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领导的方与圆
这是一篇关于领导的方与圆的思维导图，阐述了第一章到第二十一章的知识点。框架清晰，内容全面且丰富，适合预习及知识点整理的小伙伴～
编辑于2022-09-27 20:47:29 广东- 领导的方与圆
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领导的方与圆 曾仕强
第一章 洞察人性管理的奥秘
中国式管理即人性管理
中国式管理
中国，就是任何事情都讲究合理的国家
你管得合理，对方就接受；你管得不合理，不管你是谁，也不管你用什么方法，都没有用
管理的原则：以人为本
以人为本，一个人活着，只要修养好且不伤害他人，这个人就有价值；而不是抛开道德的标准，用钱来衡量人的价值
领导带人、管人，一句话：不要管他
管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重；把管做到理，你就成功了
管理不是管人，而是管事、管物、管人以外的资源；把人纳入管理，就相当于把人当成了物，这就违反了人性
一切皆变，唯有人性不变
人性的特点
第一要创造
第二要自主——不接受他人的摆布
人性管理：只理不管
人性不喜欢被管
中国人的“是”与“非”
我们讲“是”，含有“否”的成分；我们讲“否”，含有“是”的成分
说以你应该讲不管：你说“不管”，他就会让你管；说“我要管你”，他就不让你管了
如何管中国人
在他需要时管他（遇到困难、走投无路时）
人性喜欢理，喜欢被看得起
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你
领导要随时随地找到合理点，把管做到理
人性管理：管事加理人
有人才有事，事在人为
要把人理好了，事情自然就做好了
嘴上说一视同仁，但对不同人采取不同的措施
根据事情的情况
事情做得好：不管
事情做的不怎么样：督促
事情做得完全不行：给你难看
把管做到理
听话听音，学会合理转折
例如，我会跟不同的人讲“随便”
跟这个人讲“随便”，我就真的让他“比较随便”
跟那个人讲“随便”，我是告诉他“你不能随便”
跟另外一个人讲“随便”，是说“随便得差不多就可以了”
第二章 做事的原则：外圆内方
理：看得起，有面子
只理不管
会管的人经验不够，方法不足；会理的人比较老到，比较有内涵
管理者要理，但不要管；管理者可以管事，不可以管人
原因
你管他，就代表你比他大，他要听你的，对方就没面子，心里不服
得人心者昌：不让他人心里不愉快
面子是情，脸是理
管理措施收到效果的关键：使人有荣誉感（爱面子在好的方面就是重视荣誉的表现）
爱面子在坏的方面就是爱慕虚荣（爱面子到不要脸的地步）
我给你面子是有目的的
你值得我给你面子，我就会给你面子
给你面子，你得好好干，否则我就翻脸了
要理人管事
掌握好管理的尺度：学会翻脸
人都会翻脸，但还是要提示，提示几次都不行再翻脸；提示过对方，你翻脸的时候，他不会怨你，你就成功了
用脸色暗示，而非语言谩骂
好好干：看得起你，支持你
不好好干：提示你，给你脸色看
再不好好干：撒手不管，摔死你
了解人性，合情合理
使一个中国人没有面子，吃亏的不是对方，而是你自己
中国人的脑筋很会拐弯
多数中国人是站在不相信的立场上来相信的
不能跟中国人讲道理，他绝对不会接受，因为你讲得越有道理，他越没有面子，他就越不能接受
做事要圆通
例如：老板跟员工说了一件事，员工可能不相信，但是他表面上会说“相信”
应对方法：不要说话，统统让对方说
你跟有些人讲道理非常之困难，因为他们听不进去
让他们自己讲，他们自己就沉默了，启发他自己想到答案
在他犹豫不定的时候，你不能替他做决定，不然他就不服气
圆通不是圆滑
运用推、拖、拉的方法到最后解决了问题就是圆通，否则就是圆滑
举例
想把工作交给甲，但直接给甲其他人会不高兴
先把工作给乙，乙推脱后引导提出“能不能给甲”
作为下属也要懂推、拖、拉
人家给你东西你先说“不要”——要看看是不是真的要给你
站在不要的立场来要，站在不说的立场来说
提倡推、拖、拉的几点好处
第一，推、拖、拉是给自己一个观察局势的时间
第二，推、拖、拉是要推给最合理的人
第三，推、拖、拉最省力，可以缓解气氛，“以让代争”
怎样推、拖、拉
凡是老板交代你做事情，你先推一下试试看，看他是真的让你做，还只是说尊重你
外圆内方真君子
中国人做事都有原则，但是我们看自己和看别人是双标的：看自己规规矩矩，看别人都是投机取巧
要外圆内方（内方——做事情有原则，也是圆滑和圆通的一个区别）
第三章 外圆内方的要义
“方”：方针、准则
做人要有原则
在企业里面，“方”就叫做企业文化
领导的“方”：几条不能变的原则
每个人有自己的原则，并为它带来的后果负责
外圆内方，真君子
一个人有什么原则，最好不要让别人看清楚 (避免“君子可欺以其方”）
我了解你，但是我有些地方不让你了解，这样我才不会被你完全控制
一定要有所保留，不让自己被完全了解；即使完全了解对方，也要有一部分保留，装作不知道
“圆”：变通、涵养
会礼让的人永远是占便宜的，爱争的人永远争的是一个很小、很小的东西
员工太爱争的，有了职位空缺老板不会给他
聪明的人不会自己去争取，他会鼓动别人去争取
方形是“经”，圆形是“权”
方形叫做“经”，圆形叫做“权”，既要掌握原则，又要善于变通
关键是：在什么时候掌握原则，又在什么时候去变通
循则而变
持经达变
应该站在不变的立场上来变
随需而变
第一，不能为了要变而变（不变好，就不要变；不变不好，再来想怎么变）
第二，把握好“时”与“位”
“时”、“位”一变，人就要变
合理变通
依理应变
第一，依理应变绝对不是求新、求变
第二，依理应变要以不变为根本的思考点
第三，理本身是变动的，所以，应变之时必须找出当前的理，而不是依照前例来处理
依理就变，以人为本
中国是人治大于法治，离开了人就只能依法办理，显得刻板、呆滞
