙
关键就在于要让部属看清楚来找你的好处和不来找你的坏处
乙并不要求丙把甲找他的事情统统告诉乙,因为有些是老板的机密事情,且知道太多机密,对自己是非常不利的
教训与宽容并举
另一种情况
丙一开始没有给乙报告,但是后来他自己处理不了了,再来找乙
乙完全不要理丙,要装作不知道。还要对他说,如果你早让我知道的话,一定不会这样的。要让丙在那里难受,让他受尽折磨。
这就叫做善门难开,不做滥好人
其他人看笑话,或者也同意乙,那就是丙平常做人太差
其他人私下劝乙、为丙请情,那乙就再衡量,留下余地
我们做每一件事情都有用意,绝不能马虎——每一关、每一卡都有作用
对待中国人,该教训的时候不要手软,该宽容的时候不要吝啬
我们要把握好度,先柔后刚,要做到不要让人家翻脸
中国人表面都很客气,其实内心相当绝情
老板做事要留有余地
任何事都要留有余地
甲只能偶尔越级找丙,目的也应该很明确
一,考验一下乙的反应能力
二,故意让乙难堪。因为甲对有些事情不满意,可是又不能讲
做任何事情要考虑以后好不好见面,要留有余地
要学会聆听言外之意
乙领悟过来可能是出现了什么过节,就会找甲的秘书打听
秘书会看平时乙对他好不好,不好的话就不会帮他去沟通,反而告诉乙“没事,不必太疑心,也不必想那么多”,这就把乙的沟通渠道堵死了
乙要采取补救措施,但是在中国道歉和解释是没用的,得采取实际行动让对方看到自己的诚意
如果我是甲,感觉乙是为那件事情来表示歉意的,就放过他了,我会告诉他说:“其实那件事情,你办不如丙办。我给你,你比较为难,你要转达也不是,你不转达,他们没有办法办,所以我干脆不难为你了。”
承接越级指示要慎重
丙遇到大领导越级找自己
想一想为什么甲会找你,甲找你是要给你的直接上司难堪的?
丙一定要向乙报告,但要善意、婉转,告诉乙:“刚才大老板是来找你的,正好你在忙,他交代我要向你报告。”
但丙如果觉得这件事情有关大老板的私密性,应另当别论
对待平行同事的越位指示要留心
找其他部门的人,要照会一下主管乙:“老兄,我有一件事情想请你帮忙。”经过他允许后,直接找丙谈就好了。(不要直接跨部门越级指示)
作为乙,遇到这事不可不闻不问:任何事情只要有风吹草动,而你完全不处理,就是表示你鼓励这样做
乙可以和他的左右手说:“哎,我想把他调到这个单位去。”
这是暗示丙:既然那么热心,干脆过去就好了嘛,以后别在我这个部门了
乙可以给丙很多假情报
丙给其他人透漏假情报的目的是警告他:不要太明显
领导要利用人在职场的心态来制衡
第一个怕丢掉工作;第二个怕被冷落;第三个怕挤不到部门核心里面去
第十二章 向上级报告应择时机
尊重领导
西方的人际关系是彼此平等才有的,在中国没有人际关系,有的是伦理关系
例如
老板没有坐下,谁都不敢坐下
宴会上长辈不动筷,小辈不会先动筷
对老板绝对做到礼让三分,不能、也不可能跟他平起平坐
带着方案去请示
不可以问上级问题,这等于把责任推给他
遇事需要请示时先要说明:现在有一件事情,状况是这样的……然后再看主管要不要听下去
① 他根本就不想听,表示他知道,就不用再啰嗦什么,他不讲话是给你面子
② 他完全没有反应,就表示他都知道了,你也没有必要再说下去了
③ 他会看着你,很专心地听,就表示他不知道,或者他已经知道但还想听你怎么说(这就是为什么我们强调讲话的时候要看对方的眼睛,因为你可以看出对方心里的想法)。这时,你就接着说你跟某某研讨过,结果是这样的,但是不敢决定,所以提出来请示
着腹案请示上级是向上报告的重要原则
报告只说过程和想法
接下来,主管一定会问:“你觉得怎么样比较好?”
遇到问题要了解现状,然后有些腹案,带着腹案去让老板做决定
报告要分三段讲
说话简明扼要
一个人如果不能训练到3分钟内把要点说完,这个人就没有沟通能力
报告可以分三段
话一口气讲完的人会惹人讨厌
第一段说完,如果上司不想听了,后面就不必讲了
如果上司继续要听,就说第二段;上司还要继续听,再说第三段
一个好的部属要做到既让老板不操心,又要很尊重老板;前者让老板觉得你没用,后者让老板觉得你功高盖主
发生分歧要调整
情形:部属准备的解决方案与老板心目当中可能产生的方案有出入
我们能想到的都很有限,真正的好答案往往是我们没有想到的那个
作者的建议(作为老板)
面无表情,然后说,“你再想想看,还有没有更好的办法。”想不出来没有关系,“回去再找别人研究一下”
充分挖掘部属的能力
从部属的角度看,如果老板对你的方案没有表示赞成,你一定要再想;实在更好的办法就实话实说,老板就会再问别人,在各种意见碰撞中找到好的决策
报告要择时、择机,点到为止
向上级报告,注意时机
例如老板电话教你过来下;去老板房间发现有客人
此时不要讲话,因为你搞不清楚;先跟客人打招呼,不要自我介绍;站在旁边,老板要让你讲话自然会叫你
如果老板说,你去倒杯茶来;你就说,是是是,去倒好茶就回去了(老板是暗示你赶快回去)
向上级报告的事情会伤害到你的同事,怎么办
要替对方圆一圆场,不要出卖任何同事,否则对方会报复你;这样跟老板讲:“这件事情,我跟某人谈的结果,他有一点意见,不过我相信他只是现在这样想,很快会改变的。”
确实是同事的问题,要轻描淡写,点到即止;要对老板说:“他目前有一种想法,不过相信他很快会改过来的,目前的想法也许有他的道理。”然后观察老板是否支持他的想法
主动去向老板汇报
跟老板的助理打个招呼:“我现在要找老板,报告某件事情方不方便?”
做事情要试一试:先用那种无关紧要的事情拜托他,试一下就知道他会否尽心尽力帮助我们做事
部属不主动去找老板是对的
做到让老板找你
抓住开会的时候好好表现,要注意表现到让老板对你印象很好、但是你的上级不会打击你
第十三章 少向部属做指示
少做指示,要借用别人的智慧
少骂人
少发脾气,对发脾气要做“火性管理”
想少发脾气,就要少做指示;自己的头脑是由极限的,所以要利用他人的头脑
很少说话,但一说话所有人都按照他的话去做
要让自己的部属开动脑筋,让下属们去表现,而不是自己表现
深藏不露
有判断力、有选择力、有声望,才有资格深藏不露
中国人讲深藏不露就是要露,是站在不露的立场上来露
在该露的时候才露:露的时候你不露,人家就看不起你;不应该露的时候乱露,人家就会看笑话
提出问题让部属制订方案
不给部属任何答案,不做任何指示
人对上级的指示最多尽力而为,应付应付、敷衍敷衍
可是对自己的承诺会全力以赴
他自己承诺了就必须全力以赴
把自己的意见变成部属的意见,让他自己说,他一说,就是在承诺。老板还要进一步问部属:“你说这样,你做得到吗?你未免理想太高了。”
当老板的要让部属去动脑筋,要将思考成果变成他的承诺
集众人之智
领导必备习惯:一件事情最好有几个解决方案
这样获取多个解决方案
和部属讲话,要面无表情;没有表情大家就猜不透,就会继续讲第二个、第三个、第四个方案
统统不要点评,只讲一句话:“还有吗?”(不要否定或赞成哪一个)
要请没有讲话的人说看法,要动员大家,直到实在没有人再想出办法来
要让这些部属们思来想去,把所有智慧都发挥出来,然后再说:“我们暂时就这样定了。”还有时间去问问其他人的想法
把指示放在腹中
老板要把自己的指示变成大家的共同意愿——是他自己选择的,他责无旁贷
如果大家提出来的方案都不可行,唯独那个可行的方案是老板自己想到的;要跟助理讲,暗示他为什么大家没有想到这些。助理一定会向外去讲;这样就会有人提出来了