注意内外环境的变化
第一，市场的变化是最要紧的
第二，最可怕的是，你不知道什么时候后面的追兵要上来（竞争对手）
第三，不同的行业会把你整个打垮
第四，内部也是一样，也是要学的（比如人的变动、材料的供需问题等）
第四章 做人、做事六原则
守本分，做好本职工作
守本分就是搞清楚什么该做、什么不该做
把本职工作做完，还要热心帮助别人，才叫本分
守本分，做自己的本职工作，你可以大胆地守，而帮助别人要很谨慎
太热心会被人怀疑，采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题
守规矩，按制度办事
守规矩，就是你一定要搞清楚所有的规章制度
规章制度是要用来执行的，要由员工自己定才有用，老板定都没有用
企业定的制度要是员工们心甘情愿接受的，是他们愿意遵守的
人们愿意遵守的时候，这就是规矩；不愿意遵守的时候，这就不是规矩
守时限，提前完成才有可能
中国人非常守时
如果下属不守时，一是你自己的声望不够、人家不怕你；二是你自己没有守时
作者认为，守时就是提前完成
千万给自己留有余地，不要逼死自己
我们给甲一个限度，给乙另外一个限度
例如，明明是10:00的飞机，我会跟他讲9:30
守承诺，一诺千金
凡轻诺者必寡信：领导交代工作后，马上回答“没问题”的人都不可靠
外国人签字了就算数；而有些中国人签字也不算数，承诺也不算数，宣誓还是不算数，但是只要他心里认定了，就算数了
一切要合理，他才会遵从；除了理，还要讲人情
重改善，精益求精
重改善，就是一次比一次做得好
方法很重要，只要把方法搞对了，就会事半功倍
改善就是持经达变
渐变，一路在变，但是变到好像没有变
一直在变，但是没有突变，突变会有人抗拒
改善是慢慢的、逐渐的，但又是持续的
重方法，正确有效是唯一
例如，想要变革薪酬体系
先问“你觉得我们的薪酬体系合不合理？”
如果对方讲“合理”，经理就知道对方不是合作者，将来准备抗拒自己，如果把工作给他做了，自己的计划就实行不了
说“不合理”，经理要进一步询问：“不合理吗？我都没有感觉到不合理，你感觉哪里不合理呢？”干部会讲出子丑寅卯，结果，总经理是顺着对方的话，却是按照自己的思路完成了工作
通过推、拖、拉的过程，答案从大家的嘴里出来
把对方的意见拿出来：“如果这样改，一个月少你300块。”
他嘴上讲：“没有关系，公司利益为重，我个人事小。”
然而，总经理会说：“没有关系，你的好意我领了，我还是要调整。但是每个月我会补贴你300块，我不会叫你吃亏。”
这样做，对方就会很高兴。其实，调整后拿的钱跟别人一样多
第五章 建立合乎人性的制度
管理制度化
管理一定要制度化；但仅仅制度化，制度有时会把人搞得很僵化（因为环境变化了）
自觉遵守合理的制度
有制度却不敢执行
中国人会自己衡量
没有什么优势可用的时候就埋头苦干，就很听话
当有贡献、背景很好的时候，当有“两把刷子”的时候，就开始耍大牌
遇到有两把刷子的人不守规则，领导要处理，你管不了他也就管不了别人
但是会采用推、拖、拉的办法
明明知道某人有问题，还会叫别人去“看看他在干什么”；这个人将来就是证人
被要求去看的人，警觉性很高，他就再叫另外一个人：“哎，你离他比较近，你去看看。”
但如果那个违规的人是老板的红人，你动他就是不给老板面子，老板虽然会很严厉地处理这件事，但从此老板会跟你产生很大的隔阂
合理的制度，合理地执行
同样是违反规定，抓有抓的做法、不抓有不抓的做法
抓
抓就是找到很多证人，然后叫当事人自己来说在干什么，自己写报告
报告写完给证人看，大家都认定，而作为管理者的你却一句话也没说
不抓
给员工和老板都留了面子，也给自己留了退路
例如违反规定在上班时间看杂志
经理赶快拿一本杂志去，站在看杂志的人面前：“哎，你在看什么杂志啊？一定会有很精彩的内容，你才会这个时候看。哎，我这本也有很精彩的啊。”
然后，就把他那本拿来，跟自己手中这本卷在一起，大声说：“两本都带回去看啊，免得人家误会你上班看杂志。”
公司需要干部，就是因为基层依法办事行不通；制度只能管例行，没法管例外
由下而上定制度最有效
让大家自己定制定，他才会愿意执行
制定制度不要一刀切，要符合情理、要符合人性
领导有最终决定权
不用担心让执行制度的人自己去定制度的话，会不会把制度定得非常有利于自己
只要有最后的决定权，领导就不用怕；如果你有本事，怎么说都可以，说到最后自己就会找到一个合理点，不然就没有台阶下了
上下多交流，彼此多尊重
老板的目标都是空的，部属的目标要自己写得出来
好的制度，由大家来制定，还要由大家来执行，要自觉遵守，否则大家没面子
西方那套管理方法直接拿过来，形式上很好看，但实际上并不管用
现在的制度不能让人把潜力发挥出来，把能干的人限制住，不让其有发挥的余地
鼓励师傅带徒弟，用暗盘去激励做得更多的人
暗中给于激励
但是中国人的暗盘就是大家都知道的
很多中国人认为，大家都有就是不公平，他一个人有而大家没有就是公平；每一个人都会觉得自己的贡献最大，觉得“非我不可”，实际上没有这回事
好制度要动态平衡
制度要常常修改，例如以一年危险到期自动作废，大家讨论原有制度有什么要修改的
一直在渐变，就不用三五年后突变；当然大家讨论认为不要变，那就不用变了
好制度关键在执行
西方人，只要法律规定了，他们就执行了
在中国，不守制度出现意外/后果的全部由自己负责，他就甘愿执行了
凡事合理合法
不违法是底线，讲道理才是标准，所以我们的行为要合理合法
一个人待人好不好，不是在职的时候能观察出来的，而是在他离开以后（别人对他的态度）
第六章 处理问题的基本思路
遇事首先讲情
所有中国人要把法放在心里当腹案，心中有一把尺，这把尺就是合理，但是嘴巴要合情
你只要得不到老板的心，你跟老板怎么谈都谈不妥；因为道理都是相对的，他便能做到永远不跟你凑在一起
要用情和行动去化解
遇到人总是给你唱反调，要把情摆在当头，见面就给他面子，他有了面子，就很讲理
我们很少就事论事，因为我们的认识是，事和人是分不开的
遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解——越辩矛盾越大
讲话的时候，眼睛要看着对方，学会察言观色
依法处理有前提
只要有面子，就很爱护这个面子，就不能不讲理
例如，一看有人要插队，你就说：“你很急，站在我前面来。”对方就会说：“没关系，我站在你后面。”
做什么事情要先从情开始，不要先从法开始
我给你面子，你很讲理，就不必谈法了；我给你面子，你不讲理，我再给你一次面子，你还是不讲理，我就翻脸无情，就要依法处理
处理问题人性化
给人面子，处理好规矩之外的例外
不担心有人利用你给他面子，以后大家彼此还会交往
你给他面子，他很讲理，大家很愉快
你给他面子，他就占你的便宜，你第一次让他占，以后就知道，他这个人在你面前没有什么面子，你再不会给他面子了
得到面子要格外讲理
平常就要广结善缘，人家自然会告诉你，会帮助你（不给你假的信息）
吃亏一时，但是占便宜永久，这叫做君子；吃亏一时，又一直吃亏下去，就是呆瓜
当你得到人家面子时，要格外地讲理
执行制度要有软件相配合
方法是制度外的事情：制度是帮助我们把有形的规范好，制度之外很有软件（无形的）需要运作
角色不同，作用不同
越是干部越是要早来晚走
领导对那个部门近期有什么清楚要清楚，一看下属脸色就知道他要做什么，先发制人
例如：生产科长一进门，老板马上知道他要谈加班费的问题，因为他一直觉得加班费不高
不要等他开口，在他开口前，例如刚好总务科长在，老板就开始训斥总务科长：“你这个家伙不想想看，你整天花公司的钱，你还在啰嗦，你看人家生产科，没有花公司的钱，都在尽心尽力地做，加班费那么低都没有人讲话，你还讲什么？”
然后转过身来再问那个生产科长：“有事吗？”他一定会说“没有”
这一招很厉害，但不要常常用，否则就没有人信你这套了
等人走了以后你就要开始想办法如何调整，这样才行
第七章 处理问题要谋定而后动
思考的方式和处理问题的方式相反
“谋定而后动”，做事要先做计划，考虑要周到
考虑事情要把法放在第一位，不能逾越法律和规定
在执行的时候，则先从情入手
做事要合法
我们定的制度要让人们乖乖地服从，不服从的人会吃亏，这样的制度就有效了
每个人做什么事情，要先动脑筋：我这样合法不合法？但是，合法或者不合法，只是做事初步的检验而已
遇事要变通
只知条法，不知变通，是无所作为
一切照规定办是不用心的人，规定之外还有很多事情要做，因为法令、规定只是底线
我认为，只要你不违法，只要你不伤害别人，一切都是可以变通的
在法定许可的范围之内灵活做事，做到“合情合理”
不能变通，要求得理解
遇到没法变通的情形，一定要跟对方说明，自己实在为难，已经想尽办法了；一定要讲究诚意，表达出诚意了，对方就很容易谅解你
部属不可自主变通
部属即使要变通，也要请示你的主管，他可能有不同的看法
变通必须要求得上司的理解和同意，人情留给上司做
事出紧急来不及请示，那么部属事后还要去报告
大小事情都要让你的顶头上司知道，你这样做他会非常放心
一定要得到你顶头上司的赏识，你一定要跟他处好；只要处不好，你越有能力，死得越快
合理合法，还要考虑可能产生的后遗症
合理合法也会有问题
变通总是存在着一定的隐患；但作者认为变通比只按规定做事的风险小一点
有些中国人办事情是很清楚的，一切照规定就是暗示要送回扣、要送红包
在合理的框架之内变通
在考虑事情时是外方内圆（法理情），处理事情时则是外圆内方（情理法）
第八章 做好上级交办的事情
与上级交往的第一条：不能拍马屁
中国式沟通就是讲到对方“打”不下去，讲到对方没辙
中国人太敏感（警觉性非常高），是无法讨好的
中国人擅长制造马屁味道，很多人也都喜欢马屁味道，而实际上我们很讨厌马屁精
上级交办的事情要接受
跟人讲话的诀窍就是要讲到对方听得进去
和上司打交道记住一条：上司永远是对的
口头答应，但实际不行动，再巧妙应对不行动的后果
什么事情都说好，真有问题那就过20分钟再去告诉他有多么困难，让他自己改变
你明知道办不到，你也说好，回头再讲办不到，老板就会说“那我们改一改”
是不是拍马屁，要看讲话人的动机，要看他是否存心拍马屁
不能讨好上司，他会把你当奴才，听话的被叫做奴才；下属做到好像听话又好像不听话，说不听话又很听话
难以领命的事情不能做，也不能说
上司叫部属去做违法的事
原则是：第一，不可以做；第二，不能说
你不说他不问，什么事情都没有了，这叫做不了了之
研究实际情况，有问题提出来试试看
上司叫部属去做违法的事
你不做：他自然提高警觉，知道你不会做就不再找你了
他追问进展，你要说：“正在找法定的依据。”（你到现在还没有找到依据，看他怎么回答，他是什么态度）
他说：“没有找到法律依据，你不能做。”——他没恶意，只是太了解情况；你就说“找是找到了，不过可能都跟我们的想法相抵触，真的去做就是违法了。但是，你如果叫我做，我还是会去做的。”把话说得既婉转、又明白，他不会让你做的
他说：“不管有没有法定依据，你都要去做。”说明他是存心的；要想想他为什么找你、不找别人；
有问题请上级拿主意
确实办不了的事情要告诉老板
向老板汇报，是要让老板了解情况，同时也要看看老板的反应
例如：甲乙是死对头，老板叫我去找他们一起做事情
我不说破，会说“好”；一会儿再来报告：“糟糕了，他们两个在吵架，我都不知道怎么讲，我等等再去。”老板自然改变想法，不让你找他们了
如果直接说：“他们两个吵架，我就判断他们两个关系不好，所以我不找他们。”老板说：“哪有这回事，他们吵是因为别的事情，你去找他们。”如此，你就完了
去影响老板改变主意，适当地控制老板的反应；但不能精明（聪明就是不要外露，外露的叫做精明，什么都算得精，别人会怕你）
察言观色，心中有数
管理要做到高层，必须要有这个境界：什么事情一眼就看出来了
通过眼睛看透人心；而职位越高的人，眼睛越没有表情，让你猜不透他在想什么
中国人不收规定的，眼睛往上看；上面的哪个头儿得老板的心，就找谁报告，而非按规定找他的顶头上司