让部属多动脑筋找出最佳方案
提出一个意见之后,老板要让大家分析这个方案的利弊在哪里
在没有决定之前,要广开言路,让所有人把意见都说出来;在决定以后,就必须很专制,谁都不许改。这才是老板
中层干部要学会承上启下
直接把大老板的话往下传,叫做出卖老板
所有的事情都要通过你的次一级的干部去做,这才叫领导
把老板的指示变成下面主动的要求;但我们要用好好商量的办法,不可以用直接下命令的办法
保持紧急时发号施令的权力
我们说深藏不露就是要露,就是紧急的时候露;如果老板平时经常发号施令,到紧急情况时就完全没有效果了
当你需要用魄力的时候,因为你平常很尊重大家,大家不会认为你很霸道
第十四章 善待平行同事
平行同事一般大
平行关系里,大家都是一样大,谁也不怕谁
让同事间竞争,大家就变成了敌人
老板太相信一个维度的东西,下属就会利用你相信的东西来骗你
凡是百分之百的东西都是骗人的,要提高警觉;参参差差的,才是真相
将心比心,互相体谅
中国人是这样的,你尊重他,他很讲理,很有度量;你压迫他,他就抗拒,不理你
平行单位最好是将心比心,站在对方的立场考虑问题;同事相处要善待,好处要分享,错处要担待
同级之间要照顾
一个人要显得出色,就是会照顾别人;有能力照顾别人,说明你已经很出色了
第一,你会照顾别人,说明你有思想、有意识,能顾及别人、有大局观
第二,你有能力照顾别人,讲的是能力,因为你不仅自己能做好、还有余力帮助别人
一个人有没有升迁的希望,是由高层来决定的,高层一定按照自己的标准来选择,你的思维越靠近高层,你的机会就越多
要保证跟你打交道不会吃亏
同级也不一般高
做到地下领袖,例如同样是经理,老板会更尊重某些人、老板会问他的意见
做到这一点,要看年龄、资历,要看声望
你要做任何事情,要先去跟财务经理打交道,把财源找到,你才能讲话
与同级相处不要太计较
作为中层干部,要想跟平行的同事搞好关系,肯定是需要一些途径的,也需要有一些来由才好去做
比如,只要得到奖金你就要赶快请客,抓住机会联络感情,紧要关头人家才会帮你的忙
老板给你好处,一定要跟大家分享,不要独吞
能帮忙时尽量帮忙
你的同级、同事想求得你的帮助时,你愿意帮他,也帮得很好,这是你跟同事搞好关系的一种方式
老板鼓励你时,你不要真的以为是你自己努力的结果,否则大家就不会帮你了
同事之间要善待
不要太计较
把自己的事情搞好,少管人家的闲事,这就是本位主义
公司要考核部门经理,他就有本位主义,所以作者不建议实施数字管理
得到好处要分享
你什么好处也没有得到,大家不会计较你;你一得到好处就要分享,大家都高兴
要替各部门担待一些
当别人有危难时,你不要隔岸观火,不要在旁边冷笑,你拉他一把,将来人家也会拉你一把
要得到老板的信任
你只要得到老板的信任,所有的部门都会非常配合你
不要讨好老板,不要拍马屁,但是要做到他很赏识你
竞争:你看有则有,你看无则无
作者主张互助,而非竞争
第十五章 指派新任务要量才适用
企业不断增加新任务
知道公司的运营状态
第一,人员没有增加,但是却不断地产生新的业务,企业运营很正常
第二,人员没有增加,也没有产生新的业务——企业已经开始萎缩了
第三,增加了新的业务,马上又要增加人——成本提高了
增加新业务不一定要加人,如果要加人就要给他足够的工作负荷,能增产增收才是有用的
中层接受老板指派的新任务,越往基层,业务越派不出去
让下级心甘情愿地接受新任务
增事不增人的难题
对部属有所了解和掌握,量才适用,让部属理解你的用意和难处,主动承接新的任务
原则上永远让次你一级的人去忙(直接下级)
由情入理
不要讲道理,对方反而会跟你讲道理
当主管遇到困难时,部属反过来会开导、劝慰他
中国人你充分尊重他,他会非常讲理
不要强制人做事
如果想强制别人做,你还请他来商量,那你就是虚伪,你就是在耍权术
做事不动脑筋,一切公事公办,这是行不通的;要有点花样,而非直来直去的
用简化、合并、重组的方法调整原有工作
简化
检查他手上现有的工作,能把它简化掉就简化掉
合并
大家都做没有必要,把三个人的工作合并在一起,一个人做就好了
重组
调整一下流程,确保顺畅
找办法减轻工作量、减少工作时间,但不影响效果
指派新工作要量才适用
不能让人超负荷工作
在人绷紧疲惫的手, 让他松一松,恢复弹性
指派新任务由主管控制
主控权永远在主管手中,一定要想方设法把指派新任务这件事做到对方心甘情愿
员工只有热心是没用的,重要的是有担当的能力,因此作者不鼓励员工争取新任务
适当少派好差事给不接受指派者
对付捣蛋的人(部属跟你强硬)
第一,不让他出差(说是苦差,但大家都抢着去)
第二,有加班机会不给他
第三,升迁以后把他压倒
当一个部属太强硬时,主管就要考虑到他另有企图
他是在借题发挥,不是真的很强硬:你平常看不起我,现在到紧要关头要我帮你忙,甭想!他只是在表达这个意愿而已
另外,部属不接受你新指派的任务,有可能是他心里有怨气
第十六章 实施走动式管理确保如期完成任务
如期完成任务
任何任务必须要有一个预期完成的时间
我们要求部属做一件事情时一定要问他:什么时候会做完?什么时候可以做好?部属告知你以后,你还要再问问他:“你有把握吗?”
不要等到最后才发现
到最后才发现,主管有责任
管对完成任务有监督、考察、跟踪、催办的责任;不能等到最后一刻才验收
如果说部属没有能力完成,一定要告诉主管,然后请别人做
实施“走动式管理”,不会发生意外
当主管将工作指派下去后,一定要求部属不定期地向自己汇报
主管要跑来跑去,要部属们跟自己汇报,及时握任务的进度
老板需要了解情况,希望部属能直接向他汇报;所以,见到老板,你要抓住机会向他报告(让他放心)
要及早想办法解决进度问题
问题:任务没有按进度完成时
从一开始写计划就要尽量考虑到意外情况
当没完成任务时我们都会找理由推脱,但主管要拒绝各种理由
要树立大家的观念,你一个人没完成任务,就影响后继的工作,导致大家都白做了
对于主管来说,就要掌握生产进度、工程进度,随时随地发现问题,想办法及时补救
因人而异,一切都在控制之中
管理就是了解每个人的状况
对不同的人采用不同的方式,这叫做因人而异
例如这个人平常没信用,做事非常拖拉,安排一件事情明明是10天完成的你就跟她讲5天要完成
管理要因人而异
“管理”,就是一切都在控制之中
对不同的人讲不同的话、用不同的策略
管理的原则:“无人不可用”
每个人都各有所长,要用人之长
要造就有用之人,要出精品
要有补救方案才妥当
要有解决实际问题的办法,要有多个预案
例如,不能如期完成任务,影响到客户:把真实情况告诉客户,想办法尽快完成任务,而且两边可以同时处理
绝不能降低质量
事情要延期,不延期会影响质量
① 告诉客户,让他稍等一等,即使有可能会丢掉这份合同,也要保证质量
② 告诉客户,可以按期完成,但是质量可能会受到影响
现在交工是不耽误对方的事,一定要负责到时候收回,把高质量、货真价实的东西给对方(保证时间和质量)
第十七章 如何处理部属的错误
预防为先
不能放过部属的错误,但要讲究方法,让部属知道错误、而且会改过
要预防部属犯错
老板要教导部属:做任何事情,事先要有充分准备,形成习惯
要有预测能力:对部属完成事情的能力,事先有判断;让部属知道自己的未来,为自己的未来负责
派人实地检查部属的工作
当局者迷,要派另外的人去检查以便找到问题(还不让对方知道)
不直接告诉他哪里有错,因为一直接讲究撕破脸了(对方没了面子就干脆不要面子,你反而被动了)
要对方的错误,还要让他有面子,e.g.
乙一检查,告诉我:“标书写错了。”我绝对不会怪甲,我会问他:“标书是你自己写的吗?”