第九章 部属工作做不好领导有责任
指派工作是考验上级的能力
部属事情做不好是领导的责任，是因为领导指派工作不恰当
要对所有部属的能力、水平一清二楚，做到知人善任
要综合考虑每个人的个性、习惯和能力，适才适用
适当分派工作，还要跟踪指导
“跟踪”是做好工作的一个重要环节
安排事情后，派人去看他到底有没有做（和做的对不对）；没有做，就再找个人去问他原因
老板直接去找当事人，他受不了，要派人去告诉他应该怎么做
中国人在沟通时的三句经典
意思是，听话的人你要自己去调整到适合的度，说或不说你自己定，责任你自己负
我告诉你，你就不要告诉别人
你如果要告诉别人，就不要说是我说的
你如果告诉别人，又说是谁说的，我一定说我没说
老板和员工要好聚好散
老板不会轻易辞退员工，但是会交给他的部属去开除员工（风险专家给干部了）
干部则要恰当处理，破解风险
干部：“你现在对工作满意吗？”员工：“很满意。”干部：“你觉得满意，但是有人对你不满意。”员工：“谁呀？”干部：“我也不知道，我只是听说，而且是最近才听说的，你如果觉得你满意，那为什么人家对你不满意啊？”这位员工就开始讲原因了。干部说：“既然有这么多事情，你还觉得你对工作满意吗？”员工：“我不满意。”干部：“那不满意没有关系啊，我给你调一个部门就好了。”员工：“我不要。”如果无论干部怎么说他还是“不要”，那怎么办呀？他就会说：“那我干脆辞职算了。”干部：“那怎么可以辞职，大家在一起好好的，怎么可以辞职呢？”员工：“不行，我非辞职不可。”第二天他就辞职了。
做到好聚好散，不想要一个员工了，反而要留他，留到他很有面子的自己走
部属工作做不好
不能
能力不足，去训练他、培训他就可以了
不为
不肯做
不敢做
不愿意做
如果他平时工作做得很好，而此时不做，就是不愿做
原因
他可能觉得委屈
可能是做了半天，却连一个口头的奖励都没有
认为自己在他人心目中没有什么分量
安抚好能干、耍大牌的部属
越能干的人越喜欢耍大牌
当发现老本心中没有自己，他就不干了：不辞职、不做事情、你讲什么就是不听
作者的做法是，去他家里看他，但嘴上说“没有什么事”，然后说“我告诉你，我不会看错的，我知道我们这个团队所有的人里面你最可靠，你最有能力。我不会看走眼，你不要以为我不会看人。但是，我如果捧你的话，所有的人都要打击你，你会划不来。所以，我会在众人面前压你，但是私底下我会捧你。我现在让你选择，你是让我在公开场合捧你，还是让我在公开场合贬你？”（此为激将法）
上面的做法就属于制度外的软件，这种“拍肩膀”的做法来10次就得配合1次加薪（提供物质），否则就没用了，对方的反应变成——少来这套
第十章 正确处理部属越级报告
越级报告为非常态，不是常态
越级报告非常态，一般是上下级之间的沟通渠道不畅（找直接上司有沟通障碍）
领导甲越级找下属丙正常（叫亲民），但下属不能越级找领导
即使是前者的情形，也得先得先向顶头上司（乙）报告，“总经理是怎么回事呀，他应该找你，怎么找我？到底有什么事，你交代我才去。”得到理解和许可才去
下属直接越级找领导，就会引人怀疑（他就是总经理派来基层卧底的，没人敢跟他在一起了）
处理越级报告的是与非
领导遇到下级的越级汇报，只要把事情暴露出去，就再没有人向你报告了
不要直接听他讲，然后直接替代主管把事情做了（主管心灰意冷、开始讨好下属）；也不要讲你去找自己的直属上司、别给我讲（主管只手遮天）；
认真倾听，但不必亲自处理
打小报告的人是冒着风险的，领导要替他保密，而且要认真倾听
然后说“你讲完了，我统统听懂了，你给乙讲就好了。”乙（他的顶头上司）知道老板都知道了，他就会好好处理的
静观其变，无为而治
基层职员按照老板的吩咐向他的顶头上司报告之后，老板要静观其变
乙一定会找老板解释、找出很多理由，老板一定要说：“没关系，你去处理好了，你处理事情向来都很有把握的，这种小事情还难得倒你吗？”
人一定要先懂得无为，你才会大有为
老板不要自己很厉害，而是能做很厉害的人的老板
认真与部属沟通
自己作为中层干部乙
首先，要先检讨自己
其次，一定要去找下属丙
对他说：“你去找老板这是很好的事情，因为老板是我的，也是你的，我可以找他，你也可以找。”
于是丙会告诉你，他是不得已的。你要诚恳地对他讲：“没有关系，你以前讲了几次我都没有听清楚，但现在再讲给我听听，大家好好想想。”
不要刁难丙，认真想办法解决问题，改正自己的错误
做错了不要后悔、不要骂人，冷静思考自己错的不对的地方；也不必给他人道歉，好好跟对方谈，找到共同点一起努力解决问题
作为中层干部，要让你的部属感觉到，你这儿的渠道是通的
要去照顾他，你照顾他，他就跟你沟通
如果员工下班就走，都不跟你打个招呼，作为领导就应该知道，你在他心中已经没有地位了
各居其位，各自修炼，各安其所
作为越级报告的丙
一定是多次沟通都没有成功，丙才可以越级报告，这样其他人才会理解和同情他
作者的方法
我要是丙的话，我既不越级报告，也根本不会找我的顶头上司
我会找顶头上司的助理谈：“你跟我们的老板比较接近，你知道什么时候讲，你也知道怎么讲，所以我现在把这个情况向你报告，你能讲就讲，不能讲就不要勉强。”
他一定帮我去讲，因为他要表示他的能耐；因为我通过他，就是给他面子，就是尊重他
各个阶层的定位不一样，角色扮演不同，磨炼自己的一套功夫，你越来越轻松、越来越快乐，就表明你的方法是对的
第十一章 上级越级指示部属要回应
上下够不着，中间最难受
上级甲跨过自己直接下属丙安排工作，搞得乙很被动
反对的话一定是乙吃亏：老板会责备我都找不到你人，还没骂你呢
越级安排工作后，上级还会问乙进展如何，如果乙反问：“哪件事情？”甲会很生气“你连自己的下属在做什么都不知道，还当什么主管？”
甲会直接去找丙指示，但是回头来问乙，考验考验乙的领导能力怎么样，是否掌握得住自己的部属
其他部门经理也可能跨过乙，直接找他的下属丙，丙会看两个经理谁更被老板看重就听谁的话
不抗议，不询问
乙不要抱怨、不要怀疑甲
第一，你无法避免这种问题，抱怨无用
第二，你不要去怀疑甲，因为甲不一定是恶意的
甲可能是恶意的，是故意兜圈子，看看乙怎么办
中层干部既不可抱怨领导，也不可硬压下级
把大家叫来，说以后领导交代你们的事情都要汇报给我；
下属嘴巴上说好好好，就是不汇报，你也没办法；所以不能用强制手段
用和婉的态度应对
乙可以把部属找来说：“老板比我大，他可以找我，当然可以找你们，没有错。以后凡是老板要你们做的事情，你们去做就是了，根本不用告诉我。因为你不告诉我，是要做的；告诉我，也是要做的。”
这些话先把老板那边安稳住了，不要以为我在发牢骚，假如老板对我不利的时候，他一定会派人在旁边看看我有没有发牢骚，我要防到这一点
下属心理会想：他怎么这样讲话呢？他们会有一种期待，希望乙给他们一些指示
自行承接越级指示须自行负责
继续，乙可以说
乙应该这样说：“不过，我们话讲清楚，需要我负责的，你一定要告诉我，我到时候才会负责；不需要我负责的，千万不要告诉我。”
这样甲安排的工作，丙才会告诉乙，因为他们不愿意负责
上面的动作平时就要做，否则亡羊补牢、为时已晚
乙要和丙达成共识：大老板交代丙的事情，丙告诉乙的，乙都替他担待
假设丙没有告诉乙，乙会假装不知道，让丙自己去承受；一次教训以后，所有的人遇到这种情况，都会乖乖地告诉乙
关键就在于要让部属看清楚来找你的好处和不来找你的坏处
乙并不要求丙把甲找他的事情统统告诉乙，因为有些是老板的机密事情，且知道太多机密，对自己是非常不利的
教训与宽容并举
另一种情况
丙一开始没有给乙报告，但是后来他自己处理不了了，再来找乙
乙完全不要理丙，要装作不知道。还要对他说，如果你早让我知道的话，一定不会这样的。要让丙在那里难受，让他受尽折磨。
这就叫做善门难开，不做滥好人
其他人看笑话，或者也同意乙，那就是丙平常做人太差
其他人私下劝乙、为丙请情，那乙就再衡量，留下余地
我们做每一件事情都有用意，绝不能马虎——每一关、每一卡都有作用
对待中国人，该教训的时候不要手软，该宽容的时候不要吝啬
我们要把握好度，先柔后刚，要做到不要让人家翻脸
中国人表面都很客气，其实内心相当绝情
老板做事要留有余地
任何事都要留有余地
甲只能偶尔越级找丙，目的也应该很明确
一，考验一下乙的反应能力
二，故意让乙难堪。因为甲对有些事情不满意，可是又不能讲
做任何事情要考虑以后好不好见面，要留有余地
要学会聆听言外之意
乙领悟过来可能是出现了什么过节，就会找甲的秘书打听
秘书会看平时乙对他好不好，不好的话就不会帮他去沟通，反而告诉乙“没事，不必太疑心，也不必想那么多”，这就把乙的沟通渠道堵死了
乙要采取补救措施，但是在中国道歉和解释是没用的，得采取实际行动让对方看到自己的诚意
如果我是甲，感觉乙是为那件事情来表示歉意的，就放过他了，我会告诉他说：“其实那件事情，你办不如丙办。我给你，你比较为难，你要转达也不是，你不转达，他们没有办法办，所以我干脆不难为你了。”
承接越级指示要慎重
丙遇到大领导越级找自己
想一想为什么甲会找你，甲找你是要给你的直接上司难堪的？
丙一定要向乙报告，但要善意、婉转，告诉乙：“刚才大老板是来找你的，正好你在忙，他交代我要向你报告。”
但丙如果觉得这件事情有关大老板的私密性，应另当别论
对待平行同事的越位指示要留心
找其他部门的人，要照会一下主管乙：“老兄，我有一件事情想请你帮忙。”经过他允许后，直接找丙谈就好了。（不要直接跨部门越级指示）
作为乙，遇到这事不可不闻不问：任何事情只要有风吹草动，而你完全不处理，就是表示你鼓励这样做
乙可以和他的左右手说：“哎，我想把他调到这个单位去。”
这是暗示丙：既然那么热心，干脆过去就好了嘛，以后别在我这个部门了
乙可以给丙很多假情报
丙给其他人透漏假情报的目的是警告他：不要太明显
领导要利用人在职场的心态来制衡
第一个怕丢掉工作；第二个怕被冷落；第三个怕挤不到部门核心里面去
第十二章 向上级报告应择时机
尊重领导
西方的人际关系是彼此平等才有的，在中国没有人际关系，有的是伦理关系
例如
老板没有坐下，谁都不敢坐下
宴会上长辈不动筷，小辈不会先动筷
对老板绝对做到礼让三分，不能、也不可能跟他平起平坐
带着方案去请示
不可以问上级问题，这等于把责任推给他
遇事需要请示时先要说明：现在有一件事情，状况是这样的……然后再看主管要不要听下去
① 他根本就不想听，表示他知道，就不用再啰嗦什么，他不讲话是给你面子
② 他完全没有反应，就表示他都知道了，你也没有必要再说下去了
③ 他会看着你，很专心地听，就表示他不知道，或者他已经知道但还想听你怎么说（这就是为什么我们强调讲话的时候要看对方的眼睛，因为你可以看出对方心里的想法）。这时，你就接着说你跟某某研讨过，结果是这样的，但是不敢决定，所以提出来请示
着腹案请示上级是向上报告的重要原则
报告只说过程和想法
接下来，主管一定会问：“你觉得怎么样比较好？”
遇到问题要了解现状，然后有些腹案，带着腹案去让老板做决定
报告要分三段讲
说话简明扼要
一个人如果不能训练到3分钟内把要点说完，这个人就没有沟通能力
报告可以分三段
话一口气讲完的人会惹人讨厌
第一段说完，如果上司不想听了，后面就不必讲了
如果上司继续要听，就说第二段；上司还要继续听，再说第三段
一个好的部属要做到既让老板不操心，又要很尊重老板；前者让老板觉得你没用，后者让老板觉得你功高盖主
发生分歧要调整
情形：部属准备的解决方案与老板心目当中可能产生的方案有出入
我们能想到的都很有限，真正的好答案往往是我们没有想到的那个
作者的建议（作为老板）
面无表情，然后说，“你再想想看，还有没有更好的办法。”想不出来没有关系，“回去再找别人研究一下”
充分挖掘部属的能力
从部属的角度看，如果老板对你的方案没有表示赞成，你一定要再想；实在更好的办法就实话实说，老板就会再问别人，在各种意见碰撞中找到好的决策
报告要择时、择机，点到为止
向上级报告，注意时机
例如老板电话教你过来下；去老板房间发现有客人
此时不要讲话，因为你搞不清楚；先跟客人打招呼，不要自我介绍；站在旁边，老板要让你讲话自然会叫你