他说是他自己写的。我就会说:“那你可能太忙了,去检查一下,好像有错误。”
指出部属错误要有策略
指出部属错误的“三明治法”:赞美+批评+赞美
如果一件事情做得没有效,你就不要做,因为那是徒劳无功的,例如直接指出错误
初犯不罚,再犯不赦
第一次犯错是无心的,要允许他犯错,否则他就不敢做事了;纠正后,第二次再犯错就是有意识地犯法,不能放过
事先要把原则定出来,处理问题就简单明了了
重在教育过程
初犯不罚,目的是让初犯者接受教训,给他再次做事的机会
教育得有一套方法,让对方充分认识到错误的严重性
做法举例:2个员工上班时间去打电玩
喊其他人去叫他俩没人愿意去,只能主管自己上:
① 去了那边我就假装没有看到他们,而让他们两个看到我,然后我就走了
② 他俩回来后,掩饰的话就戳穿事实,找借口解释就保留他的面子,就说:“太好了,工作就好了。”
③ 等他俩去工作了,就慢慢走到老板办公室,让他们看到
④ 谈完其他事情,就把他俩的事情告诉老板,说:“这个风气不可长,我要给他们记个大过,但要老板你做人情放过他们。”
⑤ 回去找他俩说,“刚才我去看老板,我去打听打听,老板知不知道你们两个跑出去的事情,如果只有我知道的话,我们就算了。大家老同事,我干吗找你麻烦,没有想到老板知道。”我就反问他们怎么办,把这个难题抛给他们
⑥ 对方认罚,我说:“那这样好了,我把你们供出来,然后看看老板怎么处理?”他们说:“没有问题,你供吧。”
⑦ 老板把他俩叫去询问,他们会骂主管;老板就告诉他们:“你们两个真是看错你们的主管了,要知道你们的主管为这件事情,到我这里跑了两三趟,都是在求情的,你们这样没有良心,太糟糕了。”
⑧ 他俩能认识到错误,老板就说:“没有关系,人不是圣贤,你们又不是故意跑出去的,你们的主管也替你们求情,他的报告只是要给你们记过,但是我看现在也不必了。你们两个在这里签个名,从此不犯,我们就不管了;如果犯第二次,两罪一起罚,怎么样?”
管理干部重在做人,教育员工要诚心诚意
我们教育的整个过程要让他铭刻在心,牢记这个教训
让他知道你是好意,你不是故意耍他,而是诚心想帮他改正错误
第十八章 做事是否合理的判断准则
人性喜欢合理,但合理与否很难讲
理不易明,道理不容易讲清楚:很多事情,很多时候,说到差不多就不能再说了,再说下去就越说越糊涂;理本身是永远讲不清楚的,因为理是变动的
测不准:你测得很准以后,它又变动了,情况是变化的
妙不可言:真理是妙不可言的,文章本身就有歧义、各人的理解不一;一件事不说,大家心里有数,一说出来就已经变味了
理解四个字:“位”、“时”、“中”、“应”,这是做事合理与否的基本测试法则
做事先定位,位置不同则道理不同
“位”,是位置的“位”
人生其实就是抢位置而已,没有抢到位置,有天大的本领也无处施展——因为你不在那个位置上
要先把位置定下来,因为位置不同则道理不同
时也,命也;势可以造,时只能等
“时”,是时间的“时”
时机好时,你少努力也会成功;时机不好时,你再努力也不会成功
合理是“中”,不合理是“不中”
“位”与“势”决定事情是否合理,合理即“中”,不合理即“不中”
遇到问题,你首先要想一想:时机对不对
其次,要想一想:势头好不好?一看自己势单力薄,就不如不讲
再次,要讲话还要再看看自己的身份,讲这些话合适不合适
另外,还要再看看这个场合可以讲吗?讲的这些内容合适吗?