如果老板说，你去倒杯茶来；你就说，是是是，去倒好茶就回去了（老板是暗示你赶快回去）
向上级报告的事情会伤害到你的同事，怎么办
要替对方圆一圆场，不要出卖任何同事，否则对方会报复你；这样跟老板讲：“这件事情，我跟某人谈的结果，他有一点意见，不过我相信他只是现在这样想，很快会改变的。”
确实是同事的问题，要轻描淡写，点到即止；要对老板说：“他目前有一种想法，不过相信他很快会改过来的，目前的想法也许有他的道理。”然后观察老板是否支持他的想法
主动去向老板汇报
跟老板的助理打个招呼：“我现在要找老板，报告某件事情方不方便？”
做事情要试一试：先用那种无关紧要的事情拜托他，试一下就知道他会否尽心尽力帮助我们做事
部属不主动去找老板是对的
做到让老板找你
抓住开会的时候好好表现，要注意表现到让老板对你印象很好、但是你的上级不会打击你
第十三章 少向部属做指示
少做指示，要借用别人的智慧
少骂人
少发脾气，对发脾气要做“火性管理”
想少发脾气，就要少做指示；自己的头脑是由极限的，所以要利用他人的头脑
很少说话，但一说话所有人都按照他的话去做
要让自己的部属开动脑筋，让下属们去表现，而不是自己表现
深藏不露
有判断力、有选择力、有声望，才有资格深藏不露
中国人讲深藏不露就是要露，是站在不露的立场上来露
在该露的时候才露：露的时候你不露，人家就看不起你；不应该露的时候乱露，人家就会看笑话
提出问题让部属制订方案
不给部属任何答案，不做任何指示
人对上级的指示最多尽力而为，应付应付、敷衍敷衍
可是对自己的承诺会全力以赴
他自己承诺了就必须全力以赴
把自己的意见变成部属的意见，让他自己说，他一说，就是在承诺。老板还要进一步问部属：“你说这样，你做得到吗？你未免理想太高了。”
当老板的要让部属去动脑筋，要将思考成果变成他的承诺
集众人之智
领导必备习惯：一件事情最好有几个解决方案
这样获取多个解决方案
和部属讲话，要面无表情；没有表情大家就猜不透，就会继续讲第二个、第三个、第四个方案
统统不要点评，只讲一句话：“还有吗？”（不要否定或赞成哪一个）
要请没有讲话的人说看法，要动员大家，直到实在没有人再想出办法来
要让这些部属们思来想去，把所有智慧都发挥出来，然后再说：“我们暂时就这样定了。”还有时间去问问其他人的想法
把指示放在腹中
老板要把自己的指示变成大家的共同意愿——是他自己选择的，他责无旁贷
如果大家提出来的方案都不可行，唯独那个可行的方案是老板自己想到的；要跟助理讲，暗示他为什么大家没有想到这些。助理一定会向外去讲；这样就会有人提出来了
让部属多动脑筋找出最佳方案
提出一个意见之后，老板要让大家分析这个方案的利弊在哪里
在没有决定之前，要广开言路，让所有人把意见都说出来；在决定以后，就必须很专制，谁都不许改。这才是老板
中层干部要学会承上启下
直接把大老板的话往下传，叫做出卖老板
所有的事情都要通过你的次一级的干部去做，这才叫领导
把老板的指示变成下面主动的要求；但我们要用好好商量的办法，不可以用直接下命令的办法
保持紧急时发号施令的权力
我们说深藏不露就是要露，就是紧急的时候露；如果老板平时经常发号施令，到紧急情况时就完全没有效果了
当你需要用魄力的时候，因为你平常很尊重大家，大家不会认为你很霸道
第十四章 善待平行同事
平行同事一般大
平行关系里，大家都是一样大，谁也不怕谁
让同事间竞争，大家就变成了敌人
老板太相信一个维度的东西，下属就会利用你相信的东西来骗你
凡是百分之百的东西都是骗人的，要提高警觉；参参差差的，才是真相
将心比心，互相体谅
中国人是这样的，你尊重他，他很讲理，很有度量；你压迫他，他就抗拒，不理你
平行单位最好是将心比心，站在对方的立场考虑问题；同事相处要善待，好处要分享，错处要担待
同级之间要照顾
一个人要显得出色，就是会照顾别人；有能力照顾别人，说明你已经很出色了
第一，你会照顾别人，说明你有思想、有意识，能顾及别人、有大局观
第二，你有能力照顾别人，讲的是能力，因为你不仅自己能做好、还有余力帮助别人
一个人有没有升迁的希望，是由高层来决定的，高层一定按照自己的标准来选择，你的思维越靠近高层，你的机会就越多
要保证跟你打交道不会吃亏
同级也不一般高
做到地下领袖，例如同样是经理，老板会更尊重某些人、老板会问他的意见
做到这一点，要看年龄、资历，要看声望
你要做任何事情，要先去跟财务经理打交道，把财源找到，你才能讲话
与同级相处不要太计较
作为中层干部，要想跟平行的同事搞好关系，肯定是需要一些途径的，也需要有一些来由才好去做
比如，只要得到奖金你就要赶快请客，抓住机会联络感情，紧要关头人家才会帮你的忙
老板给你好处，一定要跟大家分享，不要独吞
能帮忙时尽量帮忙
你的同级、同事想求得你的帮助时，你愿意帮他，也帮得很好，这是你跟同事搞好关系的一种方式
老板鼓励你时，你不要真的以为是你自己努力的结果，否则大家就不会帮你了
同事之间要善待
不要太计较
把自己的事情搞好，少管人家的闲事，这就是本位主义
公司要考核部门经理，他就有本位主义，所以作者不建议实施数字管理
得到好处要分享
你什么好处也没有得到，大家不会计较你；你一得到好处就要分享，大家都高兴
要替各部门担待一些
当别人有危难时，你不要隔岸观火，不要在旁边冷笑，你拉他一把，将来人家也会拉你一把
要得到老板的信任
你只要得到老板的信任，所有的部门都会非常配合你
不要讨好老板，不要拍马屁，但是要做到他很赏识你
竞争：你看有则有，你看无则无
作者主张互助，而非竞争
第十五章 指派新任务要量才适用
企业不断增加新任务
知道公司的运营状态
第一，人员没有增加，但是却不断地产生新的业务，企业运营很正常
第二，人员没有增加，也没有产生新的业务——企业已经开始萎缩了
第三，增加了新的业务，马上又要增加人——成本提高了
增加新业务不一定要加人，如果要加人就要给他足够的工作负荷，能增产增收才是有用的
中层接受老板指派的新任务，越往基层，业务越派不出去
让下级心甘情愿地接受新任务
增事不增人的难题
对部属有所了解和掌握，量才适用，让部属理解你的用意和难处，主动承接新的任务
原则上永远让次你一级的人去忙（直接下级）
由情入理
不要讲道理，对方反而会跟你讲道理
当主管遇到困难时，部属反过来会开导、劝慰他
中国人你充分尊重他，他会非常讲理
不要强制人做事
如果想强制别人做，你还请他来商量，那你就是虚伪，你就是在耍权术
做事不动脑筋，一切公事公办，这是行不通的；要有点花样，而非直来直去的
用简化、合并、重组的方法调整原有工作
简化
检查他手上现有的工作，能把它简化掉就简化掉
合并
大家都做没有必要，把三个人的工作合并在一起，一个人做就好了
重组
调整一下流程，确保顺畅
找办法减轻工作量、减少工作时间，但不影响效果
指派新工作要量才适用
不能让人超负荷工作
在人绷紧疲惫的手， 让他松一松，恢复弹性
指派新任务由主管控制
主控权永远在主管手中，一定要想方设法把指派新任务这件事做到对方心甘情愿
员工只有热心是没用的，重要的是有担当的能力，因此作者不鼓励员工争取新任务
适当少派好差事给不接受指派者
对付捣蛋的人(部属跟你强硬）
第一，不让他出差（说是苦差，但大家都抢着去）
第二，有加班机会不给他
第三，升迁以后把他压倒
当一个部属太强硬时，主管就要考虑到他另有企图
他是在借题发挥，不是真的很强硬：你平常看不起我，现在到紧要关头要我帮你忙，甭想！他只是在表达这个意愿而已
另外，部属不接受你新指派的任务，有可能是他心里有怨气
第十六章 实施走动式管理确保如期完成任务
如期完成任务
任何任务必须要有一个预期完成的时间
我们要求部属做一件事情时一定要问他：什么时候会做完？什么时候可以做好？部属告知你以后，你还要再问问他：“你有把握吗？”
不要等到最后才发现
到最后才发现，主管有责任
管对完成任务有监督、考察、跟踪、催办的责任；不能等到最后一刻才验收
如果说部属没有能力完成，一定要告诉主管，然后请别人做
实施“走动式管理”，不会发生意外
当主管将工作指派下去后，一定要求部属不定期地向自己汇报
主管要跑来跑去，要部属们跟自己汇报，及时握任务的进度
老板需要了解情况，希望部属能直接向他汇报；所以，见到老板，你要抓住机会向他报告（让他放心）
要及早想办法解决进度问题
问题：任务没有按进度完成时
从一开始写计划就要尽量考虑到意外情况
当没完成任务时我们都会找理由推脱，但主管要拒绝各种理由
要树立大家的观念，你一个人没完成任务，就影响后继的工作，导致大家都白做了
对于主管来说，就要掌握生产进度、工程进度，随时随地发现问题，想办法及时补救
因人而异，一切都在控制之中
管理就是了解每个人的状况
对不同的人采用不同的方式，这叫做因人而异
例如这个人平常没信用，做事非常拖拉，安排一件事情明明是10天完成的你就跟她讲5天要完成
管理要因人而异
“管理”，就是一切都在控制之中
对不同的人讲不同的话、用不同的策略
管理的原则：“无人不可用”
每个人都各有所长，要用人之长
要造就有用之人，要出精品
要有补救方案才妥当
要有解决实际问题的办法，要有多个预案
例如，不能如期完成任务，影响到客户：把真实情况告诉客户，想办法尽快完成任务，而且两边可以同时处理
绝不能降低质量
事情要延期，不延期会影响质量
① 告诉客户，让他稍等一等，即使有可能会丢掉这份合同，也要保证质量
② 告诉客户，可以按期完成，但是质量可能会受到影响
现在交工是不耽误对方的事，一定要负责到时候收回，把高质量、货真价实的东西给对方(保证时间和质量）
第十七章 如何处理部属的错误
预防为先
不能放过部属的错误，但要讲究方法，让部属知道错误、而且会改过
要预防部属犯错
老板要教导部属：做任何事情，事先要有充分准备，形成习惯
要有预测能力：对部属完成事情的能力，事先有判断；让部属知道自己的未来，为自己的未来负责
派人实地检查部属的工作
当局者迷，要派另外的人去检查以便找到问题（还不让对方知道）
不直接告诉他哪里有错，因为一直接讲究撕破脸了（对方没了面子就干脆不要面子，你反而被动了）
要对方的错误，还要让他有面子，e.g.
乙一检查，告诉我：“标书写错了。”我绝对不会怪甲，我会问他：“标书是你自己写的吗？”
他说是他自己写的。我就会说：“那你可能太忙了，去检查一下，好像有错误。”
指出部属错误要有策略
指出部属错误的“三明治法”：赞美+批评+赞美
如果一件事情做得没有效，你就不要做，因为那是徒劳无功的，例如直接指出错误
初犯不罚，再犯不赦
第一次犯错是无心的，要允许他犯错，否则他就不敢做事了；纠正后，第二次再犯错就是有意识地犯法，不能放过
事先要把原则定出来，处理问题就简单明了了
重在教育过程
初犯不罚，目的是让初犯者接受教训，给他再次做事的机会
教育得有一套方法，让对方充分认识到错误的严重性
做法举例：2个员工上班时间去打电玩
喊其他人去叫他俩没人愿意去，只能主管自己上：
① 去了那边我就假装没有看到他们，而让他们两个看到我，然后我就走了
② 他俩回来后，掩饰的话就戳穿事实，找借口解释就保留他的面子，就说：“太好了，工作就好了。”
③ 等他俩去工作了，就慢慢走到老板办公室，让他们看到
④ 谈完其他事情，就把他俩的事情告诉老板，说：“这个风气不可长，我要给他们记个大过，但要老板你做人情放过他们。”
⑤ 回去找他俩说，“刚才我去看老板，我去打听打听，老板知不知道你们两个跑出去的事情，如果只有我知道的话，我们就算了。大家老同事，我干吗找你麻烦，没有想到老板知道。”我就反问他们怎么办，把这个难题抛给他们
⑥ 对方认罚，我说：“那这样好了，我把你们供出来，然后看看老板怎么处理？”他们说：“没有问题，你供吧。”
⑦ 老板把他俩叫去询问，他们会骂主管；老板就告诉他们：“你们两个真是看错你们的主管了，要知道你们的主管为这件事情，到我这里跑了两三趟，都是在求情的，你们这样没有良心，太糟糕了。”