做事合理与否看看反应就知道
“应”,是反应的“应”;大家的反应好,就合理
说话的人随时可以调整自己,例如
你向老板汇报说:“这件事情很不顺利。”他的脸色不好看,他是在暗示你:在这个场合不要讲这种话
你接着说:“不过跟以前比起来还算不错,但是大家还是要努力。”老板的脸色马上就好转了
实际上,你的意图是在测试他的反应好不好
灵活运用合理的标准
干部没有权力批评老板
部属是没有权力批评老板的,因为你永远不了解他;老板占据的这个位置,是我们永远无法企及的
老板称职,当然服从他,否则就自找倒霉;老板如果不称职呢,他没资格当老板、但他却是老板(所以,作者讲身居高位的人要谦虚)
第十九章 人性管理的“六字要诀”
六个字:两难、兼顾、合理
做事情、做学问都要“摸着石头过河”
西方人做学问一来就要给定义,但定义会把我们的脑筋固化;中国人的思路则是摸着石头过河(试错),每个人都有自己的定义
做任何事以“两难”为起点
中国社会处处是“两难”——没有一条路可走,两条路都不可走
进退两难、左右为难
身处“两难”要会“兼顾”
用兼顾的方法,避免做出明确的选择
说话含含糊糊最保险;是否明确,是因人、因事而合理变动的
“兼顾”不了求“合理”
恰到好处是很难的,合理就是恰到好处,我们把它叫做到位
遇事三思而后行
遇事要先设置两难情境
在处理看上去很简单的事情时,也要先把它想象成两难,再来考虑方案,这样才会周全,不会出错
当大家的意识没有统一、没有认定时,不管你怎么做都是见仁见智,都有人赞成、有人不赞成,就会得罪人;用推、拖、拉的方式“打太极拳”把自己摘出来
其次才能考虑兼顾
兼顾,就是把事情合起来想,不要分开来想
例如,我们不要生硬地说:“我不同意你的意见。”;很多中国人提反对意见时,总讲“我很赞成,不过……”,先说好话让对方把你当朋友,你再去讲
合理是变动的,因人、因事、因地而不同
做事万事小心,要有很多顾虑
第三种处境也许是最好的解决方案
当我们面临“必须要选择”的处境时,要尽量把它化解掉
突破困境:在两难处境当中,选择第三种处境;就是在东也不行、西也不行的时候,在东、西中间的其他方向去寻找出路
第二十章 实施人性管理的目的
中国式管理的要义就是人性管理;中国式管理有三点目标:第一是降低成本;第二是发挥潜力;第三是协同一致。
降低成本的有效方法
不断地降低成本是当今的生存之道,人性管理方法(中国式管理)在降低成本方面更为有效
让大家乐于工作,发挥潜力
人性管理的这套方法就是充分尊重每一个员工,给他发挥才干的空间,把自己的潜力充分发挥出来,做到“以一当十”
当主管的不要决定,要让部属自己决定;不要命令,要商量;他如果自己愿意做十件事情,他就很愉快;
在无法降低工资的情况下,让一个人愿意做三个人的活,就降低了企业承恩
大家合作协同,组织才有力量
协同一致很重要:要协同一致,合作牢固,组织就有组织力
唯一的途径:人性管理
人性是变化的,管理要顺应人性
管理也要“与时俱进”
“合理”就是“与时俱进”;管理的“与时俱进”,就是随着时间的改变,在管理的观念、对策、方法等方面做不同的改善
尊重员工的尊严
员工有不同的心思,管理要针对员工的不同情况,有针对性地做决策
人性管理适用于各种管理模式
中国文化理应作为企业的主流文化
在中国就用中国人的方式解决问题,实施本土化管理
第二十一章 实施人性管理的方法
人性管理的基本理念归纳概括为三句话:以人为本,与时俱进,合理调整
21世纪是中国的世纪
不要讲“人力资源管理”
将人当做一种资源,就是根本不把人当人看
认为要把人力资源部改称人员发展部
不要存心去管人
管理者不管人,要理人,要尊重员工,给他面子,让他高高兴兴地去做事情
不要忽略人的情绪
让人家心里愉快,情绪舒展,人家才愿意跟你打交道
不要讨论人性的善恶,人富有可塑性
人性是可以改变的,只要你引导得好,员工统统向善
中国人善变是民族特性
西方人比较容易满足;中国人“得寸进尺”,永远不满足
不要开口闭口就讲法
讲法是政府不得已的事情,中国人以理为中心,要讲请
一切皆以“情”为出发点,做事因循“情”、“理”、“法”
人性管理的原则
有成绩时要感谢上司给了你机会
人性管理要由情入理:上对下,要考虑下的情绪;下对上,也要考虑上的情绪
功高震主,死得更快:当事情做好了以后老板就翻脸了,那老板的本意就是叫你走;当越有成就时,越要谦虚,把功劳让给老板,自己就平安