⑧ 他俩能认识到错误，老板就说：“没有关系，人不是圣贤，你们又不是故意跑出去的，你们的主管也替你们求情，他的报告只是要给你们记过，但是我看现在也不必了。你们两个在这里签个名，从此不犯，我们就不管了；如果犯第二次，两罪一起罚，怎么样？”
管理干部重在做人，教育员工要诚心诚意
我们教育的整个过程要让他铭刻在心，牢记这个教训
让他知道你是好意，你不是故意耍他，而是诚心想帮他改正错误
第十八章 做事是否合理的判断准则
人性喜欢合理，但合理与否很难讲
理不易明，道理不容易讲清楚：很多事情，很多时候，说到差不多就不能再说了，再说下去就越说越糊涂；理本身是永远讲不清楚的，因为理是变动的
测不准：你测得很准以后，它又变动了，情况是变化的
妙不可言：真理是妙不可言的，文章本身就有歧义、各人的理解不一；一件事不说，大家心里有数，一说出来就已经变味了
理解四个字：“位”、“时”、“中”、“应”，这是做事合理与否的基本测试法则
做事先定位，位置不同则道理不同
“位”，是位置的“位”
人生其实就是抢位置而已，没有抢到位置，有天大的本领也无处施展——因为你不在那个位置上
要先把位置定下来，因为位置不同则道理不同
时也，命也；势可以造，时只能等
“时”，是时间的“时”
时机好时，你少努力也会成功；时机不好时，你再努力也不会成功
合理是“中”，不合理是“不中”
“位”与“势”决定事情是否合理，合理即“中”，不合理即“不中”
遇到问题，你首先要想一想：时机对不对
其次，要想一想：势头好不好？一看自己势单力薄，就不如不讲
再次，要讲话还要再看看自己的身份，讲这些话合适不合适
另外，还要再看看这个场合可以讲吗？讲的这些内容合适吗？
做事合理与否看看反应就知道
“应”，是反应的“应”；大家的反应好，就合理
说话的人随时可以调整自己，例如
你向老板汇报说：“这件事情很不顺利。”他的脸色不好看，他是在暗示你：在这个场合不要讲这种话
你接着说：“不过跟以前比起来还算不错，但是大家还是要努力。”老板的脸色马上就好转了
实际上，你的意图是在测试他的反应好不好
灵活运用合理的标准
干部没有权力批评老板
部属是没有权力批评老板的，因为你永远不了解他；老板占据的这个位置，是我们永远无法企及的
老板称职，当然服从他，否则就自找倒霉；老板如果不称职呢，他没资格当老板、但他却是老板（所以，作者讲身居高位的人要谦虚）
第十九章 人性管理的“六字要诀”
六个字：两难、兼顾、合理
做事情、做学问都要“摸着石头过河”
西方人做学问一来就要给定义，但定义会把我们的脑筋固化；中国人的思路则是摸着石头过河（试错），每个人都有自己的定义
做任何事以“两难”为起点
中国社会处处是“两难”——没有一条路可走，两条路都不可走
进退两难、左右为难
身处“两难”要会“兼顾”
用兼顾的方法，避免做出明确的选择
说话含含糊糊最保险；是否明确，是因人、因事而合理变动的
“兼顾”不了求“合理”
恰到好处是很难的，合理就是恰到好处，我们把它叫做到位
遇事三思而后行
遇事要先设置两难情境
在处理看上去很简单的事情时，也要先把它想象成两难，再来考虑方案，这样才会周全，不会出错
当大家的意识没有统一、没有认定时，不管你怎么做都是见仁见智，都有人赞成、有人不赞成，就会得罪人；用推、拖、拉的方式“打太极拳”把自己摘出来
其次才能考虑兼顾
兼顾，就是把事情合起来想，不要分开来想
例如，我们不要生硬地说：“我不同意你的意见。”；很多中国人提反对意见时，总讲“我很赞成，不过……”，先说好话让对方把你当朋友，你再去讲
合理是变动的，因人、因事、因地而不同
做事万事小心，要有很多顾虑
第三种处境也许是最好的解决方案
当我们面临“必须要选择”的处境时，要尽量把它化解掉
突破困境：在两难处境当中，选择第三种处境；就是在东也不行、西也不行的时候，在东、西中间的其他方向去寻找出路
第二十章 实施人性管理的目的
中国式管理的要义就是人性管理；中国式管理有三点目标：第一是降低成本；第二是发挥潜力；第三是协同一致。
降低成本的有效方法
不断地降低成本是当今的生存之道，人性管理方法（中国式管理）在降低成本方面更为有效
让大家乐于工作，发挥潜力
人性管理的这套方法就是充分尊重每一个员工，给他发挥才干的空间，把自己的潜力充分发挥出来，做到“以一当十”
当主管的不要决定，要让部属自己决定；不要命令，要商量；他如果自己愿意做十件事情，他就很愉快；
在无法降低工资的情况下，让一个人愿意做三个人的活，就降低了企业承恩
大家合作协同，组织才有力量
协同一致很重要：要协同一致，合作牢固，组织就有组织力
唯一的途径：人性管理
人性是变化的，管理要顺应人性
管理也要“与时俱进”
“合理”就是“与时俱进”；管理的“与时俱进”，就是随着时间的改变，在管理的观念、对策、方法等方面做不同的改善
尊重员工的尊严
员工有不同的心思，管理要针对员工的不同情况，有针对性地做决策
人性管理适用于各种管理模式
中国文化理应作为企业的主流文化
在中国就用中国人的方式解决问题，实施本土化管理
第二十一章 实施人性管理的方法
人性管理的基本理念归纳概括为三句话：以人为本，与时俱进，合理调整
21世纪是中国的世纪
不要讲“人力资源管理”
将人当做一种资源，就是根本不把人当人看
认为要把人力资源部改称人员发展部
不要存心去管人
管理者不管人，要理人，要尊重员工，给他面子，让他高高兴兴地去做事情
不要忽略人的情绪
让人家心里愉快，情绪舒展，人家才愿意跟你打交道
不要讨论人性的善恶，人富有可塑性
人性是可以改变的，只要你引导得好，员工统统向善
中国人善变是民族特性
西方人比较容易满足；中国人“得寸进尺”，永远不满足
不要开口闭口就讲法
讲法是政府不得已的事情，中国人以理为中心，要讲请
一切皆以“情”为出发点，做事因循“情”、“理”、“法”
人性管理的原则
有成绩时要感谢上司给了你机会
人性管理要由情入理：上对下，要考虑下的情绪；下对上，也要考虑上的情绪
功高震主，死得更快：当事情做好了以后老板就翻脸了，那老板的本意就是叫你走；当越有成就时，越要谦虚，把功劳让给老板，自己就平安